剝?nèi)ス猸h(huán)看公司生命力

中國經(jīng)濟(jì)一枝獨(dú)秀，催生了一波波并購熱。盲目踏上并購路，究竟是提升公司的生命力還是折損公司生命力？我敢說，許多企業(yè)并沒有深入思考這個問題。
現(xiàn)實中，每個人都在追求財富、權(quán)力和名望。那是生命的光環(huán)。有了那些耀眼的光環(huán)，生命看上去充滿了色彩和美麗，生命力也似乎得到了張揚(yáng)?？墒?，那畢竟只是光環(huán)，而不是生命本身。我們往往不會去區(qū)分什么是生命力，什么是生命的光環(huán)。
生命的光環(huán)和生命力，公司的規(guī)模和公司生命力，這是長期困擾著我而沒有解開的疙瘩。去年在穿越西藏雅魯藏布江大峽谷無人區(qū)時，這個一直糾纏不清的問題，豁然開朗起來。
生命力與光環(huán)是兩回事那次，我們?nèi)チ?個人，跟了12個藏族背夫。其中有2個獵人，拿著大砍刀，在無路的地方生生辟出一條路來。那是西藏南迦巴瓦峰與加拉白壘之間的大峽谷無人區(qū)。此前只有一支英國登山隊穿越過。這條路也是西藏人的朝圣之旅。
一個下午，我們一行來到一處山崖，下面是一片絕美的沙灘，沙質(zhì)細(xì)膩猶如白鋸末。雅魯藏布江水非常清澈，水溫大概在18度左右。我二話沒說，放下背包，就以最快的速度奔到了沙灘上，脫了衣服，把頭扎進(jìn)水里去，來個蛙游，又來個自由泳，很是愜意。
貢覺吐旦，一個17歲的藏族少年，那天主動跟我說：“你游泳很棒，跟奧運(yùn)會的運(yùn)動員一樣。”貢覺長得像古天樂，眼睛大，睫毛長，臉上有一種淡定和熱情混雜的東西。從貢覺吐旦瘦削勻稱的身材看，很像一個漢族中學(xué)生。但他體態(tài)輕盈，要腿有腿，要腰有腰，要胳膊有胳膊。他背著很重的包裹，上山一口氣，下山更是一路小跑，幾個跳躍就下到了坡底。生命力強(qiáng)盛的藏族小伙兒，只崇尚生命力。如果不是我在無人游泳的水中游泳，顯示了一點生命力，恐怕他也不會主動搭理我。我們就這樣成了朋友。
貢覺吐旦是個有故事的少年。兩年前，他爸爸被一起做牦牛生意的一個甘肅衛(wèi)族人殺害了。他初中畢業(yè)就不能再上學(xué)了，要回家掙錢供弟弟妹妹繼續(xù)上學(xué)。按著漢族人的傳統(tǒng)，父仇在身，不共戴天，總要把那個兇手找出來。而貢覺吐旦卻淡淡地說，都有報應(yīng)的，我惟一要做的，就是要掙錢供弟弟妹妹上學(xué)。他現(xiàn)在連他爸爸的容貌都記不得了。
貢覺吐旦的平靜給了我很強(qiáng)的震撼。先前知道，密宗創(chuàng)始祖蓮花生大士特別注重因果報應(yīng)。哪怕只是一個邪念想占有別人一樣?xùn)|西，也會遭遇小小報應(yīng)。何況殺人和被殺這樣的大事？人活著更重要的是當(dāng)下種什么因，將來就會結(jié)什么果?，F(xiàn)在種下仇恨，將來只能收獲仇恨?，F(xiàn)在關(guān)注生活，將來才會積聚改變生活的力量。我們這次踏上西藏人朝圣之路，卻遇到貢覺吐旦給我現(xiàn)身說法。貢覺吐旦這回給我的震撼，要比兩天后小得多。
那天，我們把本來兩天的行程，改為一天走。早起先來了一個2個多小時的急行軍。緊接著來到一個陡峭的大坡，長度有近2000米，坡度有60～70度。這是考驗人的耐力和體力的路段。每一步邁出去，都需要力氣。
我知道，攀爬這種陡坡需要平靜地一步一步走。不去想目標(biāo)，也不去想誰在前誰在后。我終于爬上去了。登頂往后一看，一個山友遠(yuǎn)遠(yuǎn)落在了后邊。看著他在艱難地爬行，我已沒有力氣再下去幫他了。貢覺吐旦沒有像其他背夫坐下休息，也在山崖上觀看，他同我一樣在關(guān)心我的山友。以這兩天來跟他的熟絡(luò)和心心相印，我說：“看那家伙難的，要不要下去接應(yīng)一下？”

貢覺抱著胳膊淡淡地說：“大家都是一條命，都是出來鍛煉的。我下去也幫不了他什么忙。走出去他只能靠他自己的生命力！”貢覺那副居高臨下的淡定，給我一種極強(qiáng)烈的震撼！

是的，在布滿原始森林的大山里，在大自然的嚴(yán)峻環(huán)境里，任何財富、名位、權(quán)力都無足輕重。在這里只崇尚鮮活、頑強(qiáng)的生命力！那個企業(yè)家可以有驕人的事業(yè)和財富，但是在這里，卻不得不獨(dú)自面對生命力的考驗！
貢覺吐旦一下子就把人生與財富和地位區(qū)別開來。西藏廣袤的大自然給了他一種堅定的信念：在生命的天平上，財富和地位沒有任何作用。在城市的喧囂中，我們自以為抓住了一切的核心—權(quán)力和財富，以為那會為我們的生命帶來滋養(yǎng)。但是在追求財富和權(quán)力的同時，我們卻忽視了或損害了那種原生的生命力！
久思不得其解的問題，貢覺吐旦給一語道破了！人的生命力和生命的光環(huán)是全然的兩回事。生命的光環(huán)再多，可能一丁點也換不來生命力！
用生命力視角看公司貢覺吐旦的生命力視角，不只是可以看人生，更可以看公司。
一個公司在初創(chuàng)時，大都有著充沛的激情和熱忱，每個業(yè)務(wù)現(xiàn)場都有著旺盛的創(chuàng)造力。然而，隨著規(guī)模的擴(kuò)大，形式主義和官僚主義也隨之開始滋生，公司就漸漸失去了活力，走上衰退之路。公司的一個個業(yè)務(wù)現(xiàn)場，不再有頭拱地解決問題的大頭兵了，而學(xué)會了逐級把問題上交。一層層高管看到問題，說了就等于做了，強(qiáng)調(diào)了就等于落實了。創(chuàng)始人面對親手建立的組織，往往束手無策。
束手無策的不只是中國公司。這是世界公司史上難于逾越的一個怪圈。曾經(jīng)是美國制造業(yè)代表的通用汽車，具有無可比擬的品牌集群，有著令人瞠目的渠道和技術(shù)，卻在不知不覺中成了管理官僚行威作樂的地盤，終于提出了破產(chǎn)申請。同樣，亞洲第一大航空公司日本航空，一直是日本的驕傲和象征，也不得不于2010年1月19日晚宣布申請破產(chǎn)保護(hù)。
一連串大公司的破產(chǎn)，讓正在忙著并購的人們警醒：公司的生命力與公司規(guī)模沒有什么關(guān)系！公司的規(guī)模，只是公司的光環(huán)，絲毫不代表公司的生命力有多強(qiáng)。公司的真正生命力，不在于公司的規(guī)模，而在于一個個業(yè)務(wù)現(xiàn)場，還有沒有突破能力，可以給公司帶來豐厚的利潤。說起來很容易，但是真正能夠看到它們之間的區(qū)別，卻不是一件容易的事。
而對于盲動中的并購熱，許多企業(yè)更是一頭霧水。以為只要把股權(quán)收購過來，或者達(dá)到100%控股，就可以在自己的田地上種金樹了。這種認(rèn)識過于一般化。
生命力的根——現(xiàn)場在所有并購后整合管理中，最為頭疼的是并購后公司的控制權(quán)之爭。在我的學(xué)習(xí) 班上，我提出互動問題：公司控制權(quán)在哪里？
參會的企業(yè)家和公司高管開始以為控制權(quán)在股權(quán)上，后來發(fā)現(xiàn)不是，公司運(yùn)營的控制權(quán)才是公司控制權(quán)的制高點。
學(xué)員們起初以為公司控制權(quán)之爭的要害是要防止“內(nèi)部人控制”損公肥私，后來發(fā)現(xiàn)公司控制權(quán)實際上是在公司運(yùn)作的一個個關(guān)鍵性現(xiàn)場。關(guān)鍵性現(xiàn)場的員工，要比總裁辦公會的高管對公司控制的權(quán)重大得多。
現(xiàn)場控制力最為困難的是，不只是要拿捏得住現(xiàn)場員工的“形”，還要拿捏住現(xiàn)場員工的“神”。公司生產(chǎn)、研發(fā)、行銷、客服一個個業(yè)務(wù)現(xiàn)場巨大的能量，都深藏在每一個員工的心里，深藏在他們的潛意識中。這是個能量的世界。并購重組管理整合的核心命題，是如何建設(shè)一個基于現(xiàn)場的文化場，把公司主導(dǎo)者的意志，通過有效的能量轉(zhuǎn)換，變成每一個員工和相關(guān)利益者的內(nèi)心真正喜歡做的事、并全神貫注把它做好。
在眾多成功案例中，我著重推介了兩個：一個是TCL以無邊界集中方式整合歐洲公司，一個是京瓷公司的阿米巴經(jīng)營。這兩個案例的焦點是回到了現(xiàn)場的控制權(quán)。這兩個嘗試都具有整合模式意義。

TCL整合歐洲公司，是先行徹底革除掉官僚層次，辭退所有的舊員工，只與那些關(guān)鍵現(xiàn)場的關(guān)鍵員工重新簽訂雇傭協(xié)議。這種革命性的做法，是TCL賠了十幾億美金后為了生存不得不做的。巨大的工程在于說服法國國企的主管法國政府。一系列精心設(shè)計的橋段和人格魅力的現(xiàn)場秀，終于使得TCL歐洲公司絕處逢生。每個人都只對業(yè)務(wù)現(xiàn)場負(fù)責(zé)，這樣一種體制，跨越了公司界和國界，使得TCL可以在任何一個時點上整合全球資源為公司所用。這是打破“大院式”管理的一種全新體制。比杰克·韋爾奇的“公司無邊界”更進(jìn)一步，在全球任何一個時點上，組織整合公司內(nèi)外的所有資源和能量。
京瓷的阿米巴經(jīng)營，是一種獨(dú)特的管理會計體系。它將公司組織分為一個個“阿米巴”小集體，而各個小集體，就像是一個一個的中小企業(yè)，在保持活力的同時，以“單位時間核算”這種獨(dú)特的經(jīng)營指標(biāo)為基礎(chǔ)，徹底追求附加價值的最大化。在日本公司跨國并購的歷史上，京瓷公司以阿米巴經(jīng)營和利潤中下沉，成為并購整合領(lǐng)域最具穿透力和效力的。
開始學(xué)員對基于現(xiàn)場的控制不太理解。我就以1970年代，稻盛和夫并購整合一家美國公司的做法，現(xiàn)場給他演示。他身為公司老板，在美國工作現(xiàn)場，穿著工作服跪在地上擦掉污垢；在關(guān)鍵崗位上，跪在那里請教關(guān)鍵員工操作道理；在周末聯(lián)誼會上，他與大家坐在地上一起唱歌喝酒……國人、中國人、日本人、歐洲人，人心都是肉長的。對這種基于現(xiàn)場的溝通整合，沒有人會排斥。
今年78歲的稻盛和夫，受鳩山由紀(jì)夫政府三顧茅廬，出面整合1月19號申請破產(chǎn)的日本航空公司。耄耋之年的稻盛和夫，是純粹的外行，再出江湖擔(dān)此重任，“即使智力勝任，體力能吃得消嗎？”稻盛和夫卻認(rèn)為，“只要注入經(jīng)營真諦，日航一定能夠重生”。稻盛哲學(xué)不是理念，而是一整套調(diào)節(jié)激勵員工精神氣的會計體系和經(jīng)營管理體系，當(dāng)然可以挽救日航于水火之中。
稻盛哲學(xué)是關(guān)于公司現(xiàn)場生命力的真經(jīng)。