好鋼如何用在刀刃上 老板們要深思

一家企業(yè)最稀缺的資源是什么？——人才。而頂尖人才與平庸者之間的差距，可謂天上地下。在重復(fù)性與事務(wù)性的工作中，頂尖人才的生產(chǎn)力通常是普通員工的兩到三倍。比如紐約La Bernardin餐館的剖魚師賈斯托·托馬斯（Justo Thomas），他每小時處理的魚肉數(shù)量，相當(dāng)于其他剖魚師三個小時的工作量。而在高度專業(yè)化或極具創(chuàng)意性的工作中，這種差距可能要翻個六倍或者更多。

另一個例子是大法官約翰·羅伯茨（John Roberts）。在成為美國最高法院首席大法官之前，羅伯茨提起訴訟的案件共有39宗，勝訴達(dá)25宗。這個記錄是1950年以來在聯(lián)邦法院提起訴訟的檢察官 （不包括副檢察官）平均勝訴率的近9倍。據(jù)估計，無論任何職業(yè)，頂尖人才的平均生產(chǎn)力為普通員工的4倍左右——這在我們考察過的全球各行各業(yè)、各類企業(yè)中概莫能外。

那么，問題來了：為什么公司很少把所有頂尖員工召集在一起，應(yīng)對最艱巨的挑戰(zhàn)？答案似乎很簡單——因為傳統(tǒng)觀念認(rèn)為，“全明星陣容”不等于“夢之隊”。頂尖人才通常難以合作。個性壓倒一切。他們聚在一起會讓團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)崩潰！

但我們認(rèn)為，是時候重思這種假設(shè)了。沒錯，玩轉(zhuǎn)一支全明星陣容非勇者不可為。（傳統(tǒng)觀點自有其道理）但是，一旦情勢危急——需要開發(fā)新的業(yè)務(wù)模式；設(shè)計新款主打產(chǎn)品；解決某個戰(zhàn)略性難題的時候，如果擁有玩轉(zhuǎn)一支全明星陣容的智慧和工具，卻不把全公司一等一的高手凝聚起來創(chuàng)造奇跡，不是太愚蠢了嗎？

其實我們已經(jīng)見識了許多全明星陣容實現(xiàn)偉大創(chuàng)舉的例子。比如，蘋果公司的600位工程師，用了不到兩年時間就開發(fā)、調(diào)試并部署了堪稱計算機(jī)操作系統(tǒng)領(lǐng)域革命性軟件的OS X系統(tǒng)。而微軟動用了1萬名工程師、長達(dá)五年時間去開發(fā)、調(diào)試、部署Windows Vista系統(tǒng)，最終還是無果而終。

全明星陣容有兩大顯而易見的強(qiáng)大之處：

1、集中優(yōu)勢兵力

如果你能把各個領(lǐng)域的全球頂尖人才都凝聚在一個團(tuán)隊，就能實現(xiàn)1+1大于2的效果。

想想賽車手的后勤團(tuán)隊。比如，明星賽車手凱爾·布施（Kyle Busch）的6人團(tuán)隊，就被公認(rèn)為全美賽車協(xié)會（NASCAR）巡回賽中最完美的組合。每個成員都是各自領(lǐng)域的一等高手——加燃油的、拿千斤頂?shù)?、扛輪胎和換輪胎的。團(tuán)隊成員一年到頭在一起訓(xùn)練，他們腦海中有一個清晰的目標(biāo)：讓布施的18號賽車在盡可能短的時間內(nèi)進(jìn)入然后離開檢修加油站。布施的6人團(tuán)隊完成一套標(biāo)準(zhǔn)的檢修加油操作只需12.12秒——包括加滿燃油、更換4個輪胎等73項步驟。只要將一位普通后勤人員放入布施的團(tuán)隊，比如一位中等水準(zhǔn)的輪胎更換員，18號賽車進(jìn)出加油站的時間就要翻倍，達(dá)到23.09秒。如果團(tuán)隊里有兩位普通成員，這個時間就要延長至半分鐘。

2、發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)

將所有頂尖人才聚在一起還能激發(fā)出前所未有的創(chuàng)造力和火花，這是任何天才都無法獨自創(chuàng)造的成就。

1995年的票房冠軍《玩具總動員》在當(dāng)年轟動一時，這部電影可不是某個夢幻制片人單打獨斗的作品，而是由包括皮克斯的頂尖藝術(shù)家與漫畫家、迪士尼的王牌經(jīng)理人（包括杰弗瑞·卡森伯格（Jeffrey Katzenberg），后來成為迪士尼集團(tuán)電影部主管、現(xiàn)為夢工廠CEO）以及蘋果公司創(chuàng)始人喬布斯在內(nèi)的全明星陣容打造的。這支隊伍時不時劍拔弩張，但最終實現(xiàn)完美合作，創(chuàng)造出了巔峰作品。

皮克斯團(tuán)隊最初向迪士尼展示的故事，在卡森伯格看來平淡無奇?？ㄉ褚灰夤滦袑适伦隽酥卮蠖靶l(wèi)的調(diào)整，卻被認(rèn)為缺乏一部家庭電影所必備的歡樂元素。最終，這支全明星陣容做出了讓團(tuán)隊每位成員都滿意的作品，《玩具總動員》后來被《時代周刊》譽為“年度最具創(chuàng)意的喜劇”。

要讓一支“夢之隊”充分釋放威力，它的團(tuán)隊領(lǐng)袖和其他支持性成員也必須是頂尖高手。我們眼見所聞的那些天才人物，他們享受挑戰(zhàn)、全力以赴，但不愿師從于別人。而與高素質(zhì)的輔助員工合作，就沒有這種障礙。他們能幫頂尖員工解決后顧之憂，為明星團(tuán)隊的卓越表現(xiàn)錦上添花。比如，一個有天分的行政助理，不需要千叮嚀萬囑咐，就能將大量繁瑣的日常事務(wù)一肩挑，使得明星員工不必為瑣事分心，全身心發(fā)揮所長。

那么，讓我們來看看，在考慮打造一支全明星陣容的夢之隊之前，你還需要做好哪些準(zhǔn)備。我們也將考察，到底哪些狀況最需要全明星陣容出馬；而一旦組建了一支全明星團(tuán)隊，你該如何處理這些頂尖人物共事時的諸多棘手問題。

最優(yōu)人才管理做好案頭準(zhǔn)備

人才管理有一套基本的最佳實踐，讓人詫異的是，大多數(shù)公司都沒有遵從這套基本原則。沒有這些做基礎(chǔ)，想要打造一支卓越高效的全明星團(tuán)隊無異于癡人說夢。

認(rèn)清自己的優(yōu)勢所在。那些善于管理頂級人才的公司都擁有一整套全面而細(xì)致的數(shù)據(jù)，包含所有員工目前的部署情況、具體職責(zé)、在當(dāng)前崗位的業(yè)績表現(xiàn)以及其技能的可轉(zhuǎn)移度。這些信息能幫公司持續(xù)改進(jìn)人力資源的儲備和效率。

以聯(lián)博基金公司（Alliance Bernstein）為例。該公司位于紐約曼哈頓，是一家全球領(lǐng)先的理財和證券分析公司，資產(chǎn)達(dá)30億美元。公司每年都對旗下3700名員工進(jìn)行詳細(xì)評估，評估基于兩個維度：當(dāng)前業(yè)績與長遠(yuǎn)潛力。高管團(tuán)隊每年會花好幾天時間坐在一起，從這兩方面對公司內(nèi)所有級別的員工打分。

了解員工除當(dāng)前職責(zé)外還能否勝任其他工作同樣重要。凱撒娛樂集團(tuán)（Caesars Entertainment）于2011年重組了公司業(yè)務(wù)，高管團(tuán)隊不僅為此專門開發(fā)和建立了數(shù)據(jù)庫，將2000名高層管理者當(dāng)前的業(yè)績表現(xiàn)和長遠(yuǎn)的發(fā)展?jié)摿{入其中，還分析了其中前150名高管承擔(dān)全新、迥異工作的能力。

最后，要密切關(guān)注人才儲備池。在很多企業(yè)，明星員工通常被束縛于某個部門，部門領(lǐng)導(dǎo)會把他雪藏起來，以免被其他部門挖走。這可不是明智的做法——如果那些頂尖人才只是個別部門的秘密武器，而不是整個公司共享的財富，那么公司永遠(yuǎn)別想實現(xiàn)完美高效的排兵布陣。

警惕抑制團(tuán)隊合作的因素。某些公司的業(yè)績評估體系本身就會阻礙團(tuán)隊合作，典型的例子是微軟。多年來，這家軟件巨頭采用了一種名為“員工排名”（stack ranking）的業(yè)績評估模式。無論團(tuán)隊的整體業(yè)績?nèi)绾?，每隔一段時間，公司都要對每個團(tuán)隊所有成員進(jìn)行打分和排序：最佳、良好、中等、較差、很差，每個檔次都有一定比率的員工。這種方案本身沒有問題，在某些情況下，強(qiáng)行排名次對于提升個人業(yè)績頗為有效。但是，在微軟這樣的公司采用如此做法，結(jié)果幾乎是災(zāi)難性的。來自內(nèi)部人的說法是，這種“員工排名”制度很快催生了一種文化，同團(tuán)隊、同公司成員之間的競爭無比慘烈，遠(yuǎn)勝于與外部競爭者的對抗。尤其是那些頂尖員工，非常不愿加入有其他明星員工的團(tuán)隊，因為恐于在排名上落后。

自建人才池。每每涉及公司的重大戰(zhàn)略目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)層就會覺得人才不夠用，公司缺乏的恰恰是此時最需要的人才和能力。明智的領(lǐng)導(dǎo)者通常能及早意識到這一點，無時無刻不在積極招賢納良。而那些具體負(fù)責(zé)戰(zhàn)略執(zhí)行的人，最好也承擔(dān)起尋找和招納賢才的職責(zé)，因為人才是公司戰(zhàn)略得以成功的關(guān)鍵一環(huán)。遺憾的是，很多公司都把這部分職責(zé)推給人力資源部，甚至外包給專業(yè)獵頭公司。

選擇戰(zhàn)略性項目好鋼用在刀刃上

我們不建議為一個無關(guān)痛癢的小項目組建一支全明星團(tuán)隊。這無異于用大炮轟蚊子，空找麻煩、浪費資源。要把“夢之隊”用在那些目標(biāo)明確、關(guān)乎公司戰(zhàn)略的大項目上——諸如開發(fā)新產(chǎn)品等等，才適合全明星陣容出馬。

波音777飛機(jī)，就是一支夢之隊完成核心產(chǎn)品開發(fā)的完美案例。時光倒回1990年，波音公司意識到他們提供的產(chǎn)品中有一個巨大的空缺：在747大型噴氣式飛機(jī)和767中型機(jī)之間，沒有其他機(jī)型。為了填補這一空白，波音把全公司最頂級的工程師召集到了一起。

這種做法在波音公司歷史上尚屬首次。準(zhǔn)確地說，這個項目的成功基于諸多重要因素：客戶的直接意見、新技術(shù)的運用等等。但是，正因為有一支頂尖團(tuán)隊負(fù)責(zé)處理這一極端復(fù)雜的項目，所有關(guān)鍵要素才得以成功整合在一起。這支團(tuán)隊不到4個月就完成了基礎(chǔ)設(shè)計，這款飛機(jī)不到5年就正式投入使用。如今，市場上的這款飛機(jī)已有近950架。凝聚公司最頂尖的工程師與客戶并肩合作——波音公司完成的這一創(chuàng)舉，被業(yè)內(nèi)認(rèn)為是商務(wù)航空業(yè)史上最成功的機(jī)型開發(fā)項目。此外，波音將這款飛機(jī)推向市場的時間，也比之前其他主要機(jī)型進(jìn)入市場的時間都要快。

全明星陣容的用武之地，絕不止于新產(chǎn)品開發(fā)。當(dāng)一家公司職能調(diào)整的重要性上升至戰(zhàn)略層面，更是全明星陣容大展拳腳的時機(jī)。比如凱撒娛樂公司的例子。

凱撒娛樂集團(tuán)的賭場與娛樂產(chǎn)業(yè)遍布全球，主要集中在凱撒（Caesars）、哈拉斯（Harrah’s）、馬蹄（Horseshoe）三大品牌之下。2011年以前，凱撒集團(tuán)的營銷預(yù)算由遍及全美的42處產(chǎn)業(yè)聯(lián)合決定，與此同時，每家賭場的市場部各行其是，全權(quán)決定自己的促銷方案、促銷時間、目標(biāo)客戶等等。由此造成的麻煩是，不同賭場的營銷業(yè)績差異巨大：最佳賭場的贏率是普通賭場的4倍。

2011年開始，凱撒集團(tuán)組建了一支6人組合的“超級艦隊”，接管了全美所有賭場的營銷支出事宜。這支團(tuán)隊由全公司最富經(jīng)驗且各有所長的營銷主管組成，他們?nèi)P重整了凱撒集團(tuán)的促銷方案：取消了相互重疊的部分；在推出系統(tǒng)性促銷方案之前，會先在一家賭場試行。

他們尤其注重投資于那些可以直接帶來可觀收入的促銷活動。這項任務(wù)十分艱巨且復(fù)雜，它要逆轉(zhuǎn)公司的整個營銷行為，一支弱旅必然無法駕馭這一過程。但是，最終的結(jié)果相當(dāng)壯觀：非盈利的促銷活動減少了逾20%，而普通促銷活動帶來的增值利潤增幅超過10%。

防患于未然管理異數(shù)

即便擁有管理頂尖人才的實踐經(jīng)驗，并且賦予他們清晰的戰(zhàn)略性任務(wù)，管理一支“夢之隊”的挑戰(zhàn)依然層出不窮。這里有一些錦囊妙計供你及早發(fā)現(xiàn)并解決問題。

明星光芒，平庸業(yè)績。個人主義和英雄色彩經(jīng)常會影響團(tuán)隊業(yè)績，但并非必然如此。1992年，由NBA最頂尖的球員組成的第一支“夢之隊”誕生了。“夢一隊”橫掃巴塞羅那奧運會，平均每場領(lǐng)先對手44分。這支隊伍成功的關(guān)鍵在于目標(biāo)清晰，每個球員都知道美利堅的榮譽高于一切；而且，團(tuán)隊表現(xiàn)是個人榮譽的基礎(chǔ)，沒有人會得到個人獎牌。這兩點是一家企業(yè)打造全明星陣容時必須銘記于心的關(guān)鍵。無論某人多么杰出，如果不愿融入團(tuán)隊與他人合作，都必須清除出局。

光芒太盛，遮蔽隊友。將所有頂尖人才聚集在一起，還可能帶來的一個后果是：明星員工感覺飄飄然，普通員工覺得灰溜溜。最好讓團(tuán)隊中每個人都能一起分享明星團(tuán)隊的成就和榮耀，以避免出現(xiàn)這種反差。

這方面的一個好榜樣是喬治·克魯尼（George Clooney）的電影《十一羅漢》（Ocean’s Eleven）?？唆斈岷退娜餍顷嚾轄I造了非常好的團(tuán)隊氛圍，演員和劇組成員都沉浸于一種共同的榮譽和成功之中。因為如此享受這段工作經(jīng)驗，據(jù)報道，很多《十一羅漢》的劇組成員積極尋求加入《十二羅漢》和《十三羅漢》的機(jī)會。

無論是否同系一項重大的使命，要激勵普通員工也為企業(yè)的整體業(yè)績而奮斗，還可以通過恰當(dāng)?shù)臉I(yè)績考核制度來實現(xiàn)：對明星員工與普通員工采取不同的評估體系，同時設(shè)立獎勵措施，讓普通員工與明星員工平等共享。

頂尖隊友，二流領(lǐng)袖。如果全明星陣容遇到一位平庸領(lǐng)導(dǎo)，結(jié)果會慘不忍睹。想象一支由大師組成的室內(nèi)管弦樂隊：小提琴家伊扎克·帕爾曼（Itzhak Perlman）、吉爾·沙漢姆（Gil Shaham）、尤里·巴什梅特（Yuri Bashmet）、大提琴家馬友友等等，但是擔(dān)任指揮的家伙是個門外漢——那么，斯特拉文斯基的第十二號小提琴協(xié)奏曲可能永不得見天日。

為了避免這種局面，公司在為一支“夢之隊”挑選領(lǐng)隊的時候，一定要像精心挑選每個隊員一樣費心費時費力。要及早（并且經(jīng)常）從隊員那里獲得對領(lǐng)隊的反饋，不要恐于更換領(lǐng)隊，也不必忌諱直接把一位成員提拔為領(lǐng)隊。

你們公司最缺什么？——詢問任何一家公司的高管，他們可能都會承認(rèn)頂尖人才是其求之不得的資源。但是，如果你繼續(xù)問他們，你有多大信心能讓公司所有的明星員工實現(xiàn)完美搭配緊密合作，從而最大化公司利潤？他們大概都會持保留意見。商業(yè)領(lǐng)袖們?nèi)粢獕粝氤烧?、?chuàng)造奇跡，怎能忽略用“全明星陣容”打造“夢之隊”這一強(qiáng)大的工具！

文/邁克爾·曼金斯  艾倫·伯德  陸建熙