重點(diǎn)工作立項(xiàng)制——走出職能部門績效考核困境

　C銀行一年一度的職能部門述職考核大會(huì)結(jié)束了。會(huì)后，不出意料，各種意見在公司內(nèi)紛紛傳開了。

　　“合規(guī)部工作做了很多，偏偏部門經(jīng)理Y會(huì)做不會(huì)說，一到述職評(píng)比就吃虧。”

　　“財(cái)務(wù)部那項(xiàng)工作，明明才做了個(gè)開頭，可就說已經(jīng)完成了。”

　　“評(píng)來評(píng)去，分?jǐn)?shù)還不是人評(píng)定的！干脆定一些扣分規(guī)則，大家一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)考，好歹有個(gè)量化依據(jù)，免得起是非。”

　　“人家業(yè)務(wù)部門有數(shù)據(jù)，容易出‘成績’，可誰看得到我們后臺(tái)部門的工作呢，每年評(píng)優(yōu)都沒我們的份兒！”

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　　S行長陷入了深深的思考。一方面，他心里很清楚各部門表現(xiàn)是不同的，卻苦于用何種方式來體現(xiàn)差異，進(jìn)行激勵(lì)；另一方面，在C銀行“轉(zhuǎn)型——跨越”的戰(zhàn)略導(dǎo)向下，各職能部門若不主動(dòng)想想“該做什么”，而是沉浸在應(yīng)付上級(jí)報(bào)告、領(lǐng)導(dǎo)指示、常規(guī)且事務(wù)性的工作中去，企業(yè)是沒有前途的。

　　正如上述情景，職能部門考核往往是企業(yè)最頭疼、最棘手的管理環(huán)節(jié)。職能部門不直接承擔(dān)業(yè)務(wù)指標(biāo)，其工作業(yè)績難以量化顯性呈現(xiàn)；不同部門職能不同，任務(wù)及任務(wù)難度不一，如何“橫向比較”成了困擾不少管理者的難題。無奈之下，有些企業(yè)采用“違規(guī)扣分制”，但往往在監(jiān)督管控環(huán)節(jié)存在缺位，且“干的多，錯(cuò)的多”，對(duì)敢于突破、創(chuàng)新的部門是個(gè)不小的打擊，最后便折衷為“你好我好大家好”的平均主義模式；有些企業(yè)采用360度評(píng)價(jià)方式，從與部門績效相關(guān)的內(nèi)部、外部、平級(jí)評(píng)價(jià)者入手，全方位評(píng)價(jià)其績效表現(xiàn)，但其缺點(diǎn)是將人們的關(guān)注點(diǎn)過多集中在結(jié)果上，忽略了對(duì)績效的過程管理。如何調(diào)動(dòng)職能部門的工作積極性和創(chuàng)造性，創(chuàng)造正向的績效考核氛圍呢？

　　

　　現(xiàn)在企業(yè)當(dāng)中普遍存在兩種主流的考核觀：一是之所以要考核，是希望通過這種方式實(shí)現(xiàn)“人分三六九、優(yōu)勝劣汰”；二是之所以要考核，是希望通過這種方式“不斷改進(jìn)員工的行為偏差，使之更稱職，團(tuán)隊(duì)更優(yōu)秀。”

　　從觀點(diǎn)一到觀點(diǎn)二，不妨理解為從“績效考核”到“績效管理”的理念過渡。簡單來說，“績效管理”即是對(duì)“績效”的管理，通過一系列管理過程，最終達(dá)到績效提升的目的。相對(duì)于通過“考核”區(qū)分高下，績效管理是更為正向、積極的管理理念，也是應(yīng)倡導(dǎo)的考核觀。

 

 

 

　　

　　在正確理念的引導(dǎo)下，方法的選擇有賴于考核客體的特點(diǎn)、企業(yè)文化等諸多因素。針對(duì)職能部門特點(diǎn)，筆者提出“重點(diǎn)工作立項(xiàng)制”的管理思路。

　　在日常管理工作中，凡事要分ABC，要事為先；在企業(yè)中，同樣需遵循“二八原則”，將資源配置到最關(guān)鍵、最有價(jià)值的地方去。從縱向來看，重點(diǎn)工作分為企業(yè)級(jí)、部門級(jí)、崗位級(jí)等不同層面，部門級(jí)重點(diǎn)工作的管理為本文關(guān)注的重點(diǎn)。具體地說，部門級(jí)重點(diǎn)工作即承接企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，依附于部門價(jià)值定位及核心職能，經(jīng)主動(dòng)思考、雙向溝通而得出的階段性工作指南和總綱。

　　績效管理是包含“計(jì)劃—執(zhí)行—溝通—反饋”的閉環(huán)管理過程，而重點(diǎn)工作“立項(xiàng)制”管理則是實(shí)現(xiàn)這一閉環(huán)管理的依托。對(duì)重點(diǎn)工作進(jìn)行立項(xiàng)管理有以下幾點(diǎn)優(yōu)勢：

　　首先，變“被動(dòng)執(zhí)行”為“主動(dòng)思考”。通過重點(diǎn)工作申報(bào)，提高部門及部門員工的管理參與度，鼓勵(lì)主動(dòng)思考、積極參與；其次，變“秋后算賬”為“過程管控”。通過重點(diǎn)工作立項(xiàng)評(píng)審、督辦管控，建立上下級(jí)之間常態(tài)化的績效溝通機(jī)制，將績效管理落實(shí)在整個(gè)經(jīng)營管理過程中；最后，變“多做多錯(cuò)”為“優(yōu)勞優(yōu)酬”。通過重點(diǎn)工作反饋評(píng)價(jià)，對(duì)事不對(duì)人，呈現(xiàn)積極、正向的管理激勵(lì)效果。

　　

　　重點(diǎn)工作的立項(xiàng)管理可遵循以下步驟。

第一步：擬定申報(bào)

　　各職能部門在充分理解企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)的基礎(chǔ)上，申報(bào)本部門年度重點(diǎn)工作。申報(bào)即是思考的過程，而思考不應(yīng)是部門負(fù)責(zé)人自己的事，而應(yīng)考慮將部門骨干員工納入其中，或以部門內(nèi)討論會(huì)的形式邀請(qǐng)員工出謀劃策。在重點(diǎn)工作擬定過程中，需把握以下幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。

　　工作事項(xiàng)：是否全面且重點(diǎn)突出？是否涵蓋部門年度重點(diǎn)工作的所有內(nèi)容？是否區(qū)分出公司級(jí)、部門級(jí)重點(diǎn)工作并按重要程度排序？ 

　　預(yù)期目標(biāo)：作為后續(xù)“驗(yàn)收”重點(diǎn)工作完成情況依據(jù)，是否明確、合理、可衡量？

　　計(jì)劃完成時(shí)間：是否為“重點(diǎn)工作”整體的完成劃定時(shí)間節(jié)點(diǎn)？

　　階段性目標(biāo)/關(guān)鍵控制節(jié)點(diǎn)：跨度幾個(gè)月/全年的工作是否分解為月度/季度工作計(jì)劃，明確“時(shí)間標(biāo)記”，即“該月份應(yīng)該形成什么文件/成果？”

　　責(zé)任人：是否責(zé)任明確，將工作落實(shí)到某個(gè)崗位來牽頭或承擔(dān)？

　　所需的配合：為了圓滿完成這項(xiàng)工作，需要兄弟部門或崗位提供哪些支持？

　　重點(diǎn)工作申報(bào)的參考模板可見表1。

　　為使重點(diǎn)工作立項(xiàng)管理達(dá)到預(yù)期效果，對(duì)于“階段性目標(biāo)/關(guān)鍵控制節(jié)點(diǎn)”的思考是關(guān)鍵。職能部門工作往往難以分解為階段性的量化指標(biāo)，但為確保工作如期、高質(zhì)量完成，應(yīng)制定一系列的“里程碑”式任務(wù)節(jié)點(diǎn)。例如，某銀行計(jì)劃財(cái)務(wù)部擬定重點(diǎn)工作時(shí)，該部門將“財(cái)務(wù)成本分?jǐn)?rdquo;作為年內(nèi)的重點(diǎn)工作，但并未形成清晰的階段性目標(biāo)。經(jīng)課題組的反饋、輔導(dǎo)，該部門將“階段性目標(biāo)/關(guān)鍵控制節(jié)點(diǎn)”補(bǔ)充完善，年度工作思路也更加清晰，修改前和修改后的前后對(duì)比見表2。

第二步：立項(xiàng)評(píng)審

　　立項(xiàng)評(píng)審是上下級(jí)進(jìn)行年度工作思路溝通的重要環(huán)節(jié)。企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)部門申報(bào)的重點(diǎn)工作逐項(xiàng)評(píng)審、溝通、修正，并做出立項(xiàng)與否決策。職能部門工作性質(zhì)不同，建議采用模糊評(píng)價(jià)方式，從兩個(gè)層次入手。第1層次區(qū)分“企業(yè)級(jí)”重點(diǎn)工作和“部門級(jí)”重點(diǎn)工作；第2層次將“企業(yè)級(jí)”重點(diǎn)工作納入重點(diǎn)工作管理矩陣中分類管理。

　　如圖所示，重點(diǎn)工作管理矩陣中，根據(jù)重要性、難度可將工作分為3種類型：一是核心重點(diǎn)型。重要且難度較大，為部門工作的重中之重，根據(jù)完成的質(zhì)量，賦予-5～5的得分區(qū)間；二是督辦緊要型。難度一般但較為重要，為部門必須完成的任務(wù)。賦予-3～0的得分區(qū)間，未完成扣分，完成不加分；三是卓越創(chuàng)新型。難度較大但重要性一般，為創(chuàng)新、拓展型工作。賦予0～3的得分區(qū)間，完成則加分，未完成也不扣分。

第三步：執(zhí)行督辦

　　重點(diǎn)工作立項(xiàng)評(píng)審后，部門需制定執(zhí)行計(jì)劃，將重點(diǎn)工作體現(xiàn)在季度、月度計(jì)劃工作中。對(duì)于關(guān)鍵控制節(jié)點(diǎn)，督辦部門可介入其中進(jìn)行督辦、抽查。

　　在執(zhí)行過程中，如因內(nèi)外部環(huán)境變化、企業(yè)級(jí)戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整等，造成部門工作重點(diǎn)調(diào)整的，需執(zhí)行重點(diǎn)工作動(dòng)態(tài)調(diào)整流程。

第四步：評(píng)價(jià)驗(yàn)收

　　年末，各職能部門總結(jié)述職，重點(diǎn)反饋公司級(jí)重點(diǎn)工作的完成情況，由經(jīng)營班子和董事會(huì)比照工作實(shí)績與責(zé)任目標(biāo)，對(duì)重點(diǎn)工作完成情況逐項(xiàng)、客觀評(píng)價(jià)。應(yīng)注意，在評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)，各部門由于職能、定員差異，必然存在工作量的差異，但不應(yīng)將整體工作量作為評(píng)價(jià)的依據(jù)?？蓪⒏鞑块T基準(zhǔn)分統(tǒng)一設(shè)定為“0”，根據(jù)工作完成質(zhì)量及工作類型，在相應(yīng)的得分區(qū)間內(nèi)加/減分。重點(diǎn)工作立項(xiàng)制意在鼓勵(lì)部門主動(dòng)思考、提升績效，因此過程管理是重點(diǎn)，不建議在推行之初與薪酬分配過多掛鉤。

　　

　　第一，理念為先，變考核為管理。企業(yè)高管及人力資源管理者應(yīng)時(shí)刻牢記，考核并非“區(qū)分三六九”，而是通過過程管理、溝通輔導(dǎo)，促進(jìn)部門對(duì)其“做什么”、“怎么做”的主動(dòng)思考，使團(tuán)隊(duì)更加優(yōu)秀。這個(gè)管理理念再怎么宣導(dǎo)也不過分。

　　第二，全員參與，目標(biāo)管理?？蓪⒅攸c(diǎn)工作立項(xiàng)管理模式推廣至各核心崗位的任務(wù)管理中，呈現(xiàn)“公司—部門—崗位”分層目標(biāo)管理的完整鏈條。

　　第三，過程陽光、公開透明。通過管理程序的陽光、透明、公正，帶來員工對(duì)于考核結(jié)果的認(rèn)同?！?/div>