柯達竟然撐了這么久，這著實令我驚訝。上世紀80年代，我為這家博朗尼相機生產(chǎn)商從事顧問工作，幾十年前就發(fā)現(xiàn)它正不可避免地步向末路，但其所用的時間超過了我的預料。
當柯達在1888年成立時，質(zhì)量是其“戰(zhàn)斗的號角”。它欣然放棄了照相機，以便專注于照片沖洗業(yè)務。這為柯達帶來了豐厚的收入，在用于相片沖洗的化學品和紙張市場上占據(jù)了80%的份額。
在柯達內(nèi)部，這被稱為“鹵化銀”（silver halide）戰(zhàn)略（鹵化銀是膠卷中的化合物）。柯達放棄國際分銷，實施大規(guī)模生產(chǎn)以降低單位成本，進行研發(fā)投入以推出更好的產(chǎn)品，同時展開大范圍的廣告宣傳，以確保消費者能夠知道柯達的卓越品質(zhì)。這些措施使柯達獲得了巨大的成功。
不幸的是，競爭也隨之而來，令這幅美好的畫卷蒙污。以下是三個例子：
1. 即時攝影。1948年感恩節(jié)的前幾天，馬薩諸塞州發(fā)明家埃德溫·蘭德（Edwin Land）推出了可以在1分鐘內(nèi)沖洗照片的即時照相機。即時攝影威脅到了柯達的化學品和膠卷利潤。作為回應，柯達推出了自己的即時攝影產(chǎn)品。寶麗來提起訴訟，聲稱柯達在1976年至1986年期間剽竊了其技術(shù)，并索賠120億美元。1990年，寶麗來僅獲得了9.09億美元賠償，并最終在2001年10月申請破產(chǎn)。
2. 價格戰(zhàn)。上世紀80年代，日本富士公司開始以低于柯達的價格出售膠卷。富士公司的降價舉措受到了沃爾瑪?shù)瓤焖侔l(fā)展的量販商們的熱烈歡迎。這些量販商喜歡與那些以較低價格出售大量貨物的供應商打交道。富士公司通過贊助大型活動（比如1984年洛杉磯奧運會）來讓消費者認識到公司的價值。到1999年，富士公司的市場份額大增，迫使柯達裁員1.99萬人，并為此付出了12億美元的費用。這類裁員并未停止，比如在2009年1月，柯達又因為營收下滑24%而裁員3,500人，并為此付出了3.5億美元的費用。
3. 數(shù)碼攝影。數(shù)碼攝影為消費者提供了更好的價值，但也讓柯達失去了賺錢的好方法。畢竟，數(shù)碼膠卷（閃存）的利潤很低，而且需要大型工廠來進行生產(chǎn)。到1999年，盡管柯達已是第二大數(shù)碼相機生產(chǎn)商，但公司每售出一臺就虧損60美元。為了在數(shù)碼攝影領(lǐng)域里復制其鹵化銀商業(yè)模式，柯達進行了眾多嘗試，其中包括把膠片以數(shù)字形式存儲在Photo CD格式光盤上的數(shù)碼成像產(chǎn)品。但由于售價高達每臺500美元，并且每張碟片的價格達到20美元，這種產(chǎn)品沒有引起眾多消費者的關(guān)注。
我曾親身遭遇了柯達的另一次戰(zhàn)略失誤。1988年1月，我站在紐約州羅切斯特市柯達總部行政樓層的傳真機旁，吃驚地看到了柯達以51億美元收購Sterling Drug公司的合同傳真件。
柯達認為這是一次高明的投資，原因有兩個：藥物的利潤很高，同時柯達生產(chǎn)化學品。不幸的是，這兩個事實不足以使這次交易為柯達股東帶來回報。
要想獲得回報，柯達必須掌握其缺乏的能力，比如推出高價值的專利新藥，或者以低成本生產(chǎn)基因藥物?？逻_用了六年時間才意識到，Sterling Drug公司并不適合自己。最后，柯達將Sterling Drug公司分拆出售。
恢復良好商業(yè)模式的一個希望或許在于生產(chǎn)高質(zhì)量的個人數(shù)碼打印機。出售噴墨盒和打印紙可能為柯達帶來了很好的利潤。但對柯達來說，遺憾之處在于，許多競爭對手已經(jīng)率先進入了這個領(lǐng)域，其中惠普最為突出。
柯達股價在1999年1月攀頂，達到每股80美元，但此后一路下滑，到9月30日股價已蒸發(fā)99%，僅為78美分。6月底，柯達的負債比資產(chǎn)多出14億美元。當時，柯達的債務為14億美元，擁有9.57億美元現(xiàn)金——比2010年底時減少了8.47億美元。
其最近一任CEO（2005年上任）、惠普打印機部門前高管托尼·佩雷斯（Tony Perez）未能重振柯達。上周五，柯達從其信用額度中拿出1.6億美元，聘請了瓊斯·德易（Jones Day）律師事務所作為重組顧問，但柯達否認公司處于申請破產(chǎn)的邊緣。
柯達的遺照用了幾十年的時間來沖洗。這張照片顯示，過多的成功導致柯達行動遲緩，難以適應日益變化的競爭格局，最終只能面臨死亡。
譯 于波
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