課程背景：
跨國公司股權關系和管控模式復雜，使得財務管理多元化、立體化、分層化、復雜化
管理的關注點側重于確?？鐕矩攧招畔⒌恼鎸嵖煽?，為跨國公司經營決策提供依據(jù)，保障跨國公司戰(zhàn)略決策
跨國公司的經營管控包括業(yè)務運營管理、文化管理、預算管理、資產管理、投資管理、資金管理、報表管理等，也涉及下屬企業(yè)業(yè)績管理、財務負責人的管理、權限管理、審計管理等。您的公司是否存在以下問題？
· 母公司是否有對子公司重大經營決策的審批權？
· 子公司的董事是對子公司負責還是對股東負責？
· 母公司是否有權制定集團內部企業(yè)之間的關聯(lián)交易價格？
· 集團公司的無形資產是母公司的事情還是全體成員企業(yè)的事情？……
· 集團經營決策者不能及時、準確的得到下屬企業(yè)的財務管理信息
· 集團信息化建設水平低，尤其是財務系統(tǒng)與業(yè)務系統(tǒng)無法協(xié)同，缺乏面向業(yè)務流程的財務信息收集、分析和控制手段
· 集團下屬企業(yè)缺乏財務標準化流程，信息化建設參差不齊，財務信息缺乏統(tǒng)一的標準
· 集團預算缺乏有效貫徹的手段
· 集團資金管理分散，資金利潤率低、風險大、成本高
這些經營管控問題影響跨國公司的發(fā)展，經營決策的風險加大，迫切需要在經營管理上實現(xiàn)高效率的集中化管理，如全面預算管理體系、資金的集中管理、建立統(tǒng)一的賬套核算體系、統(tǒng)一的財務報表等，有效降低集團與下屬企業(yè)間信息不對稱的程度，提高跨國公司總部對下屬企業(yè)經營透明度的了解和財務活動實時監(jiān)控的能力，以實現(xiàn)集團財務、業(yè)務流程管理的一體化。
那么如何有效解決呢？
課程培訓收益：
通過本次實戰(zhàn)型跨國公司經營管控戰(zhàn)略和實戰(zhàn)演習，學員可以全面掌握不同集團管控模式下的集團公司，其財務管控的需求重點和關鍵控制點，更好地設計出適合于自身的經營管控體系。
財務管控型的跨國公司：財務管控關注于通過集團的財務報表對下屬機構的經營績效和風險進行監(jiān)控
戰(zhàn)略管控型的跨國公司：財務管控在關注財務報表和經營績效分析的基礎上，依據(jù)全面預算和集團經營績效管理對下屬機構的戰(zhàn)略執(zhí)行情況進行監(jiān)督
操作管控型的跨國公司：除了上面所述，需要對集團財務核算進行統(tǒng)一規(guī)范化的管理，對成本、價格、費用方面也需要實施管理
跨國公司在構建科學有效的財務治理結構的基礎上，建立集團對下屬公司的財務控制體系和財務監(jiān)管體制，其中，非常關鍵的一環(huán)是通過建立集團財務信息一體化系統(tǒng)來實現(xiàn)集團財務的高效管控。
課程大綱：
第一部分 企業(yè)國際化經營的戰(zhàn)略新思維
1、你所在企業(yè)的業(yè)務模型和盈利模型匹配嗎？
· 企業(yè)家的戰(zhàn)略思維決定企業(yè)成敗和商業(yè)發(fā)展的關鍵
- 企業(yè)盈利不盈利？（國美電器和京東商城，沃爾瑪和淘寶，傳統(tǒng)銀行和支付寶）
- 過去的做法管不管用？
- 企業(yè)長久不長久？（有沒有長壽基因？能不能持續(xù)發(fā)展？）
- 財務杠桿和經營杠桿
- 可持續(xù)增長率與業(yè)務的核心競爭力
2、適應全球化的高效合理管理模式應該具備的因素
· 公司戰(zhàn)略
· 業(yè)務組合
· 行業(yè)特點
· 企業(yè)規(guī)模
· 管理規(guī)模
· 政策法規(guī)
· 發(fā)展階段
· 經營者風格
· 企業(yè)文化
· 其他因素
3、企業(yè)國際化經營管控和財務規(guī)劃
· 集團管控的四個層面
- 集團組織模式選擇
- 組織機構設計
- 責權體系與流程規(guī)劃
- 集團業(yè)績評價體系
· 財務控制型。只將注意力更多地集中在財務管理、投資決策和實施監(jiān)控上。關注的只是下屬單位的盈利情況和自身投資回報、資金的收益，而對子公司的生產經營不予過問——它們只要達到財務目標就可以
· 戰(zhàn)略控制型。
- 戰(zhàn)略控制型（集權型）。集團制定戰(zhàn)略，下面執(zhí)行，而且報集團審批
- 戰(zhàn)略設計型（分權型）。集團制定戰(zhàn)略，下面參考，報集團備案。
· 運營控制型。對集團資源采取高度的集中控制和管理，以追求企業(yè)經營活動的統(tǒng)一和優(yōu)化。
4、跨國公司公司組織設計之一-----法人治理結構
· 集團和下屬企業(yè)的法人治理結構
· 集團總部的功能定位
· 集團的組織結構設計
· 集團應該具有四大能力
- 運營能力（包括技術研發(fā)、生產制造、市場運作）
- 成長能力（包括戰(zhàn)略管理、資本運營）
- 無形資產的保存和經營能力（技術專利、品牌）
- 重要資源的獲取和經營能力（包括政府關系、戰(zhàn)略伙伴）
· 集團定位三核心要素
- 實現(xiàn)持續(xù)增長的能力
- 關鍵核心資產的保存和經營能力
- 關鍵政府關系的維護能力
5、跨國公司組織設計之一--組織結構設計
· 職能型（U型）結構
· 事業(yè)部型（M型）結構
· （H型）結構
· 矩陣型結構
6、移動互聯(lián)＋大數(shù)據(jù)時代的跨國公司轉型
· 全球化快速響應能力建設
· 強生命周期管理
· 全球供應鏈梳理
· 全球化輕重資產搭配
· 不要忽視互聯(lián)網金融的影響和作用
第二部分 跨國公司財務管控體系服務于公司戰(zhàn)略和企業(yè)文化
1、跨國公司財務戰(zhàn)略制定
· 行業(yè)特點
· 企業(yè)發(fā)展階段（擴張，穩(wěn)健，收縮和退出等）
· 生命周期分析
· 客戶滿意度管理
· 產品替代策略
· 財務戰(zhàn)略鐘模型
2、跨國公司財務管控目標
· 遵守法律法規(guī)
· 落實企業(yè)價值最大化
· 資源優(yōu)化配置
· 資本保值增值
· 通過有效的成本管理實現(xiàn)預期收益
· 實現(xiàn)有效激勵并相互制約的管控機制
3、跨國公司財務管控模式
· 集權制
· 分權制
· 混合制
- 財務直線管理
- 財務分散管理
- 財務矩陣式管理
案例研究：1、國際國內集團公司財務管控模式研究（韓國三星集團，德國西門子公司，中石油集團，萬科集團，萬達集團，阿里巴巴集團對比分析）
2、中糧集團財務戰(zhàn)略調整案例
3、戴爾－低成本財務戰(zhàn)略
4、IBM－高附加值財務戰(zhàn)略
小組練習：1、運用SWOT方法分析自己所處組織的特點并推演財務戰(zhàn)略
2、運用波士頓矩陣分析方法，進行公司業(yè)務模式和產品戰(zhàn)略選擇，并推演財務戰(zhàn)略
第三部分 跨國公司經營管控體系建設方案和實踐
1、跨國公司管控權限界定
· 企業(yè)成長模型
· 組織變革管理
· 組織結構發(fā)展趨勢和財務管控方向
· 業(yè)務流程梳理
· 風險管理節(jié)點 ＋ 成本控制節(jié)點
- 年度預算
- 業(yè)務運營
- 投資活動
- 籌資活動
- 現(xiàn)金流管理
- 分配策略
· 財務目標調整和落實
· 財務信息化建設和集團ERP系統(tǒng)
· 財務組織結構設計和財務管控體系建設
案例研究：1、某集團公司戰(zhàn)略管控權限設計
2、某集團財務審批權限設計
小組討論：請描述貴公司集團現(xiàn)狀和目前集團管控存在問題，及提升管理建議。（講師點評）
2、跨國公司組織結構和職能界定
· 職能分工和定位
· 崗位勝任力模型
· 業(yè)務分析與控制系統(tǒng)
· 企業(yè)決策機制和模型
· 團隊建設和管理
· 全面預算和績效考核
2、 跨國公司各種制度控制
· 合規(guī)性制度（遵守各種法律法規(guī)）
· 一致性制度（企業(yè)價值觀，戰(zhàn)略實施）
- 業(yè)務和財務處理（IT信息化平臺建設，大數(shù)據(jù)應用，會計科目、報表、憑證管理等）
- 運營系統(tǒng)建設（信息化建設，財務信息披露，投融資平臺，資金管理等）
- 績效考核體系
- 內部審計
· 內部控制體系
- 降低和規(guī)避各種風險
- 集團業(yè)務操作流程
- 內部控制動態(tài)管理
4、跨國公司資產管控體系和資本資產結構
· 固定資產
· 無形資產
· 其他資產
· 經營杠桿和財務杠桿
5、跨國公司財務分析和經營決策
· 經營計劃管理
· 業(yè)務運營分析
· 財務決策體系
6、跨國公司現(xiàn)金流管控體系
· 集團營運資本管理策略
- 應收賬款
- 應付賬款
- 存貨和供應鏈管理
· 集團現(xiàn)金流預測
· 結算中心
· 內部銀行
· 財務公司
· 現(xiàn)金池
7、跨國公司全面預算管理體系
· 集團年度計劃分解
· 集團統(tǒng)一預算管理
· 集團預算執(zhí)行管控
· 集團預算考核
8、跨國公司全面風險管理體系
· 集團流程梳理
· 集團風險管理制度和管控方法
· 集團內部審計
· 危機管理
9、跨國公司戰(zhàn)略成本管控體系
· 集團價值鏈識別
· 各價值鏈成本動因和作業(yè)單元定義
· 成本領先和差異化
· 集團精益成本管理
10、跨國公司投融資和收購兼并管控體系
· 集團投融資戰(zhàn)略
· 投融資集團化管理
· 標準投融資流程
11、跨國公司信息化建設和共享服務中心
· 信息高速公路設計
· 集團共享服務中心建設
