沒有那場(chǎng)“刮骨療毒”式的改革，無印良品早就掛了

從“無印神話”到垂死掙扎

1980年12月，無印良品作為大型超市西友的自有品牌問世，在全球經(jīng)濟(jì)萎靡不振的情形下將“便宜”和“高質(zhì)量”這兩個(gè)容易相互矛盾的要素結(jié)合起來，迅速獲得了消費(fèi)者的青睞。1989年6月，無印良品事業(yè)部從西友集團(tuán)分離并獨(dú)立，以注冊(cè)資金1億日元的良品計(jì)劃株式會(huì)社為身份，開始了全新的征程。在日本泡沫經(jīng)濟(jì)崩潰以后，無印良品業(yè)績?cè)鲩L勢(shì)如破竹。

1990年到1999年，無印良品的銷售額從245億1000萬日元升到1066億9000萬日元，在九年時(shí)間里變?yōu)樵瓉頎I業(yè)額的4.4倍；經(jīng)常利潤總額從1億2500日元升到107倍的133億6000萬日元，經(jīng)常利潤率由0.5%攀升到12.5%，一躍成為流通行業(yè)中為數(shù)不多的高利潤企業(yè)。

1993年到1999年的七年時(shí)間里，無印良品每年的利潤和銷售額與前一年相比，都維持兩位數(shù)增長。在日本消費(fèi)陷入嚴(yán)重低迷的情況下，無印良品的理念適應(yīng)了時(shí)代需求，在這種情況下，20世紀(jì)90年代后半期，一直不斷發(fā)展壯大的無印良品便鑄造了“無印神話”。

1993年后，無印良品的商品種類有了大幅度增加，隨著開店邀請(qǐng)的紛至沓來，其賣場(chǎng)日益大型化。1998年在東京證券交易所二部上市，此后開設(shè)了更多的店鋪。由于跟超市相比無印良品的顧客層比較受限，其商品實(shí)力無法適應(yīng)賣場(chǎng)大型化的步伐，導(dǎo)致了后來業(yè)績的失控。從2000年開始，無印良品顯現(xiàn)出異常情況，直營店鋪的銷售業(yè)績不斷下滑。2001年，無印良品自成立以來首次出現(xiàn)經(jīng)營虧損。

在海外業(yè)務(wù)方面，雖然無印良品1991年在中國香港開設(shè)店鋪，1995年在新加坡開店，早早完成進(jìn)入亞洲的目標(biāo)，但后來因?yàn)榻?jīng)營不善，這些店鋪都沒有逃過關(guān)門的命運(yùn)，無印良品在亞洲市場(chǎng)上消失了一段時(shí)間。1998年無印良品在英國開設(shè)了4家店鋪，2000年良品計(jì)劃在巴黎盧浮宮美術(shù)館的地下街開始店鋪，在年末增至8家店鋪之后，第二年便因經(jīng)營不善關(guān)掉了眾多店鋪，僅剩四家。良品計(jì)劃的歐洲戰(zhàn)略從此陷入了停滯整頓階段。

無印良品在埋頭擴(kuò)大張略的過程中，顧客對(duì)它的評(píng)價(jià)明顯降低，顧客的不滿在業(yè)績方面也明顯表現(xiàn)出來，股市也遭遇重創(chuàng)。曾經(jīng)創(chuàng)造無印神話的原動(dòng)力此時(shí)變得支離破碎，無印良品由盛轉(zhuǎn)衰。

神話破滅原因何在？

對(duì)于良品計(jì)劃業(yè)績突然下滑，社長松井總結(jié)出了8條原因。這些原因之間都是相互關(guān)聯(lián)、相互影響的，各個(gè)要素的相互重疊，給無印良品的業(yè)績帶來了嚴(yán)重問題。

1. 成功帶來的自滿情緒

與其他同行業(yè)公司在泡沫經(jīng)濟(jì)崩潰后處于蕭條中相反，無印良品在1990—1999十年時(shí)間里業(yè)績一直呈現(xiàn)逐年攀升趨勢(shì)，成長軌跡極其強(qiáng)勢(shì)。經(jīng)歷成功之后，全體職工不知不覺變得自滿起來，“大家都認(rèn)為自己做得很好，以至于變得過度自信。”此時(shí)，無印良品的員工認(rèn)為，不需要向其他公司學(xué)習(xí)，只要維持現(xiàn)狀即可，由此，大家失去了謙虛的態(tài)度和用心做事的優(yōu)秀品質(zhì)。

2. 大企業(yè)通病的腐蝕

公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)變得過于龐大以至于僵化，過分強(qiáng)調(diào)縱向組織結(jié)構(gòu)，很多情況下，企業(yè)的運(yùn)行速度都顯現(xiàn)出遲緩的征兆。僵化的組織對(duì)商品開發(fā)產(chǎn)生了負(fù)面影響，致使公司無法對(duì)暢銷商品做出迅速應(yīng)對(duì)。

同時(shí)，作為決策機(jī)關(guān)會(huì)議——董事會(huì)議，成了一種形式上的例行公事。此時(shí)，無印良品幾乎每個(gè)項(xiàng)目都采取董事會(huì)舉手表決制，根據(jù)少數(shù)服從多數(shù)的原則決定是否開店。回憶當(dāng)時(shí)的光景，松井說：“那時(shí)的狀態(tài)好比眾愚政治。”此外，店鋪數(shù)量劇增后，員工在進(jìn)入公司兩三年后，幾乎全部升職為店長，導(dǎo)致員工失去了緊迫感。

3. 忘記根本，只顧眼前

針對(duì)業(yè)績下滑，無印良品自始至終都采取了治標(biāo)不治本的短期性應(yīng)對(duì)措施。店面銷售額的下落使得很多方面都陷入了無序混亂狀態(tài)。最為典型的就是當(dāng)時(shí)形勢(shì)最為嚴(yán)峻的服飾雜貨部，此部門短短三年時(shí)間里，更換了五任部長。

不僅如此，在商品開放上，無印良品也只是采取了應(yīng)急策略，比如，模仿其他公司暢銷商品的設(shè)計(jì)，或者一改商品原本只有黑百和自然色的基調(diào)，而加入其他顏色，并將這些無視無印良品“原則”的商品擺上了店鋪的貨架。

4. 品牌自身的弱化

無印良品在打造品牌上也出現(xiàn)了懈怠，導(dǎo)致品牌自身出現(xiàn)弱化。松井回憶，無印良品在1986年前后完成了品牌形象的樹立，90年代，這種理念還領(lǐng)先于時(shí)代。但時(shí)代在進(jìn)步，消費(fèi)者的信息收集能力也在飛速提高。同時(shí)，其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的商品生產(chǎn)也提高到了可以與無印良品抗衡的水準(zhǔn)。在這種情況下，十多年前便再未打造錘煉的品牌也必然無法應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的巨大變化。

5. 店鋪開發(fā)戰(zhàn)略的失敗

良品計(jì)劃對(duì)店鋪開發(fā)戰(zhàn)略的判斷失誤主要表現(xiàn)在：店鋪規(guī)模過大；過于急速開發(fā)店鋪。在擴(kuò)充商品商品生產(chǎn)和完善供給體制之前，無印良品優(yōu)先做的是擴(kuò)展店鋪面積。也就是說，無印良品是一家依靠開設(shè)更大規(guī)模的店鋪，隨后才進(jìn)行商品開發(fā)而發(fā)展起來的企業(yè)。在店鋪規(guī)模發(fā)展到1000平方米的時(shí)候，這種模式還未見不妥，但在面積擴(kuò)大到1500平米后，無印良品的業(yè)績就開始走下坡路了。

6. 社長新舊更替

良品計(jì)劃的創(chuàng)始人木內(nèi)政雄社長于1997年8月回西友工作，專務(wù)賀馨成為了新的社長。對(duì)此，松井說：“社長的更替對(duì)企業(yè)而言是非常重大的風(fēng)險(xiǎn)。”而良品計(jì)劃恰恰未能順利度過這一時(shí)期。

松井指出：“從創(chuàng)始人手里接管過管理權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)行事必須謹(jǐn)慎，并且一定要有組織能力。為了使企業(yè)能夠不斷發(fā)展，建立完備的組織體系和創(chuàng)造相應(yīng)的公司氛圍是非常重要的。而無印良品的以上條件都未具備的時(shí)候，公司就脫離了創(chuàng)始人的指導(dǎo)和運(yùn)作。”

7. 對(duì)專于制造的初衷產(chǎn)生了搖擺

兼任商品總部部長的董事專務(wù)金井曾說道：“無印良品原本是靠消除‘能賣掉就行’這一盈利主義的思想在服裝界立足的。”而此時(shí)，從顧客角度思考的企業(yè)變得“只要能夠在市場(chǎng)上得到褒獎(jiǎng)，就按照業(yè)內(nèi)分析師的觀點(diǎn)去生產(chǎn)商品，完全拋棄了從消費(fèi)者角度出發(fā)的換位思考方式。”

回憶當(dāng)時(shí)的情景，金井補(bǔ)充道：“銷售固然重要，但當(dāng)無印良品將心思全用在生產(chǎn)暢銷產(chǎn)品的時(shí)候，本身所擁有的優(yōu)良品質(zhì)也隨之消失，顧客也會(huì)棄之而去。”與此同時(shí)，良品計(jì)劃內(nèi)部也不停陷入僵化的沼澤。公司內(nèi)部采用的全部是管理型體制，與此相對(duì)，打破腐朽、推陳出新的力量正在不斷減弱。在此情況下，無印良品更無法集中力量去改變公司內(nèi)部背離成立初衷這一現(xiàn)象了。

8. 優(yōu)衣庫及大創(chuàng)等勁敵的出現(xiàn)

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的強(qiáng)勢(shì)崛起加速了無印良品的衰敗。在2000年前后，服飾雜貨、生活用品和食品這三個(gè)部門都因?yàn)楦鱾€(gè)領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的強(qiáng)大攻勢(shì)而大受影響。松井表示：“在主營的商品市場(chǎng)里，新的企業(yè)不斷崛起。而這時(shí)公司整體實(shí)力都在減弱，因此這些外部因素的影響也非常大。”

“刮骨療傷”自我改革

為了推動(dòng)企業(yè)的構(gòu)造改革，良品計(jì)劃在公司內(nèi)部設(shè)置了七個(gè)經(jīng)營改革項(xiàng)目。

1. 清理堆積如山的存貨

過量生產(chǎn)體制與銷售體制導(dǎo)致了大量積壓貨品，從而消費(fèi)者對(duì)無印良品迅速失去新鮮感，貨品更加滯銷，庫存量不斷增加。2001年松井就任社長后，業(yè)績?nèi)晕吹玫礁纳茙齑娌粩嗬鄯e，松井認(rèn)為只要還背負(fù)著這些不良庫存，公司就不可能獲得重生的機(jī)會(huì)。于是，在2001年8月份，公司一口氣清理了價(jià)值約為38億日元的不良庫存。

2. 海外店鋪數(shù)量減半

無印良品喊著“2003年，50家店鋪，200億日元”的口號(hào)，積極在海外設(shè)立店鋪，因此出現(xiàn)了許多無法達(dá)到目標(biāo)銷售額的店鋪，這帶來的直接結(jié)果是赤字膨脹。在這樣的情況下，松井關(guān)閉了在法國持續(xù)陷入赤字狀態(tài)的7家店鋪中的4家，以及比利時(shí)的1家店鋪。

在關(guān)閉法國和比利時(shí)5家店鋪進(jìn)行“止血”的同時(shí)，無印良品將法國和英國的物流體制集中起來，并從日本派去專業(yè)人員提高當(dāng)?shù)氐匿N售效率。自此，無印良品朝著重生的方向邁出了一大步。

3. 構(gòu)建研發(fā)、設(shè)計(jì)、企劃一體的功能體系

從2003年開始，無印良品采用的新開發(fā)方式是“全球·無印”。此方法是無印良品與贊同其理念的世界頂級(jí)設(shè)計(jì)師合作開發(fā)商品。通過這個(gè)方式，獲得全世界很多很好的設(shè)計(jì)靈感，同時(shí)又保持無印良品自己的設(shè)計(jì)特色，一下子讓無印良品獲得了成功，產(chǎn)品賣得非常好。

4. 學(xué)習(xí)島村開店之道，量化開店標(biāo)準(zhǔn)

2001年，店鋪開發(fā)部部長德江純一意識(shí)到當(dāng)時(shí)的店鋪開發(fā)模式存在問題，于是德江開始訪問島村的總部詳細(xì)學(xué)習(xí)該公司在店鋪開發(fā)上的相關(guān)流程。良品計(jì)劃的店鋪開發(fā)從來都是依靠外部力量，并沒有建立以公司開發(fā)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的開店標(biāo)準(zhǔn)，鑄成了在投資回報(bào)率低的地點(diǎn)開店的大錯(cuò)。因此良品計(jì)劃仿照島村制定出自己的開店標(biāo)準(zhǔn)手冊(cè)，做了很多定量判斷的標(biāo)準(zhǔn)：

開店城市的平均消費(fèi)收入指數(shù)是多少？城市平均消費(fèi)收入指數(shù)和無印良品店的營業(yè)狀況非常成正比關(guān)系。用量來明確什么時(shí)候可以開店，什么情況下不可以開店。在建立這樣定量化的標(biāo)準(zhǔn)之后，結(jié)果非常明顯，導(dǎo)入標(biāo)準(zhǔn)的新店的成功率達(dá)到了90%以上，開10家店，9家店會(huì)盈利。

5. 大幅壓縮成本的“30%委員會(huì)”

為了進(jìn)一步提高競(jìng)爭(zhēng)力，松井忠三社長將改革重點(diǎn)放在削減管理費(fèi)。2005年，松井在公司內(nèi)設(shè)置了直屬社長的“30%委員會(huì)”。為什么叫30%委員會(huì)？目標(biāo)是把公司的運(yùn)營成本降到30%，分子是運(yùn)營成本，分母是銷售額，整個(gè)的經(jīng)營成本要占到銷售額數(shù)量的30%。為了將銷售管理費(fèi)的比例控制在30%以下，委員會(huì)設(shè)定了8個(gè)改善項(xiàng)目。

這種改革的成果非常明顯，2004年還是34.1%的銷售管理費(fèi)比例在短短一年的時(shí)間里降到了31.8%，實(shí)際上等于為無印良品“節(jié)約”了將近29億日元的經(jīng)費(fèi)。

6. 簡(jiǎn)單而強(qiáng)大的武器——店鋪工作指南

無印良品之前店面多，常常出現(xiàn)相同問題重復(fù)浪費(fèi)人力與時(shí)間的情況，后來在公司的內(nèi)部網(wǎng)上，做了一個(gè)員工內(nèi)部提案的平臺(tái)，一線的任何員工，都可以通過平臺(tái)一起完善一個(gè)工作手冊(cè)，手冊(cè)內(nèi)容與店面執(zhí)行內(nèi)容相關(guān)。一線員工可以通過內(nèi)部網(wǎng)站，向公司提出他的見解，然后由區(qū)域經(jīng)理確認(rèn)，再由公司總部確認(rèn)，之后馬上就把這個(gè)東西編寫到最新的手冊(cè)里面，同時(shí)要求公司的工作流程做相應(yīng)的改變。

7. 完整系統(tǒng)的員工教育體系

無印良品的員工在公司里面受到的培訓(xùn)分三個(gè)構(gòu)成，分別是10%、80%和10%：

10%是工作手冊(cè)學(xué)習(xí)的占比，是基準(zhǔn)；80%是通過在公司崗位上的培訓(xùn)， 通過OJT（On the Job Training即在工作現(xiàn)場(chǎng)內(nèi)，上司和技能嫻熟的老員工對(duì)新員工們通過日常的工作，對(duì)必要的知識(shí)、技能、工作方法等進(jìn)行教育的一種培訓(xùn)方法）來學(xué)習(xí)；最后10%就是對(duì)員工的專門培訓(xùn)，公司內(nèi)部培訓(xùn)課程，這三部分構(gòu)成了無印良品對(duì)員工的教育。

推行了改革計(jì)劃后，無印良品取得了令人矚目的成就，媒體用“無印，脫離感性而復(fù)活”來報(bào)道它的重生。無印良品在“重生”的過程中，松井社長通過實(shí)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)營全部過程的可視化來實(shí)現(xiàn)企業(yè)近期的管理經(jīng)營目標(biāo)，展現(xiàn)給我們一個(gè)“新生·良品計(jì)劃”。