麥當勞公司一分鐘的標準

“反思奧運，包括麥當勞、可口可樂、百威啤酒、燕京啤酒、青島啤酒、統(tǒng)一方便面、伊利牛奶、瑪氏巧克力、金龍魚食用油、中糧紅酒等食品在內(nèi)的12家餐飲供應商成為 北京 奧運的餐飲贊助商，而這一次，麥當勞終于從與肯德基無處不在的捉對競爭中脫穎而出，其制勝的關(guān)鍵之一就是 物流 供應鏈 ”，博科資訊股份有限公司董事長兼總裁沈國康指出。

　　20世紀中葉，麥當勞公司的創(chuàng)始人雷•克羅克在麥克勞創(chuàng)立的初期，就設(shè)定了麥當勞的經(jīng)營四信條：即向顧客提供高品質(zhì)的產(chǎn)品，快速準確友善的服務，清潔優(yōu)雅的環(huán)境及做到物有所值，并持之以恒地落實到每一項具體的工作和職工行為中去。員工進入麥當勞的第一天，就開始接受訓練，如何更好地服務，使顧客百分之百地滿意。

　　按麥當勞的標準，服務員必須按照柜臺服務六步曲來服務，在顧客點完所要食品后，服務員在一分鐘之內(nèi)將食品送至顧客手中。這就是著名的麥當勞的一分鐘標準。

　　溫馨的餐廳并不是麥當勞這一世界品牌的全部，它只是冰山的一角。博科資訊總裁沈國康指出，高效先進的物流供應鏈信息化管理平臺是支撐麥當勞歡樂餐廳在全球范圍內(nèi)高速擴張的關(guān)鍵因素。正是在麥當勞門店背后全面、完善、強大的運營支援系統(tǒng)的全面配合下，才有麥當勞餐廳提供的食品和服務在質(zhì)與量上的有效保證，而這強大系統(tǒng)的支援包括先進的信息化管理平臺、技術(shù)和管理的食品加工制造供應商、包裝供應商及分銷商等采購網(wǎng)絡(luò)、完善健全的 人力資源 管理和學習 系統(tǒng)、準確快速的財務統(tǒng)計及分析等等，每一個部門各盡其能，精益求精，發(fā)揮團隊合作精神，致力于達到麥當勞讓百分百顧客滿意的目標。

　　1990年，中國的第一家麥當勞餐廳在深圳開張。在許多人還沒聽過“物流”一詞的時候，麥當勞已將世界上最先進的物流模式帶進了中國。在麥當勞的 物流管理 體系中，質(zhì)量永遠是權(quán)重最大、被考慮最多的因素。麥當勞重視品質(zhì)的精神，與其重視餐廳物流系統(tǒng)管理模式的如出一轍，在每一家餐廳開業(yè)之前可見一斑。餐廳選址完成之后，麥當勞公司的首要工作是在當?shù)亟⑸a(chǎn)、供應、運輸?shù)纫幌盗械木W(wǎng)路系統(tǒng)，以確保餐廳得到高品質(zhì)的原料供應。

　　在門店的食品供應中，除了基本的食品運輸之外，信息處理、存貨控制、貼標簽、生產(chǎn)和質(zhì)量控制等諸多物流增值服務，幫助麥當勞在與其他西式快餐的競爭中獲得了巨大優(yōu)勢。 麥當勞的不少食物都需要進行冷鏈運輸，比如蘋果派對溫度最敏感，在常溫下不到幾分種就會失去味道。麥當勞公司對卸貨的速度有明確的規(guī)定，下貨到接貨進庫時間也是一分鐘。

　　夏暉食品公司是麥當勞的供應商，也是其“御用”物流公司，麥當勞利用夏暉設(shè)立的物流中心，為其各個餐廳完成訂貨、儲存、運輸及分發(fā)等一系列工作，使每一個供應商與每一家餐廳實現(xiàn)暢通的信息流動，為每個麥當勞餐廳的食品供應提供最佳的保證。

　　保持餐廳食品不斷貨是麥當勞的另外一個要求。這聽起來很簡單，但具體運作卻非常麻煩。想象一下麥當勞在全國有多少家連鎖店，盡管通過POS機能夠?qū)崟r知道每一種商品的 銷售 情況，但是如何運輸、怎樣在全國范圍內(nèi)建物流中心、如何協(xié)調(diào)社會性物流資源、如何在運輸?shù)倪^程中做到嚴格的質(zhì)量控制……這些非常復雜的工程，需要有極全面的物流供應鏈信息化管理能力。

　　一整天的繁華喧囂過后，來自麥當勞物流中心的大型白色冷藏車悄然泊在店門前，卸下貨物后很快又開走。盡管一切近在眼前，但很少有人能透過這個場景，窺視到麥當勞每日 所需原料所經(jīng)歷的復雜旅程，有人說，多次挑戰(zhàn)麥當勞、肯德基的國內(nèi)連鎖快餐無一勝出，不僅僅是中國快餐管理的失敗，同樣是缺乏 供應鏈管理 能力的中國物流業(yè)的失敗，不無道理。