“神一樣的企業(yè)”索尼是如何倒下的？

神一樣的公司倒下了。

在蘋果崛起之前，索尼在很多人眼里，一度是科技和時尚結(jié)合的象征，它制造出了世界上第一臺晶體管收音機、特麗瓏（ Trinitron）顯像管技術、Walkman、VAIO筆記本電腦、PlayStation游戲機……無數(shù)劃時代電子消費產(chǎn)品，都在這家日本公司里面誕生。連喬布斯這樣眼里看不見太多優(yōu)秀例子的自戀者和挑剔者，都是公開化的索尼粉絲。

但在過去十年，盡管選中了霍華德·斯金格這樣的外國人執(zhí)掌索尼，全球化的索尼也一直面臨業(yè)績下滑和錯誤不斷。索尼的窘境究竟是怎樣造成的，它是管理問題，還是文化問題？

時過境遷，風光無限的索尼現(xiàn)在儼然成了倒霉蛋的象征。2014年以來，有關它的全部消息，似乎不是“虧損”，就是“還債”——這是在為2013財年即將虧損的10億美元彌補虧空。

2014年4月16日，索尼的全資子公司“索尼電腦娛樂公司”所持有的Square Enix控股公司之952萬股股份轉(zhuǎn)讓給SMBC日興證券，獲得48億日幣（約合3億元人民幣）的轉(zhuǎn)讓收益。就在之前的3月份，索尼以70億日元的價格將索尼創(chuàng)業(yè)之地——御殿山技術中心5號館土地及大樓設施出售給日本住友不動產(chǎn)株式會社。它位于日本御殿山地區(qū)舊總部大樓NS大廈以及4號館也將以約161億日元的價格出手。

喬布斯心目中的神一樣的公司

索尼這是怎么了？要知道，索尼可是喬布斯膜拜過的公司：從20世紀80年代起，后者一直是索尼的死忠粉。喬布斯連對蘋果生產(chǎn)線的設計也受到了索尼影響。直到他的iPod終結(jié)了索尼在試聽音樂方面的壟斷地位之前，喬布斯一直毫不掩飾地在很多場合說：“我們愛索尼，我們渴望成為索尼一樣優(yōu)秀的公司。”

可是到了2012年，索尼155.7億美元的市值，僅相當于蘋果的3.8%、三星電子的6.8%。

關于索尼的問題，早在1995年，出井伸之接替大賀典雄出任總裁時，外界和內(nèi)部人員便有所預感：索尼的品牌價值，是其為家庭消費者提供電子創(chuàng)新產(chǎn)品的結(jié)晶，50年以來，個人關系均是這種創(chuàng)新的源泉——出井伸之擔任總裁，便是使其創(chuàng)建50年來的一次間斷和變化。索尼的創(chuàng)始人井深大、“經(jīng)營之圣”盛田昭夫親如一家，同樣，他們待悉心培養(yǎng)的大賀典雄如同家人，但出井伸之打斷了這一傳統(tǒng)，他和大賀并無這種家人般的關系。

索尼過去的創(chuàng)新是眾人，包括創(chuàng)始人、索尼工程師和其他所有人，全身心投入的成果——盡管擁有日本最透明最西化的董事會結(jié)構，但索尼的內(nèi)核也一直是一家典型的日本家族型企業(yè)。一直以來，個人關系都是這類公司創(chuàng)造激情的源泉。索尼公司如果一旦告別其崇尚情感因素的歷史，此后，用什么替代個人關系所帶來的企業(yè)文化激勵呢？

出井就任時，關于這一點便引發(fā)了很多疑問。

出井伸之被任命為總裁后曾極力主張“再造索尼”，但英雄氣短，因為業(yè)績下滑，索尼董事會在2005年通過由霍華德·斯金格接替出井擔任索尼新任CEO的決定——這一歷史的“斷裂”，刷新了出井本人的紀錄，斯金格的任命甚至打破了日本公司選擇日本管理者的慣例。

索尼是怎樣從一個日本公司一步步變化至此的呢？

①出井之前曾經(jīng)談到過索尼的未來發(fā)展，“我們總在談論一個全球化的索尼，但我們其實是一個總部設在日本，在美國擁有一個大型機構的公司。美國與日本的治理方式有著根本的不同，我們告訴自己就在這里按照我們的方式經(jīng)營，但外面的世界與這里的差異太大了。”在這種思維方式的指導下，斯金格管轄的美國公司成了獨立運營的實體。

②由于美國公司在2005年靠索尼電影一項就占集團總利潤的13％，他控制下的電影、音樂和游戲三項業(yè)務在集團總收入僅占25％，卻是除金融業(yè)務以外主要利潤貢獻者。索尼美國的業(yè)務形勢要遠遠好于日本總部，成了其增長引擎，斯金格也隨之被推至此高位。

解讀1：美國模式和日本模式的較量

但是否由歐美管理者執(zhí)掌，索尼就能成為一家美國化的公司？事實上，索尼不是個案，而是整個日本電子公司變革模式和美國公司模式的較量，這個較量的關鍵點在于“新經(jīng)濟”。

日本模式：

從20世紀70年代開始，日本電子公司由技術相關產(chǎn)業(yè)開始瘋狂地擴張和投資，它們的業(yè)務變得非常龐雜，延伸到傳統(tǒng)高技術的各個角落，大到通訊衛(wèi)星、核電站，小到鋰電池、抽水馬桶。它們采用直接投資固定資產(chǎn)的方式與囊括所有研究和生產(chǎn)工序的垂直生產(chǎn)模式，并且喜歡不斷更換新的設備、廠房和流水線，以求得更高的效率——因此日本公司向來對為股東創(chuàng)造利潤不敏感，它們更強調(diào)讓這些公司有長遠穩(wěn)定的發(fā)展，為員工提供終身雇傭，并且允許許多長期不盈利的投資。

美國模式：

而美國企業(yè)從20世紀80年代起興起做法，則是發(fā)展IT產(chǎn)業(yè)，通過信息化喚醒傳統(tǒng)制造業(yè)，縮短戰(zhàn)線和更加專注于某個單個領域。由于美國的勞資關系相對靈活簡單，他們在不斷剝離和轉(zhuǎn)移他們認為不適合經(jīng)營或者高成本的業(yè)務。

姑且不論美國模式和日本模式孰優(yōu)孰劣，在索尼的發(fā)展道路上，美國模式和日本模式的對抗始終沖突不斷。

2006年，前索尼常務董事天外伺郎發(fā)表文章，認為 KPI考核毀了索尼，便是一例。這位元老在文中懷念了井深大和盛田昭夫時代的“激情集團”，認為管理人員要能點燃技術開發(fā)人員心中之火，讓他們變成為技術獻身的“狂人”。他責備索尼當時內(nèi)部實行的績效主義。認為績效主義就是“業(yè)務成果和金錢報酬直接掛鉤，職工是為了拿到更多報酬而努力工作。”認為如果總說“你努力干我就給你加工資”，索尼職工就會象沒有了自發(fā)的動機。

在傳統(tǒng)的日本管理模式中，天外伺郎這種說法十分常見，他把井深大等人的經(jīng)營稱為“長老型經(jīng)營”。所謂“長老”是指德高望重的人。長老為公司的最高領導人，整個集團會擰成一股繩，充滿斗志地向目標邁進。“經(jīng)營之圣”稻盛和夫的管理理念也與之類似，比如，必須先統(tǒng)一思想，然后詮釋積極工作對人生成就的巨大推動作用——這種管理模式好在激發(fā)人的正面能量，但難以實行之處在于類似宗教體驗，在個人主義越來越盛行的當代，難以推行和復制。

索尼所遇到的問題，不僅僅是領導人不再有激情的問題。領導人給大家洗腦后號召員工擰成一股繩，問題是一旦擰成一股繩大家向哪里前進，怎樣創(chuàng)新？當今創(chuàng)新的游戲規(guī)則有無改變？

解讀2：游戲規(guī)改變后的創(chuàng)造性從哪里來

對此，波士頓咨詢公司董事會主席卡爾·W.斯特恩在他的《在創(chuàng)造性破壞中領跑》一文中回答說，“我們一度認為，如果能夠長期在市場中占據(jù)主導份額，就可以獲得成功。然而在今天的市場上，這不再是金科玉律。隨著市場變化的節(jié)奏越來越快，按照長期優(yōu)勢規(guī)則出牌的人將在競爭中失利。我們必須不斷革新業(yè)務內(nèi)容和運作方式。”

他所說的這一點，被喬布斯的蘋果證明了。索尼并不是在倒頭大睡中被蘋果超越的，在盛田昭夫規(guī)劃好索尼的視聽娛樂帝國藍圖后，其繼任者一直在通過并購唱片公司和創(chuàng)造更好的試聽設備追尋盛田的夢想。比如后來收購貝斯塔曼公司唱片部分和美國電影公司米高梅，說明索尼企圖以此延續(xù)自己的視聽生態(tài)鏈的進化。當2001年，喬布斯帶著他的iPod出現(xiàn)時，索尼也沒有輕敵，而是很快推出了自己的MP3播放器。

但完整的生態(tài)鏈條和業(yè)內(nèi)主導地位并沒能保護索尼——進入創(chuàng)造性革新的時代，喬布斯的玩法并非費力收購唱片巨頭，而是向包括索尼在內(nèi)的唱片巨頭示好，希望他們能與他的iTunes音樂商店合作，并為他們提供有效措施保護版權。對此，索尼沮喪地承認：“這是我們的錯”，他們在幾年前就和IBM合作想打造一個類似的網(wǎng)上數(shù)字音樂商店，“但我們試圖設計出完美無缺的合法下載方式，因此裹足不前”。

Managershare+ 觀點：日本式的追求完美和提前布局的思維方式，在這個復雜、快速、多變的商業(yè)社會里受到了沖擊。事實上，多數(shù)日本企業(yè)的管理能力并未下降，他們對制造過程的流程控制和質(zhì)量管理能力依然卓越，但是，隨著環(huán)境的變遷，游戲規(guī)則已經(jīng)發(fā)生了天翻地覆的變化，“精益生產(chǎn)”、“TQC”、“5S”等等日本企業(yè)賴以成功的管理手段，現(xiàn)在已經(jīng)不再是企業(yè)經(jīng)營的主導因素。而美國模式抓住的正是傳統(tǒng)經(jīng)濟向新型經(jīng)濟的時機，不斷創(chuàng)新，通過靈活的管理和組織模式，微軟、英特爾、蘋果等一批新興企業(yè)，才成為行業(yè)規(guī)則的制定者。

《華爾街日報》為此曾批評索尼：“索尼的核心問題在于，許多讓索尼手足無措的新興產(chǎn)品都需要不同的技術，如硬件、軟件、內(nèi)容及服務。這些技術在索尼內(nèi)部都是受到嚴密保護的部門，而要讓部門一起合作獲取跨領域的成果非常難。”

對這一點，2012年卸任的總裁斯金格大概深有體會，在他擔綱索尼的過去幾年中，索尼業(yè)務一直處于下滑之中。

斯金格本人已經(jīng)意識到，“索尼產(chǎn)品的多樣化，在當年起到了規(guī)避風險的作用，但隨著近十年產(chǎn)業(yè)發(fā)展的變化，獨立運行電器時代已結(jié)束。進入互聯(lián)網(wǎng)與數(shù)字化產(chǎn)品聯(lián)網(wǎng)的新時代，產(chǎn)品生態(tài)鏈條的搭建越來越重要，市場的競爭不再是單一設備，單一國家和區(qū)域的競爭，所有的產(chǎn)品都在整合，并覆蓋全球。索尼的多樣化產(chǎn)品布局反而分散了索尼的精力及資源。”

龐大的公司規(guī)模，過于復雜及笨重的結(jié)構，讓斯金格在離任前已經(jīng)認識到，使索尼做出改變并非易事。索尼的新任總裁，計算機娛樂部門的掌門人平井一夫能否面對日元走高、產(chǎn)品價格不斷下滑及液晶面板采購價格上漲的壓力，能否讓液晶電視業(yè)務和硬件業(yè)務有起色，將是一大難題。