她同時還指出，產(chǎn)業(yè)概念不再符合跨界競爭的市場現(xiàn)實。產(chǎn)業(yè)的概念有害無益，它為企業(yè)自我設限提供思維基礎，柯達膠卷就是最典型的例子。
她的理論見解與海爾董事長張瑞敏的“時代企業(yè)”實踐觀相類似。
在今年1月，張瑞敏他提到，在傳統(tǒng)時代，用戶被動接受產(chǎn)品，用戶沒法選擇，企業(yè)可以通過廣告讓用戶來接受產(chǎn)品。但現(xiàn)在用戶可以選擇，企業(yè)和用戶之間建立的關系，就是怎么讓用戶參與全流程的體驗。所以在互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)的宗旨就是怎么創(chuàng)造用戶全流程的最佳體驗。
張瑞敏的這番話的背景是整個海爾整個集團所面對時代的一個思考，在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟大行其道的今天，海爾也在面臨著又一次轉型。
在互聯(lián)網(wǎng)時代，一個常識是：任何商品都是用戶實現(xiàn)某個目標的工具。好的商品要能直擊用戶最核心的需求，不做任何過渡。好的企業(yè)要有足夠“變態(tài)”的思維才能做出這樣的好的商品，因為在互聯(lián)網(wǎng)時代，途徑都是可變的。
比如，我們曾經(jīng)以為，燈光就是用來照明的，但中國產(chǎn)學研投融資聯(lián)盟與中國可見光通信產(chǎn)業(yè)技術創(chuàng)新聯(lián)盟簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，推動可見光通信技術5年內(nèi)走進千家萬戶。
未來根本不需要用到寬帶這種東西，直接通過光源就可實現(xiàn)上網(wǎng)。
這是一種用戶利益最大化的體現(xiàn)，再比如說，海爾洗衣機的對手，其實很可能不是洗衣機，而是做衣服的優(yōu)衣庫，當優(yōu)衣庫制造出來的衣服不需要洗滌的時候，那么相輔相成的洗衣機與衣服產(chǎn)業(yè)或許就變了，洗衣機將被淘汰出局。
這種跨界式的案例很多，比如說視頻行業(yè)和電視，原本也應該是相輔相成的，就好像現(xiàn)在愛奇藝與TCL的合作這樣，一個提供內(nèi)容，一個提供渠道。
但是當樂視宣布自己做電視的時候，結果是整個電視產(chǎn)業(yè)被顛覆了。
在樂視誕生之前，電視的商業(yè)模式就是從硬件賺錢，在傳統(tǒng)運營模式下，用戶找到廠家，一般就意味著廠家需要提供維修等售后服務，增加企業(yè)成本。對于傳統(tǒng)的家電廠商，特別是大家電生產(chǎn)方和銷售方，都以最大化降低與消費者“售后接觸”為控制成本的主要手段。
但現(xiàn)在，樂視的玩法是，電視售出之后，希望用戶越多的找樂視越好。樂視這種玩法或者說是商業(yè)模式是顛覆的根本所在。
這就像是Netflix一樣，Netflix之前在美國一直做得是影視片租憑服務，并靠此業(yè)務成功上市了，但是在前些年，Netflix開始了向網(wǎng)絡轉型，如今它占北美網(wǎng)絡流量的30%。
真正的原因就是Netflix已經(jīng)意識到，自己的租憑業(yè)務很難在持續(xù)下去，未來人們或許根本不需要租憑CD。
而樂視在挑戰(zhàn)傳統(tǒng)時認為，傳統(tǒng)的合作模式，根本不能直達用戶的所需，解決不了用戶的痛點。用戶的痛點是什么，參與感、服務、個性化。
從這些角度，樂視開始了自己的電視之路。
第一，賣用戶參與感
超級電視還在每天長大，他需要用戶的參與，需要用戶提出寶貴的意見，這才是讓用戶真正的融入到一款產(chǎn)品中去，將超級電視當做自己的電視。
如何體現(xiàn)?樂視的論壇、樂視高管的微博、樂視的微信公眾，樂視全方位的通道，呈現(xiàn)出來的就是超級電視UI的每一項改進可能都有用戶的智慧，在樂視的發(fā)布會上，樂視專門提過此次，所以樂視的UI才能每周升級，每天長大。
關于這個，或許我們可以參考微軟的系統(tǒng)，微軟的Windows系統(tǒng)也是經(jīng)常更新補丁，原因就是這個世界上沒有任何東西是完美的，只有不斷的滿足用戶的需求，才能趨近與完美。
第二，后續(xù)收費，需要用戶“常聯(lián)系”
樂視的盈利模式?jīng)Q定了用戶和樂視“聯(lián)系”的越多越好，樂視的硬件是以成本價出售，通過后向的服務收費，當然需要用戶常聯(lián)系才能產(chǎn)生利潤。
所以樂視的電視價格低的離譜，把整個電視市場的價格體系打亂。根據(jù)我所得到的消息，未來樂視甚至在條件允許的情況下免費賣電視，只賺取服務費用。
這是一種徹底顛覆傳統(tǒng)企業(yè)原有認知的玩法，就像張瑞敏所說，“企業(yè)的宗旨就是要賺錢，這是不對的。企業(yè)的目的只有一個正確而有效的定義或宗旨，就是創(chuàng)造用戶、創(chuàng)造顧客。”
樂視的這種玩法，就是創(chuàng)造用戶的良好體驗，從而讓用戶心甘情愿埋單，而不是被迫的消費。
第三，個性化定制
除了上述的兩個原因之外，還有一個更加重要的原因，你需要知道你的用戶到底需要什么樣的服務。
在這個見面就談用戶數(shù)據(jù)的時代，有關數(shù)據(jù)的價值的重要性就是因為手握大量的數(shù)據(jù)，才能明白用戶到底需要什么。
樂視的優(yōu)勢就是因為手上有了內(nèi)容，得到用戶的數(shù)據(jù)，從而更方便為用戶“個性化”定制最需要的電視。
回到家，打開電視，基于大數(shù)據(jù)的分析，這一家人喜歡看體育，那就推送體育類的節(jié)目，實時提醒幾點有球賽。
其實，用“消費者需求”來定義“形態(tài)”實際上太狹隘，因為許多新的市場起源不是來自消費者主動的需求，甚至不是潛在的需求。用“跨越性技術”性質去解釋也比較片面。新生事物的可塑性拒絕單一概念化。
一個新品類的誕生是多方面的因素和博弈，而樂視的成功也恰恰是證明了這一點，我們單一的去看超級電視，雖然并不是特別出彩，但當融合到一起，它就顛覆了原有規(guī)則。
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