企業(yè)家精神的核心：創(chuàng)造力堅(jiān)持和責(zé)任

　　企業(yè)家精神的內(nèi)涵是多個(gè)方面的，最核心的我認(rèn)為有三個(gè)關(guān)鍵詞：“創(chuàng)造力”、“堅(jiān)持”和“責(zé)任”。

　　敢于創(chuàng)新

　　萬達(dá)能發(fā)展到今天，我覺得最核心的原因就是我們敢于創(chuàng)新?？梢哉f萬達(dá)22年的發(fā)展史，其實(shí)就是一部創(chuàng)新史。就是敢為人先，想別人不敢想的事，做別人不敢做的事。

　　有些人問我“對創(chuàng)業(yè)者有什么忠告？”，我告訴他最大的忠告就是敢于創(chuàng)業(yè)。你不敢創(chuàng)業(yè)就不可能成功。

　　萬達(dá)走到今天，創(chuàng)新走了四步棋，搞舊改、跨區(qū)域、創(chuàng)模式、搞文化。萬達(dá)1988年成立的時(shí)候，房地產(chǎn)行業(yè)是國家嚴(yán)格控制的，為了活下去我們一開始是從棚戶區(qū)改造開始做起的。通過創(chuàng)產(chǎn)品創(chuàng)新我們邁出了第一步。

　　當(dāng)時(shí)房子是沒有客廳和衛(wèi)生間的，我們就設(shè)計(jì)了一個(gè)明廳，設(shè)計(jì)了一個(gè)洗手間。還裝上了寬敞的鋁合金窗，上了一道防盜門?，F(xiàn)在看來都是平常的事情，當(dāng)時(shí)都是創(chuàng)新。后來，我們在銷售時(shí)，又找電視臺(tái)贊助了一部電視劇，插入我們的廣告。這樣一個(gè)月時(shí)間內(nèi)，1000多套房子銷售一空。這一單賺了800萬元。更重要的是從中嘗到了一個(gè)甜頭---搞舊城改造。我們?nèi)f達(dá)是全國第一家搞舊城改造的企業(yè)。

　　92年我們開始跨區(qū)域，那時(shí)在廣州成立了一家公司。當(dāng)時(shí)南北方市場有差異，語言也有障礙，很多北方企業(yè)不敢去南方做生意，但我們?nèi)チ?。盡管在廣州開發(fā)沒有賺多少錢，但重要的是鼓勵(lì)了我們企業(yè)走出去的勇氣。我們從1998年就開始在全國擴(kuò)張了。萬達(dá)成為中國第一家走出地域、異地發(fā)展的房地產(chǎn)企業(yè)。

　　經(jīng)過十幾年發(fā)展，到2000年前后企業(yè)規(guī)模接近百億元，在全國幾十個(gè)城市都有項(xiàng)目，有很高的知名度。但一個(gè)員工身患癌癥，令我開始思考企業(yè)如何穩(wěn)定、持續(xù)發(fā)展的問題。因?yàn)槟菚r(shí)社會(huì)保障還沒建立，員工保險(xiǎn)都沒法上。我得考慮為弟兄們將來做一點(diǎn)保障，不至于病不能治、老無所依。

　　于是我們開了三天務(wù)虛會(huì)，討論如何實(shí)現(xiàn)萬達(dá)長期穩(wěn)定發(fā)展。討論來討論去，最后得出結(jié)論，還是要做一個(gè)類似“收租”的物業(yè)。但是我們之前做了一些小的“收租”物業(yè)并不成功，因?yàn)樽饨鸹厥找恢笔且粋€(gè)不好解決的問題。有鑒于此，于是我們決定不能搞小物業(yè)，一定要搞大的，向世界500強(qiáng)公司收租子。

　　作出這個(gè)決定之后，在2000年我們推出第一代產(chǎn)品，搞了第一個(gè)購物廣場，但是“單店”規(guī)模偏小。2002到2003年的時(shí)候，我們開始搞“組合店”，幾個(gè)樓組合在一起，有電影院、超市、百貨等不同業(yè)態(tài)的服務(wù)。但那個(gè)時(shí)候，這些樓之間并無有機(jī)的聯(lián)系，也沒有商業(yè)設(shè)計(jì)。后來直到2004年，我們才摸到了訣竅，成立自己的規(guī)劃院，前期進(jìn)行了很好的商業(yè)設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)好之后先去找商家談判，有了主力店的前期進(jìn)入，先租后建，就是現(xiàn)在所謂“訂單商業(yè)地產(chǎn)”模式。這樣就規(guī)避了浪費(fèi)、無效、談判的不對等問題。這個(gè)模式創(chuàng)出來到今天一直領(lǐng)先。

　　2005年我們又提出一個(gè)新的概念“城市綜合體”，萬達(dá)城市綜合體的核心內(nèi)容有6個(gè)方面，包含酒店、寫字樓、公共空間、購物中心、文化娛樂休閑設(shè)施、公寓樓等。這是萬達(dá)在全球的首創(chuàng)。這個(gè)模式的創(chuàng)造和創(chuàng)新，使萬達(dá)獲得了絕對的市場優(yōu)勢。

　　有了這個(gè)優(yōu)勢，我們在市場上就有了議價(jià)權(quán)。地方政府提供的條件好、地價(jià)便宜、地理位置好，我們才去，否則就不去。這樣使得企業(yè)獲得了超常規(guī)的發(fā)展，速度奇快，而且現(xiàn)在勢頭越來越猛。今年開業(yè)的萬達(dá)廣場有15個(gè)，尚在施工中的萬達(dá)廣場還有20個(gè)，除此之外還有15個(gè)星級酒店。這個(gè)速度令外國人瞠目結(jié)舌，不可思議，創(chuàng)造了世界商業(yè)史上的奇跡。

　　2003年，我們又決定做電影院線。找了幾家國內(nèi)的廣電集團(tuán)談，都不理想。我們就找到時(shí)代華納，2004年開始合作。但在前兩年華納管理階段卻虧損很大。2006年我們接盤過來之后，通過研究、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新，當(dāng)年就扭虧為盈。幾年下來，一不小心就做到了行業(yè)第一。到今年已經(jīng)做了70多家影城，銀幕總數(shù)超過600塊，大概每塊屏幕是行業(yè)平均收入的三倍，是國外同類型院線的八到十倍。明后年目標(biāo)是擁有120家以上的影城，超過1100塊銀幕。按照這個(gè)速度發(fā)展下去，兩年以后我們可以做到亞洲最大、全球前六七名。當(dāng)然這跟萬達(dá)廣場綜合影響力、綜合聚合能力有關(guān)，是多種原因促成的。

　　萬達(dá)二十多年走下來其實(shí)就是走了四步，但這四步每一步都在創(chuàng)新，都是巨大的進(jìn)步。下一步萬達(dá)的發(fā)展就是要國際化，爭做國際萬達(dá)、百年企業(yè)。

　　在所有創(chuàng)新之中，我自己覺得商業(yè)模式的創(chuàng)新是最重要的。比技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新等更為核心的，就是商業(yè)模式的再造和創(chuàng)新。創(chuàng)造一種新的模式很簡單，標(biāo)準(zhǔn)化很重要。比如有很多人賣咖啡，但是星巴克把賣咖啡做成標(biāo)準(zhǔn)化，一個(gè)品牌、一個(gè)口味、一個(gè)模式。全部標(biāo)準(zhǔn)化，就做成功了。

　　任何一項(xiàng)生意，都要把商業(yè)模式的再造和組織模式的再造研究好，有創(chuàng)新，這樣才有更大的空間。

　　持之以恒

　　做企業(yè)有非常重要的兩點(diǎn)，首先是不怕失敗，還要能夠不斷進(jìn)取。

　　做企業(yè)跟做科研有點(diǎn)類似，失敗的幾率一般要比成功多。如果都能夠成功的話，就沒有什么企業(yè)家，更沒有什么大企業(yè)家了。

　　做企業(yè)要想獲得成功，最重要的一點(diǎn)是你看待失敗的態(tài)度。怕失敗、怕輸，就永遠(yuǎn)不能成功。

　　我們開始做商業(yè)地產(chǎn)的時(shí)候，從2002年到2004年間，由于早期我們對商業(yè)地產(chǎn)理解不夠，前前后后經(jīng)歷了很多失敗。

　　2003年我們在沈陽市太原街投資建設(shè)了一個(gè)萬達(dá)廣場。那個(gè)時(shí)候我們不太了解商業(yè)地產(chǎn)的門路，做了300多個(gè)商鋪銷售，賣了6.1個(gè)億元。由于設(shè)計(jì)先天缺陷，商鋪經(jīng)營不理想，回報(bào)率很低，業(yè)主埋怨聲很多。前前后后召開了若干次事情論證。最后我拍板，全部退款，拆除重來。我們付出比購房款高1.5倍的賠償。我們要對消費(fèi)者負(fù)責(zé)。這件事情是萬達(dá)發(fā)展史上一個(gè)里程碑事件，當(dāng)年海爾砸掉40多臺(tái)冰箱都不能與此相比。我們付出了十幾億元的代價(jià)。

　　當(dāng)時(shí)有222個(gè)業(yè)主在起訴我。我們打了222場官司。媒體也在批判我們。當(dāng)時(shí)公司所有人都跟我講，我們不能這么做了。但是，我告訴他們，我們必須堅(jiān)持5年。以5年為限，如果做了5年還是這個(gè)樣子，就收山回去。“城市綜合體”恰恰就是到第五年才摸索出來的。

　　當(dāng)然，我也得仔細(xì)想想怎么走下去。所以馬上去研究怎么樣重新設(shè)計(jì)、怎么提升商戶人氣等等。正是這樣，訂單越來越多。到2004年，我們做了北京、上海、廣州三個(gè)城市。正是有這種不怕失敗、堅(jiān)持下去的精神，所以到第五年的時(shí)候，終于找到感覺了，把它做得非常成功。

　　我們搞電影院線，由于前兩年虧得一塌糊涂，也是有很多人跟我講電影院不能做。他們認(rèn)為當(dāng)時(shí)全中國票房只有七、八個(gè)億元。我進(jìn)去做，即使占20%的份額，也才1個(gè)多億元。怎么算，怎么不行。但是，我認(rèn)為，文化大革命之前的票房都比現(xiàn)在多好幾倍，現(xiàn)在再不行還不如過去嗎？所以，我就說我們先做四五年，到時(shí)候不行再說。結(jié)果證明，我們現(xiàn)在做得很成功?，F(xiàn)在這個(gè)行業(yè)熱得不得了，很多人都想進(jìn)來投資。

　　通過這兩件事情就說明了成功就不能怕失敗。

　　萬達(dá)的發(fā)展確實(shí)不錯(cuò)，就我個(gè)人而言賺了不少錢。因此十年之前，我的家人、我最好的朋友就在勸我，夠了、差不多了，別再拼命了，瀟灑點(diǎn)算了，這種話很多。我現(xiàn)在遇到最多的問題就是別人在問我，你為什么還沒賺夠呢？

　　其實(shí)，大家都理解錯(cuò)了。我不是沒賺夠，而是還有另外兩個(gè)追求。

　　第一是做一個(gè)全球最大的華人慈善基金。目標(biāo)金額是1000億元人民幣。我覺得，因?yàn)槲业拇嬖冢ㄟ^自己的努力能夠幫助更多的人，這就是人生價(jià)值的最好體現(xiàn)。所以我就給自己定了這么一個(gè)目標(biāo)、這么一個(gè)夢想。

　　第二個(gè)想法是，將萬達(dá)做成世界500強(qiáng)企業(yè)。照目前這個(gè)規(guī)模和發(fā)展速度，到2012年我們就可以實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，而且凈資產(chǎn)和市場價(jià)值一定會(huì)更高。

　　按照這樣的目標(biāo)，我覺得完全有可能實(shí)現(xiàn)。所以我就一直堅(jiān)持，不斷進(jìn)??！

　　承擔(dān)責(zé)任

　　企業(yè)家應(yīng)該積極承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，關(guān)于這一點(diǎn)，社會(huì)上討論很多。

　　我認(rèn)為把企業(yè)發(fā)展好，這是企業(yè)家首要的、最大的社會(huì)責(zé)任。萬達(dá)集團(tuán)發(fā)展到今年大概資產(chǎn)規(guī)模會(huì)超過1500億元，年銷售額1000億元，我們向國家年納稅80億元，在全國企業(yè)不分所有制排序可以進(jìn)前30名。

　　其次要善待員工。萬達(dá)在十年前就實(shí)現(xiàn)了帶薪休假，而且我們高管接近200人都有股票。除此之外，我們推出工齡工資制度，隨著工齡待遇逐年增加，鼓勵(lì)基層員工更好地發(fā)展。今年還推出一個(gè)新制度，每年評選兩百名優(yōu)秀員工，贈(zèng)予萬達(dá)全國各地的五星級酒店居住權(quán)限，并報(bào)銷往返機(jī)票，支持員工免費(fèi)度假。

　　第三要推動(dòng)形成慈善文化。萬達(dá)把“共創(chuàng)財(cái)富，公益社會(huì)”作為企業(yè)使命。每年的財(cái)務(wù)計(jì)劃都計(jì)劃 一定額度的資金用于慈善捐助。在1990年我們就有了第一次捐助，并且一直堅(jiān)持到現(xiàn)在。我們已經(jīng)形成慈善文化。汶川地震中，我們員工捐款平均6800元錢，在全國排第一。萬達(dá)集團(tuán)在五屆中華慈善獎(jiǎng)中曾經(jīng)四次獲獎(jiǎng)，是全國唯一一家四屆都獲獎(jiǎng)的企業(yè)。我們現(xiàn)在已經(jīng)有17億元的捐助。我個(gè)人還有10億元的預(yù)約捐贈(zèng)。

　　我結(jié)合萬達(dá)的發(fā)展歷史，闡釋了企業(yè)家精神的三個(gè)特征：“創(chuàng)造力”、“堅(jiān)持”和“責(zé)任”。如果努力做到這三點(diǎn)，尤其是發(fā)揮你的創(chuàng)造力，也許你就會(huì)成功，成為在這條路上千萬個(gè)奮斗者之中成功一員。