日本企業(yè)居然得了我們的國企病！

日本電子產(chǎn)業(yè)連續(xù)虧損，不復(fù)當(dāng)年盛況。各路媒體都在解讀為什么日本消費類電子企業(yè)會出現(xiàn)巨虧，總結(jié)一下一共三條：地震、日元升值、創(chuàng)新能力不足。郎咸平并不同意這種觀點。

他認為，區(qū)區(qū)一場地震不足以整垮日本的制造業(yè)，日元升值理論更加站不住腳，而最有市場的說法——日本企業(yè)不再有創(chuàng)新能力卻是因為媒體對日本企業(yè)市場的不了解所致，事實上日本的制造業(yè)很多方面還是領(lǐng)先水平。那么，問題究竟出在哪里？郎咸平認為有兩個方面：第一，領(lǐng)導(dǎo)體制僵化，決策滯后導(dǎo)致錯失良機。第二，用合并、重組代替淘汰、破產(chǎn)，掩蓋問題。

日本電子產(chǎn)業(yè)五大巨頭——日本電氣（NEC）、松下電器（Panasonic）、富士通（Fujitsu）、夏普（Sharp）和索尼（Sony）——在過去12年里市值蒸發(fā)了2/3，其中日本電氣（NEC）的市場份額在過去10年中下跌了90%。

日本消費類電子企業(yè)巨額虧損：2011年，夏普（Sharp）預(yù)計虧損38億美元，創(chuàng)自1912年成立以來的百年之最；索尼（Sony）宣布虧損將會達到5200億日元，約合64億美元；松下電器（Panasonic）更創(chuàng)下年度虧損102億美元的日本制造企業(yè)虧損紀錄，并計劃出售東京分公司業(yè)務(wù)以減少部分損失；日本電氣（NEC）預(yù)計虧損13億美元，計劃裁員1萬人；理光也面臨6億美元的虧損。而2012年2月27日，日本芯片巨頭爾必達更是申請破產(chǎn)保護，成為日本制造業(yè)史上的最大破產(chǎn)案。

因此，各路媒體都在解讀為什么日本消費類電子企業(yè)會出現(xiàn)巨虧，總結(jié)一下一共三條：地震、日元升值、創(chuàng)新能力不足。媒體水平就這樣，我們不必苛責(zé)，可是若連專家，甚至索尼中國區(qū)總裁也這么解釋就有問題了。

一場地震就能把日本制造業(yè)震垮嗎？怎么可能！壞掉幾個工廠不可能摧毀日本制造業(yè)，企業(yè)競爭的關(guān)鍵是人才和技術(shù)，廠房沒了重新造就是了。按照媒體的這種邏輯，把硅谷和華爾街的房子拆了美國就沒有信息技術(shù)和金融帝國了嗎？地震最多只能解釋當(dāng)年的虧損，可是日本最大的電子產(chǎn)品制造商索尼已經(jīng)連續(xù)4年虧損又如何解釋呢？此外，尼康和佳能受影響也很大，日本地震和泰國水災(zāi)導(dǎo)致它們的生產(chǎn)停滯，但是它們兩家當(dāng)年都是盈利的，佳能增長14%，尼康預(yù)計翻倍。

日元升值理論就更站不住腳了。一方面是因為日本科技業(yè)近年來存在著所謂的“加拉巴哥群島效應(yīng)”，簡單來說就是局限于日本本身的規(guī)格和標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)不愿意走向海外，比如手機，所以這也導(dǎo)致了本地市場消化了絕大部分的產(chǎn)量，因此不受日元浮動的影響。另一方面，很多企業(yè)已經(jīng)實現(xiàn)生產(chǎn)本土化，不受日元浮動的影響。個別核心零部件雖然在日本生產(chǎn)，但是傳導(dǎo)到終端產(chǎn)品本身影響很小。首先，高技術(shù)產(chǎn)品附加值很高，都不是成本敏感型的；其次，它不僅僅影響日本企業(yè)，也同時對競爭對手產(chǎn)生影響。

第三種觀點說日本企業(yè)沒有創(chuàng)新，而且這種觀點好像還蠻有市場。前面兩種觀點都容易理解，地震和日元升值都能看得到，但是日本企業(yè)真的沒有創(chuàng)新嗎？你們會這樣想是因為你們對日本太不了解，事實上在電子技術(shù)的很多領(lǐng)域日本都處于最前沿。

液晶面板技術(shù)最先取得突破是在日本，因為日本當(dāng)時不看好這個投資風(fēng)險高的產(chǎn)業(yè)，這才讓韓國搶占了先機。而且松下當(dāng)時有更加先進的等離子屏幕，但由于采取封閉戰(zhàn)略，拒絕向同行轉(zhuǎn)讓技術(shù)、發(fā)布標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致等離子行業(yè)投資和研發(fā)不足，最終才導(dǎo)致市場占有率不高。當(dāng)時，兩者成本相當(dāng)，但等離子屏幕具有明顯優(yōu)勢：第一，等離子屏幕當(dāng)時在大小上不受限制，而液晶面板技術(shù)在當(dāng)時還不能用來做大屏幕的電視。第二，色彩顯示、反應(yīng)速度上等離子完全勝過液晶，尤其是顯示夜景。等離子屏幕市場占有率很低是因為性價比，但是這兩項顯示技術(shù)確實都是在日本取得突破的。

在手機屏幕方面，夏普最先推出裸眼3D顯示技術(shù)。在計算機領(lǐng)域，NEC有著一流的研發(fā)能力，當(dāng)時和IBM競爭超級計算機的頭銜，NEC的技術(shù)是日本太空衛(wèi)星計劃成功仰仗的重要環(huán)節(jié)。

在光學(xué)領(lǐng)域，韓國的三星電子和日本根本不在一個級別上，日本幾乎壟斷了高端照相機和攝像機行業(yè)，在沒有新的技術(shù)革命情況下，三星沒有任何機會。

在傳統(tǒng)汽車制造方面，日本1981年生產(chǎn)的轎車和商用汽車分別占世界總產(chǎn)量的25.2%和45.1%，直到現(xiàn)在韓國的汽車發(fā)動機都是合資的。

所以說日本沒有創(chuàng)新能力這樣的結(jié)論并不成立。你不能因為日本沒有蘋果這樣的公司就說它沒有創(chuàng)新，畢竟世界上只有一個蘋果。那么，日本企業(yè)的問題到底是出在哪里呢？經(jīng)過分析我發(fā)現(xiàn)，其實是因為它們普遍得了我們的國企病。

第一，領(lǐng)導(dǎo)體制僵化，決策滯后導(dǎo)致錯失良機。領(lǐng)導(dǎo)體制僵化是日本公司的最大頑疾。在日本文化中，社長地位至高無上，別人不能提出批評意見，不存在質(zhì)疑、反省和檢討。人員晉升講派系、論資排輩。在位的人犯了錯誤，到下一任才顯現(xiàn)出來，最后往往不了了之。這和我們的國企很類似。

正是這種體制導(dǎo)致企業(yè)決策低效，領(lǐng)導(dǎo)者害怕承擔(dān)責(zé)任而普遍采取保守策略。1999年東芝、松下、三菱、索尼等日系手機進入中國，由于競爭激烈，日系手機市場份額不如預(yù)期，這時候該做的是分析原因，繼續(xù)攻關(guān)。但是，2005年東芝總部率先決定撤出中國，索尼、三菱、NEC隨后逐步退出，到2008年1月所有日本手機全部撤離中國。2008年之后智能手機開始普及，2011年我國智能手機銷量達1億部，是日本手機產(chǎn)量的3倍。目前已有三家日企，索尼、夏普、NEC，經(jīng)不住誘惑又回來了。但是智能手機市場的高速增長期已經(jīng)過去了，日本已經(jīng)失去這個市場，這是典型的企業(yè)決策失誤。

日本的每個集團都是大國企，下面的公司沒有自主權(quán)。索尼的前任總裁出井伸之曾經(jīng)講述過自己執(zhí)掌索尼十年間的歷史，我們可以從中感受到我國官僚企業(yè)的作風(fēng)。美國的索尼音樂公司和索尼電影公司都不屬于電子產(chǎn)品行業(yè)，總部根本不懂如何管理它們。但出井伸之到美國后的第一件事就是“建立健全日本總部對索尼美國公司的有效管理和監(jiān)督”，從人事權(quán)到財權(quán)統(tǒng)一收回。索尼旗下的米高梅媒體公司的絕大部分電影生產(chǎn)業(yè)務(wù)被取消，一旦投資額超過100億日元（在當(dāng)時也就1億美元），必須經(jīng)過他本人同意。目前，索尼美國電影業(yè)務(wù)的利潤率在1%以下。

第二，用合并、重組代替淘汰、破產(chǎn)，掩蓋問題。日本企業(yè)的奇怪之處在于，它們特別喜歡超大型的財團，所有東西都要集權(quán)控制。“索尼株式會社”承擔(dān)著集團總公司的職能，下轄索尼生命保險公司、索尼人壽保險公司、索尼銀行、索尼金融控股公司、索尼電影公司、索尼音樂公司，以及全世界各地的索尼分公司等，此外還有4700多家供應(yīng)商。三菱、三井、松下等同樣也都是大財團，業(yè)務(wù)涉及日本的方方面面。

大集團內(nèi)部盤根錯節(jié)、關(guān)系復(fù)雜，經(jīng)常讓幾個虧損的企業(yè)重新組合到一起，發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢。2011年8月，為應(yīng)對三星的挑戰(zhàn)，索尼、東芝、日立在日本政府牽頭下合并了中小尺寸面板企業(yè)，隨后瑞薩、富士通、松下三大半導(dǎo)體廠商也計劃合并旗下芯片業(yè)務(wù)。這其中，瑞薩本身就是由多家日企合并而來的。

“抱團取暖”是日本企業(yè)的長項，但是當(dāng)眾多日企都要依靠這個長項謀生存的時候，情況就沒那么樂觀了，這只不過是日本消費電子企業(yè)走向衰落的又一個明證。根本原因就在于日本的大財團已經(jīng)形成了壟斷，讓中小企業(yè)沒有存活空間，結(jié)果出現(xiàn)組團式衰落。

看來不僅是中國國企面臨體制僵化的問題，日本的五大電子企業(yè)也難逃體制僵化的弊病。正是這種體制導(dǎo)致企業(yè)決策低效，領(lǐng)導(dǎo)者害怕承擔(dān)責(zé)任而普遍采取保守策略。中國智能手機市場的高速增長期已經(jīng)過去了，日本已經(jīng)失去這個市場，這是典型的企業(yè)決策失誤。日本企業(yè)的奇怪之處在于，它們特別喜歡超大型的財團，所有東西都要集權(quán)控制。讓幾個虧損的企業(yè)重新組合到一起，用合并、重組代替淘汰、破產(chǎn)，不能從根本上解決問題。