全球市值最高的五家企業(yè)都是軟件公司，問題來了：傳統(tǒng)企業(yè)如何轉(zhuǎn)型成為技術(shù)公司？

現(xiàn)在，我們對(duì)于技術(shù)公司與非技術(shù)公司之間的區(qū)別也已經(jīng)沒有興趣去細(xì)究，因?yàn)閹缀跛械某晒ζ髽I(yè)都是技術(shù)型企業(yè)。逐漸的，一些類似這樣的問題更加能夠吊起我們的胃口：特斯拉這樣一家迅速成為汽車企業(yè)的技術(shù)公司和福特這一迅速成為技術(shù)企業(yè)的汽車公司，究竟誰會(huì)走的更遠(yuǎn)？TechCrunch 資深編輯 Jonathan Shieber 在本文中探討了傳統(tǒng)競爭企業(yè)該如何轉(zhuǎn)型成為技術(shù)企業(yè)的問題。

早在 2011 年，硅谷知名風(fēng)投人馬克·安德森（Marc Andreesen）就曾在《華爾街日?qǐng)?bào)》發(fā)表過一篇文章，稱“軟件正在蠶食這個(gè)世界”?，F(xiàn)實(shí)也確實(shí)如此，五年之后的現(xiàn)在，世界上市值最高的五家企業(yè)都是軟件公司。

但是，在當(dāng)今信息經(jīng)濟(jì)社會(huì)，蘋果、Alphabet、微軟、亞馬遜和 Facebook 并不是唯一的大型科技公司。隨著技術(shù)元素在不同行業(yè)和不同服務(wù)功能中的普及度越來越高，像?？松梨冢‥xxon）、通用電氣、花旗和沃爾瑪這樣的傳統(tǒng)企業(yè)也正在向技術(shù)公司轉(zhuǎn)型。

房地產(chǎn)、金融、醫(yī)療保健、制造業(yè)及其他傳統(tǒng)上并未被視為技術(shù)企業(yè)的公司該如何轉(zhuǎn)型成為技術(shù)企業(yè)？從那些成功轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)企業(yè)以及新型初創(chuàng)企業(yè)身上我們可以借鑒到哪些經(jīng)驗(yàn)？

轉(zhuǎn)型應(yīng)從最高領(lǐng)導(dǎo)層開始

要讓一個(gè)傳統(tǒng)企業(yè)成功轉(zhuǎn)型成為技術(shù)企業(yè)，絕不僅僅是首席技術(shù)官（CTO）或者首席信息官（CIO）的任務(wù)。促成這一轉(zhuǎn)型所需要的參與度與投資規(guī)模需要公司 CEO 和全體董事會(huì)成員完全投入，并成為變革過程中的主要驅(qū)動(dòng)力。

技術(shù)是金融服務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵競爭優(yōu)勢所在，對(duì)此高盛早已熟稔在心。在《華爾街日?qǐng)?bào)》最近發(fā)表的一篇文章中，一位高盛主管表示，他們的風(fēng)險(xiǎn)測量系統(tǒng)一個(gè) License 授權(quán)就價(jià)值 10 億多美元，甚至有可能高達(dá) 50 億美元。這位主管表示，高盛已經(jīng)開源了該系統(tǒng)，用來招攬新業(yè)務(wù)。

除此之外，高盛董事長兼 CEO Lloyd Blankfein 也反復(fù)指出，“高盛是一家技術(shù)企業(yè)”，并強(qiáng)調(diào)高盛的工程師數(shù)量比 Facebook、Twitter 及 LinkedIn 等公司還多，并且經(jīng)常同這些頂級(jí)互聯(lián)網(wǎng)公司競爭技術(shù)人才。

人才是技術(shù)企業(yè)的最重要資產(chǎn)

現(xiàn)在，對(duì)于創(chuàng)立一個(gè)新企業(yè)的資本要求很低，這是推動(dòng)新型技術(shù)初創(chuàng)企業(yè)能夠快速增長的關(guān)鍵因素之一。初創(chuàng)企業(yè)不再需要購買數(shù)十萬美元的服務(wù)器和基礎(chǔ)設(shè)施設(shè)備等，在有相關(guān)需求的時(shí)候，他們只需向云服務(wù)供應(yīng)商付費(fèi)即可。

在這種變化形勢下，雇用優(yōu)秀的人才對(duì)于企業(yè)來說比以往任何時(shí)候都顯得更加重要。Madrona Venture Group 最近在其年度 CIO 峰會(huì)上做了一項(xiàng)調(diào)查，結(jié)果顯示有 89% 的財(cái)富 500 強(qiáng) CIO 表示雇用頂尖人才是他們現(xiàn)在所關(guān)注的頭號(hào)問題。

通用電氣（GE）可能在人才招聘領(lǐng)域已經(jīng)做出了最大的投入力度，通過 Youtube 視頻和電視廣告宣傳企業(yè)，來招攬年輕的工程師和大學(xué)畢業(yè)生。雖然目前，這一投資舉措的效果還有待觀察，但這足以證明 GE 已經(jīng)充分意識(shí)到了擴(kuò)充年輕工程師和技術(shù)專家人才渠道的重要性。

技術(shù)是企業(yè)文化的核心，而不僅僅是事后補(bǔ)救的想法

像微軟和 Facebook 這樣的企業(yè)，工程師職位是整個(gè)公司最負(fù)盛名、地位最高的職位角色。技術(shù)公司的創(chuàng)始人和 CEO 通常本人就是工程師，甚至公司早期版本產(chǎn)品很有可能就是他們自己創(chuàng)建的。

對(duì)于那些成功轉(zhuǎn)型，成為技術(shù)型的企業(yè)來說，他們的公司文化也需要適時(shí)的調(diào)整，需要考慮到軟件開發(fā)獨(dú)特的運(yùn)作方式，并開始強(qiáng)調(diào)技術(shù)的重要性，并且更加注重那些創(chuàng)建并管理這些技術(shù)的人才。

沃爾瑪就是這樣的一個(gè)例子，它的企業(yè)文化現(xiàn)在已經(jīng)轉(zhuǎn)向更加注重開發(fā)人員。WalmartLabs 最近開源 Electrode 軟件。Electrode 是一個(gè)模塊化平臺(tái)，有助于提高應(yīng)用程序性能，使用反應(yīng)式開源組件的程序員們可以用它輕松地為移動(dòng) Web 和 App 開發(fā)頁面。

需要記住的一點(diǎn)是，建立一種技術(shù)主導(dǎo)的企業(yè)文化絕不僅僅是提供免費(fèi)午餐和休息按摩等福利那樣簡單。正如 Stack Overflow 的 CEO Joel Spolsky 在最近的一次采訪中所說的那樣：“如果你想吸引到開發(fā)人員并把他們留下，那不要過渡強(qiáng)調(diào)那些花哨的乒乓球桌、休息室或零食甜點(diǎn)等福利，而要提供給他們一間私人辦公室或是直接讓他們在家工作，因?yàn)槟軌虿槐淮驍_，持續(xù)不間斷的專注工作時(shí)間才是最重要，也是最稀缺的資源。”

企業(yè)需要快速行動(dòng)并且采取靈活的做法

現(xiàn)在一項(xiàng)技術(shù)被大眾采用的進(jìn)程步伐逐漸加快。之前，電力資源和電話用了幾十年的時(shí)間才普及到一半的美國家庭，但是現(xiàn)在智能手機(jī)和平板電腦等新技術(shù)僅需要幾年就能覆蓋大多數(shù)人口。這就足以說明，對(duì)于現(xiàn)在的企業(yè)來說，采用新技術(shù)來提高生產(chǎn)力，并且堅(jiān)持不懈地嘗試那些可能改變傳統(tǒng)模式或整個(gè)行業(yè)領(lǐng)域的顛覆性新技術(shù)是關(guān)系到企業(yè)興衰存亡的關(guān)鍵因素。

Eric Ries 在《精益創(chuàng)業(yè)》（The Lean Startup）一書中提到，商業(yè)和財(cái)務(wù)管理解決方案供應(yīng)商 Intuit 主要是通過兩個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)來保持自己的創(chuàng)新和敏捷性：（1）使用三年前不存在的產(chǎn)品的客戶數(shù)量；（2）提供三年前不存在的產(chǎn)品服務(wù)所獲得的收入比。Intuit 平均用了 5 年半的時(shí)間實(shí)現(xiàn)了 5000 萬美元的收入額，在 Ries 寫這本書的時(shí)候，Intuit 已經(jīng)有多個(gè)新生不到一年的產(chǎn)品產(chǎn)生了 5000 萬美元的收入值。

尤其是，現(xiàn)在隨著整個(gè)大環(huán)境向云計(jì)算方向發(fā)展，企業(yè)的生存競爭規(guī)則也要求持續(xù)地發(fā)展和不斷地更新?lián)Q代。企業(yè)只有采取敏捷開發(fā)實(shí)踐才能為客戶持續(xù)提供更好的體驗(yàn)，瀑布式開發(fā)已經(jīng)成為陳舊的殘留品。

企業(yè)需要向前看，避免陷入創(chuàng)新者的窘境

Clayton Christensen 在其著作《創(chuàng)新者的窘境》（The Innovator's Dilemma）一書中，描述了傳統(tǒng)競爭企業(yè)的兩難困境：這些企業(yè)的管理層所做出的合乎邏輯和強(qiáng)有力的決策，對(duì)企業(yè)的成功是至關(guān)重要的，然而在這些“正確”的決策下企業(yè)仍然可能走向衰落，失去領(lǐng)先地位，出現(xiàn)這一情況主要是由于“破壞性創(chuàng)新”因素。傳統(tǒng)企業(yè)可能會(huì)由于已經(jīng)滿足當(dāng)前客戶的需求而拒絕創(chuàng)新，而初創(chuàng)企業(yè)研發(fā)的產(chǎn)品則能夠滿足客戶未來的需求。

近年來，汽車制造商紛紛采取創(chuàng)新技術(shù)，無人駕駛車輛走到該領(lǐng)域發(fā)展的前沿，也成為初創(chuàng)企業(yè)關(guān)注的中心。今年 3 月份，通用汽車收購無人車初創(chuàng)企業(yè) Cruise，之后在 8 月份，Uber 收購無人駕駛卡車初創(chuàng)企業(yè) Otto，并由 Uber 和特斯拉帶動(dòng)了相關(guān)無人車技術(shù)測試的熱潮。

福特同樣強(qiáng)調(diào)自主駕駛技術(shù)的未來重要性，以及在當(dāng)今技術(shù)至上的時(shí)代適時(shí)求變的意義所在。福特 CEO Mark Fields 表示：“四年之前，我們的想法與其他大多數(shù)汽車制造商的想法是一樣的，就是采取循序漸進(jìn)的策略，通過推動(dòng)駕駛員輔助技術(shù)來最終實(shí)現(xiàn)完全自主駕駛。但今非昔比，現(xiàn)在要想實(shí)現(xiàn)完全自主駕駛技術(shù)，我們必須采取截然不同的策略。”

結(jié)論

目前，不同行業(yè)內(nèi)各個(gè)地區(qū)的傳統(tǒng)老牌企業(yè)與新興初創(chuàng)企業(yè)之間爭當(dāng)龍頭企業(yè)的競爭趨近白熱化，初創(chuàng)企業(yè)需要借鑒老牌企業(yè)的管理和財(cái)務(wù)實(shí)踐，老牌企業(yè)也需要從初創(chuàng)企業(yè)學(xué)習(xí)互補(bǔ)。企業(yè)需要將技術(shù)視作自己的 DNA，視作公司基本的文化結(jié)構(gòu)。無論是老牌企業(yè)，還是新型初創(chuàng)企業(yè)，只有利用技術(shù)確立自己的競爭優(yōu)勢才能成為最后的贏家。