張瑞敏首提“跑步機”陷阱：你如果不下來將必死無疑

轉(zhuǎn)型之路中的“黃金圈法則”

從“為什么”，“怎么做”，到“是什么”，這三者之間永遠是以“為什么”為主旨。

今天會議提出一個非常重要的主題，就是工業(yè)改變了世界，誰來改變工業(yè)？肯定是互聯(lián)網(wǎng)，所以我今天演講的題目就是《互聯(lián)網(wǎng)工業(yè)變革之路的海爾實踐》。

其實我覺得確切地說不是實踐，而是探索和試錯，因為現(xiàn)在全世界制造業(yè)都在探索。我們在轉(zhuǎn)型過程當中所有的思想依據(jù)或者思維模式是什么？是黃金圈法則。黃金圈法則是誰提出的？是美國的營銷顧問西蒙·斯涅克提出來的，而且我們在轉(zhuǎn)型整個過程當中以這個作為我們的一個思維模式，我覺得起了非常重要的作用。

黃金圈法則給我們的啟示有三點：

第一，是自內(nèi)而外的思維，而不是自外而內(nèi)的思維。

也就是說你不論考慮什么問題，都要從“為什么”切入，而不是從“是什么”切入，為什么這么做呢？從“為什么”切入，你一定是挑戰(zhàn)現(xiàn)狀、挑戰(zhàn)自我、戰(zhàn)勝自我，如果是從“是什么”切入，你一定是滿足現(xiàn)狀，不可能去轉(zhuǎn)型。

舉個例子說柯達，它曾經(jīng)是全世界膠卷界的老大，但是我認為柯達的失敗是在于它從“是什么”切入。如果從“為什么”切入，他就應(yīng)該考慮我為什么要做膠卷？老百姓需要的并不是膠卷，需要的是一個攝影的最佳體驗，所以數(shù)碼相機就應(yīng)該是最佳體驗，而柯達是最先做出數(shù)碼相機的企業(yè)，而且也曾經(jīng)把它推向市場，但是因為數(shù)碼相機不賺錢，因此又回到了膠卷，所以他仍然從“是什么”切入，我一定是膠卷業(yè)的老大，所以柯達最后失敗，這是給我們一個啟示，轉(zhuǎn)型過程當中你一定要想：我為什么要這么做，我為什么不可以這么做？

第二個啟示，這三個同心圓是一個邏輯關(guān)系。

也就是說如果我從“為什么”找到了新的目標之后，我一定要去研究怎么做。怎么做是“為什么”目標落地的路徑，也就是說，我有了一個方向，必須有路徑。

第三個“是什么”。

“是什么”就是按照新的目標、新的路徑最后完成的結(jié)果。“是什么？”是第三步，“為什么”作為主旨，這個閉環(huán)優(yōu)化。

你看這三個圈從“為什么”，“怎么做”，到“是什么”，這三者之間永遠是以“為什么”為主旨。我提出新的目標一定要形成一個體系實現(xiàn)它。

另外還有一點是什么？所以這個書已經(jīng)在中國出版了，《從為什么開始》，也就是說你要永遠挑戰(zhàn)自我，挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，而且書里頭舉了一個例子，說喬布斯利用了黃金圈法則，因此使得ipad紅遍全球，但是我覺得喬布斯從為什么開始，其中有一句名言值得我們思考，就是他所說的“活著就是為了改變世界”，其實這是非常非常高的一個目標和境界，我們很難做到。

既然活著是為了改變世界，你每天就要改變自己，這個其實非常困難，所以我想說的就是，因為整個用互聯(lián)網(wǎng)改造工業(yè)，這個探索到現(xiàn)在為止沒有一個現(xiàn)成的模式可以去借鑒，我到過美國，到了歐洲，拜訪了很多企業(yè)，很多頂尖的管理學者，我們可不可以找到一個學習者？模仿者？真的沒有。

大家知道，中國的改革開放之后，我們都是學習外國的管理，改革開放初期我們學習日本的全面質(zhì)量管理，后來學習美國，這些學習使我們省了很多勁，換句話說，那個時候我們是有路標的前進，現(xiàn)在全世界的制造業(yè)都在探索怎么轉(zhuǎn)型，我們沒有路標，這個給我們帶來的挑戰(zhàn)也非常大。

我曾經(jīng)看到美國有一本書叫做《全體共治》，這本書的意思就是說，全體共治是美國新的管理模式，他們從2007年開始推，到現(xiàn)在時間其實不短，推了八年，我看到最近美國的大西洋月刊刊登一篇文章，說是推行這個模式最大的企業(yè)美捷步做鞋子的才1500人，而且推行到今天也遇到了非常多的困難，所以大家就知道，企業(yè)真正變成互聯(lián)網(wǎng)化是非常困難的。

“為什么”一定顛覆傳統(tǒng)模式，創(chuàng)建互聯(lián)網(wǎng)模式

傳統(tǒng)經(jīng)濟和互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟差距就是“分工”和“分布”差了一個字

下面我就從這三個圈，“為什么”、怎么做和“是什么”講起。先講最里邊這個圈“為什么”。“為什么”一定顛覆傳統(tǒng)模式，“為什么”一定創(chuàng)建互聯(lián)網(wǎng)模式。

講三點，第一商業(yè)模式顛覆，第二制造模式顛覆，第三消費模式的顛覆。如果把這三個模式都加起來你就知道是一個經(jīng)濟體系的全部，還有什么？除了商業(yè)模式，制造模式，消費模式，都包括在里頭，所以我想現(xiàn)在分別講講這三個顛覆。

第一商業(yè)模式顛覆。

我認為就是從分工式到分布式，在座有很多經(jīng)濟學者，這個說法沒有人這么提，我自己總結(jié)，我覺得傳統(tǒng)經(jīng)濟和互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟差距就差在這兒，“分工”和“分布”就差了一個字，但是它其實是本質(zhì)的區(qū)別。

分工式的經(jīng)濟是傳統(tǒng)經(jīng)濟的本質(zhì)，誰提出來的？就是亞當斯密，亞當斯密的《國富論》，這個被稱為西方經(jīng)濟學界的圣經(jīng)，它奠定了西方經(jīng)濟的或者說傳統(tǒng)經(jīng)濟的理論基礎(chǔ)。

《國富論》是1776年第一次出版，這一年發(fā)生了另一件大事，就是1776年7月4號美國獨立，其實《國富論》發(fā)布的時間是1776年3月9號，比美國獨立日還早了幾個月，《國富論》最后產(chǎn)生了全世界工廠的制造就是流水線。

從制造部分，從管理部分就是金字塔的這種管理。流水線大家都知道，美國的泰勒提出來的科學管理，時間、動作、研究，把很多動作分解了之后變成了流水線，要的就是高效率，科層制是被稱為組織理論之父的提出來的，也叫做官僚制，一層一層的管理，每個人都有他的上級，這個到今天來講，傳統(tǒng)的經(jīng)濟基本還是這兩條，管理上的科層制，生產(chǎn)上的流水線。

今天，互聯(lián)網(wǎng)來了之后變成了分布式，所有的都是分布的。互聯(lián)網(wǎng)為什么會形成分布式？因為信息原來是不對稱的，但是現(xiàn)在改變了不對稱的結(jié)果，所有人都可以上網(wǎng)，美國連線雜志對現(xiàn)在的媒體有個定義，所有人對所有人發(fā)布，不要你報紙給我說了，所有人都是記者，所有人都是發(fā)布人，所有人都是讀者。

因此，它就形成了去兩化，一個去中心化，一個去中介化。去中心化，沒有中心，我就是中心，去中介化，我萬里之外都可以聯(lián)系，為什么要通過你的中介呢？所以這些都要去掉，這就是企業(yè)里科層制肯定被分布式打破了。

具體的例子，比如說維基百科很短的時間沖垮了大英百科，誰做得好誰可以做，是公開的，沒有什么限制，不像大英百科專門一個編委會。沒有編委會，而且這個信息量比大英百科要多得多，而且它是動態(tài)的隨時在改，不是靜態(tài)的。

另外像分布式能源，上個月寫“第三次工業(yè)革命”的里夫金到海爾來，我們談了很長時間，他說美國人對這個理解不多，你不能說建立一個集中的能源，集中的風力發(fā)電，集中的太陽能發(fā)電這是不對的，應(yīng)該是太陽能發(fā)電就是到每家每戶，連上網(wǎng)，每家都是發(fā)電廠，今天的電商是不是分布式呢？是！今天教育形式是不是分布式呢？也是！我一個教授教了全世界都可以看到，為什么要有固定的教室呢？所以分布式對我們的沖擊很大。

就海爾來講，一個是從傳統(tǒng)的科層制到現(xiàn)在要改變成共創(chuàng)共贏的生態(tài)圈，在我們這個團隊里頭，所有人都是創(chuàng)業(yè)者，所有人都可以成為成功者，另外我們自成體系的機構(gòu)變成了互聯(lián)網(wǎng)的節(jié)點，現(xiàn)在這點是所有企業(yè)非常大的問題。我都想成為一個體系，一個王國，我就是全世界最大的，其實是不對的，你只不過應(yīng)該是成為互聯(lián)網(wǎng)一個節(jié)點。

比方說一臺電腦，它什么也不是，但是它連到網(wǎng)上去，它什么功能都有，但是脫離了網(wǎng)，你什么都不是。企業(yè)也是這樣，企業(yè)就是個電腦，能不能聯(lián)網(wǎng)，你不是網(wǎng)絡(luò)的節(jié)點，你就什么都不是，你不要想我自己無所不能。

所以人力上我們就有一句口號，“世界就是我的人力資源部”，為什么我不能在全世界招人呢，為什么要自己來做呢，所以說這一點其實是對企業(yè)定位非常大的挑戰(zhàn)，如果你因為我可以自成體系，那你就必死無疑。人頭腦里頭有80多億的神經(jīng)元，多的不得了，但是每個神經(jīng)元都是非常愚蠢的，把所有的連在一起就是非常聰明的人的大腦。

分布式給企業(yè)帶來的挑戰(zhàn)是什么？非常大的挑戰(zhàn)，就是企業(yè)的盈利模式必須改變。我們知道傳統(tǒng)經(jīng)濟的規(guī)律是什么？鐵的規(guī)律就是邊際收益一定是遞減，為什么企業(yè)一定要不斷地擴大產(chǎn)量？但是今天邊際收益一定可以增加，前提是你能不能有無限多的用戶，如果你沒有，你就是靠產(chǎn)品，邊際一定是下降。

還有一條，邊際成本不是增加，也可以下降到0。美國人里夫金寫的《零邊際成本社會》，我邊際成本可以到0，所以上個月他來的時候我們一塊探討，我說你提的想法很有意思，我們可以變成一個共享的社會，本來傳統(tǒng)經(jīng)濟價值必須是交換才有價值，現(xiàn)在不是交換，是共享，把很多定義都會顛覆掉，所以對企業(yè)的盈利必須要改變。

再一個大規(guī)模制造模式的顛覆，從大規(guī)模制造變成大規(guī)模定制。

其實大規(guī)模制造，我個人認為，就是來自于英國經(jīng)濟學家李嘉圖提出來的“比較優(yōu)勢”，李嘉圖提出所有的國家不具有所有的優(yōu)勢。你的優(yōu)勢在哪兒呢？你有什么優(yōu)勢，你就把你這個優(yōu)勢發(fā)揮起來。

所以，中國改革開放時候中國的優(yōu)勢就是低成本，靠低成本給全世界加工。我有最低的勞動力，一個月幾十塊人民幣，所以我們成為了世界的工廠。而且你看世界局勢也是這么做的，以中國為首的世界工廠，我制造了世界上最大的產(chǎn)品。

以中東為首的資源提供國，我提供給你們石油、天然氣、原材料，你們知道，消費國就是美國，美國同發(fā)達國家就是這么三塊，形成的比較優(yōu)勢造成了這么三塊，但是今天他一定是大規(guī)模定制。

你看全球化下一個趨勢是洲際化，聽起來好像回去了，越來越小了，這就是歐盟在全體會議上得出的結(jié)論，為什么要洲際化。當然歐洲本土加起來也沒有中國大，他所謂洲際化就是那幾個國家之間。在中國，確切地說就是本土化。

所以你看現(xiàn)在可以解釋，很多在中國加工制造的加工業(yè)，包括GE，我們同行業(yè)GE原來有一部分，當然很小一部分家電他也做，現(xiàn)在GE的家電有些都撤回去了，回到了美國路易斯維爾。

一個方面中國的成本在增加，我們2000年，在美國建成的一所工廠，而且選擇是美國成本最低的美國南卡州，那個時候美國一個工人相當于海爾19個工人的一個工資，現(xiàn)在差了不到4倍，當然人工成本是一個問題，但是最重要不在這兒，最重要是本土化，因為用戶的個性化需求，互聯(lián)網(wǎng)帶來的是你必須滿足用戶的個性化需求，這個一定是大規(guī)模定制。

第三，消費模式的顛覆。

我們原來的消費模式是什么？就是這種產(chǎn)品經(jīng)濟，所謂產(chǎn)品經(jīng)濟，我所有的產(chǎn)品生產(chǎn)出來以后給了經(jīng)銷商，經(jīng)銷商給了誰呢？給了分銷商，分銷商給了顧客，就是這么一個關(guān)系。今天不行，今天是以用戶為中心。我在網(wǎng)上，我看到了所有的產(chǎn)品為什么一定要你的呢，我有一個想法、一個要求，誰能滿足我，我就要誰的，為什么一定要你的。

所以你看對企業(yè)帶來的挑戰(zhàn)是什么？就是原來誰是名牌，沒問題，因為那叫名牌效應(yīng)，你有資金實力，大量的打廣告，用戶對你信任，因為你不會欺騙他們，所以名牌不得了，但是今天不行了，今天不是看你曾經(jīng)的名牌，而是看你能不能創(chuàng)造用戶體驗。所以西方現(xiàn)在產(chǎn)生了一個新詞，不叫名牌效應(yīng)，現(xiàn)在叫什么？叫換商經(jīng)濟，我頻繁的更換我的產(chǎn)品，這就是互聯(lián)網(wǎng)今天給我們帶來最大的挑戰(zhàn)。

“怎么做”探尋路徑就是“三化”

用戶是交互的節(jié)點，他全程設(shè)計，參與我的研發(fā)、設(shè)計，體驗，永遠在我這里頭，變成用戶的最佳體驗，為用戶的最佳體驗不斷地去迭代，不斷去改進。

下邊講一講第二個圈，第一個圈是“為什么”？第二的圈“怎么做”。剛才說了“為什么”三個顛覆，我們探尋的路徑就是“三化”，企業(yè)的平臺化，用戶的個性化，員工的創(chuàng)客化。

第一，企業(yè)平臺化。

所謂企業(yè)的平臺化，就是顛覆上邊所說的傳統(tǒng)的企業(yè)科層制，用戶的個性化顛覆了產(chǎn)銷分離制，剛才說的產(chǎn)品完了之后銷售那是產(chǎn)銷分離制，我們就是滿足用戶的個性化需求，最后企業(yè)的動力在哪兒？員工變成創(chuàng)客，顛覆了雇傭制。

所以，企業(yè)平臺化，就是從科層制，變成一個海爾的生態(tài)圈，這個里面沒有科層了，整個企業(yè)變成一個網(wǎng)絡(luò)，連接網(wǎng)絡(luò)一個個節(jié)點，我們這里頭沒有領(lǐng)導，誰是領(lǐng)導，是用戶！所以這里頭只有三種人，平臺主，小微主，創(chuàng)客。所謂平臺主就是你建立的這個平臺上面能產(chǎn)生多少創(chuàng)業(yè)的團隊，多少創(chuàng)業(yè)的團隊能夠成功，這些員工應(yīng)該是創(chuàng)業(yè)者，而不是雇傭者。

另外要變成兩個圈，原來內(nèi)部變成一個并聯(lián)的生態(tài)圈，外部和用戶圈相連，這里頭有兩個概念改變了，第一個，所有的傳統(tǒng)企業(yè)原來都是串聯(lián)的，從研發(fā)做計劃，一直到制造，一直到銷售就是這么一條流水線下來的，現(xiàn)在變成一個為了滿足用戶需求，所有的這些資源都在一起，共同來創(chuàng)造用戶。

用戶是什么？就是從原來傳統(tǒng)經(jīng)濟的顧客變成用戶，顧客和用戶是兩個不同的概念，顧客是什么？顧客是終點，是一次性的終點，而用戶是交互的節(jié)點，他全程設(shè)計，參與我的研發(fā)、設(shè)計，體驗，永遠在我這里頭，用戶和顧客是完全不同的概念，最后就變成用戶的最佳體驗，為用戶的最佳體驗不斷地去迭代，不斷去改進。

因此我們內(nèi)部，現(xiàn)在把考核的表都改掉了，任何企業(yè)不管大小都是三個表，這都是從美國發(fā)明的，但是這個表你要知道，美國人發(fā)明這個表有一個原則就是兩個字“合規(guī)”。

只要你這個表做得合規(guī)萬事大吉，問題是合規(guī)不表示你合乎用戶的要求，所以我們現(xiàn)在把損益表很簡單，收入減費用減成本就是利潤，我們改成了共贏增值表，上邊的攸關(guān)各方都要能夠創(chuàng)造價值，這么做在這個表里頭就顯示了，你銷售了一千臺沒有關(guān)系，里頭有多少個用戶，用戶如果是零，你這張表就是零，所以這張表的導向不是顧客，導向就是用戶。

第二，用戶個性化。

傳統(tǒng)經(jīng)濟就是大規(guī)模制造下的產(chǎn)銷分離，現(xiàn)在有電商了，我認為電商做到了一半，電商只是去了線下店，但是電商它還是個線上店，電商只是可以交易，價格交互，他做不到價值交互，用戶如果有一個需求，希望馬上得到滿足，我和誰交互呢？所以，電商只是一個線上非常非常大的一個店而已。

所以我們現(xiàn)在希望的是海爾的互聯(lián)工廠能做的就是這個——能不能做“三化”，無縫化，透明化，可視化。我所有做的這些和用戶之間沒有任何的距離，我所做的這些用戶可以看到，我給他提供的產(chǎn)品，直接告訴他使用手機，可以看到從研發(fā)到制造的全過程，我們現(xiàn)在已經(jīng)做了，比例非常小。

但是用戶非常高興，我從手機上可以查到，我用的這個產(chǎn)品多少號已經(jīng)在生產(chǎn)線上了，或者已經(jīng)在研發(fā)室里頭，或者已經(jīng)包裝了，這些沒有線上店也沒有線下店，所以你看這個其實就是創(chuàng)造的企業(yè)，美國人寫了一本書叫做《體驗經(jīng)濟》，一句話非常經(jīng)典，作者叫派恩，他說，商品是有形的，服務(wù)是無形的，但是你要創(chuàng)造的體驗是令人難忘的。

第三，員工創(chuàng)客化。

把員工變成創(chuàng)客，我們原來學習的是西方企業(yè)對員工招聘的要求，就是四個字，選育用留，你先在很多求職者當中選出來那個你認為非常好的，符合要求的，然后對他培訓培育，完了之后對他使用，使用完了之后好的就要留下，這是至今來講國際大公司都要遵循的一套，我們現(xiàn)在改變了，原來的員工是雇傭者是執(zhí)行者，我雇傭完了之后，你在哪個崗位上就老老實實待著去做工作。

但是現(xiàn)在把他從雇傭者執(zhí)行者變成創(chuàng)業(yè)者合伙人，我們現(xiàn)在定了一個動態(tài)合伙人制，你來了之后可以入股，可以投資，完了之后你能干上去一直干，一直干，可能到最后一直上市，如果你要干不上去你就要離開，當然你的股份可以根據(jù)在這個期間里頭的增值部分加上退給你，最后我們想達到的目標是什么？三自——自創(chuàng)業(yè)、自組織、自驅(qū)動。

所謂自創(chuàng)業(yè)，就是你自己在市場上發(fā)現(xiàn)了機會，你就可以去創(chuàng)業(yè)，我們這里頭有很多產(chǎn)品都是年輕人80后，90后，他們發(fā)現(xiàn)市場機會，他們自己來成立一個創(chuàng)業(yè)團隊，我們的觀念是什么？

就是難題和機會成正比，最大的難題就是最大的機會，如果你什么難題都發(fā)現(xiàn)不了，那你什么機會都沒有，創(chuàng)業(yè)就是解決難題的，所以這就叫自創(chuàng)業(yè)，沒有誰給你下達命令，你自己來創(chuàng)造，這個例子很多，時間關(guān)系我就不說了。

“自組織”，你發(fā)現(xiàn)了這個難題，你要創(chuàng)業(yè)，你可以在全球形成一個組織，當然這個組織也是不斷變動的，我們叫做“按單聚散”，所謂“單”就是這個目標，按照這個目標來聚散，如果你符合要求你就聚進來，不符合要求你就要散掉。

最后是“自驅(qū)動”，怎么驅(qū)動？現(xiàn)在企業(yè)沒有人來管你了，誰來管你？用戶。所以我們現(xiàn)在企業(yè)不給他們發(fā)薪水，他們的薪水要靠自己在市場上創(chuàng)造的價值得到，所以我們叫做“用戶付薪”。

我們有一個團隊有一個月沒有掙出來，沒有創(chuàng)造價值，擺在他那個平臺主面前的路只有兩條，第一條把它散掉，但是散掉的損失算你的。

第二條，你認為他還能干上來，你從家里拿錢，你給他開錢，他最后從家里拿了二十萬，和他們簽了一個借條，最后做上去要還我，把所有人都推向市場，大企業(yè)最頭疼的問題就是非常有錢，無所謂，你想花公司的錢辦公司的事，結(jié)果就是既浪費錢又浪費時間，現(xiàn)在變成了花你自己的錢辦用戶的事。

傳統(tǒng)企業(yè)如何從跑步機上下來？

你可能天天非常努力，滿頭大汗，但是你跑的那個地方，跑步機顯示了你跑了一萬公里，但是停下來你還是在原地，不停下來你也還是在原地。

最后，第三個圈是什么？就是我們現(xiàn)在正在探索的成果。一個是思路，說說我們現(xiàn)在推進的互聯(lián)工廠和德國推進的工業(yè)4.0的差異。第二個是體系，我們并聯(lián)生態(tài)圈和用戶圈的融合。第三個是目標。

先講第一個，思路。

德國人提出來工業(yè)4.0之后，其實我們很多地方政府把它曲解了，它變成了機器換人，似乎機器換人就是工業(yè)4.0，其實不是，德國人對工業(yè)4.0有個解釋，他叫“兩維戰(zhàn)略”，他對兩維的解釋，縱軸是一個維，橫軸是一個維，一個是端到端的信息融合，低端所有產(chǎn)品上的車間里的所有傳感器的信息；

高端，企業(yè)的資產(chǎn)管理系統(tǒng)，簡單說所有的傳感器傳出的數(shù)是不是產(chǎn)生了很大的價值，你是高效率，還是高精度，如果是高效率變成自動化效率非常非常高，但是沒人要也不行。所以，高效率不等于高精度，高精度下的高效率才行。

另外一個維度，面向全價值鏈提供智能服務(wù)，就不是這個企業(yè)本身了，企業(yè)和企業(yè)之間，和全價值鏈上下游之間全部打通，連接到一起。

海爾也做了一個兩維戰(zhàn)略，我們橫軸就是他的縱軸，端到端的融合，但是我們的縱橫就是打造用戶的體驗。我們可以做到兩點，第一就是用戶的體驗?；ヂ?lián)工廠第一個交互用戶怎么交互，現(xiàn)在用戶提出來，像對海爾各種各樣需求都有，他有一萬個需求，我總歸不能給你做一萬種產(chǎn)品吧，開一套模具要幾千萬，當然我可以模塊化。

第二個是體系。

因此，我必須有用戶圈，他里頭有意見領(lǐng)袖，可以把很多創(chuàng)造出新的意見集中起來，最后我可以按照這個來聯(lián)合起來做。除了用戶交互以后，還有一個產(chǎn)品本身能不能交互，我是互聯(lián)工廠，出去之后不能交互，不叫互聯(lián)工廠。產(chǎn)品可以分成三種件，第一種是硬件也就是物理件，什么鋼鐵、塑料等，這些是可以看得到的硬件。

第二叫智能件，比如里頭的微處理器，傳感器等等這些，這些可以叫做軟件，但是重要的是互聯(lián)工廠出的產(chǎn)品有沒有第三種件，就是連接件，這個連接件是可以出廠之后，和你再連上的，可以機機互聯(lián)，可以人機互聯(lián)，可以和你這邊永遠連在一起，如果有了這種件，這種互聯(lián)工廠出的產(chǎn)品才叫真正的互聯(lián)工廠，否則你只是自動化工廠而已。

這是我們并聯(lián)生態(tài)圈和用戶圈的融合目前產(chǎn)生一點效果，比如說現(xiàn)在智慧烤箱，一個烤箱其實很簡單，大家都在做，拿回去之后烤面包什么都可以。但是現(xiàn)在智慧烤箱一下子形成一個用戶圈，他們每天互相探討上傳的是什么菜譜，烤的方式、工藝，上傳的是這些東西，表面上看跟烤箱沒關(guān)系，但是他是烤箱所提供的服務(wù)。

所以根據(jù)這個，這個烤箱就不斷地來改進，因此這個圈也越來越大，還有這個，我們搞了一個凈水平臺，凈水里頭的很多品牌不是我們的，是社會的，但是我們給他提供了兩個他們需要的東西，前端我們提供了全國的水質(zhì)地圖，全國的水質(zhì)差別非常大，每個縣里頭可能都不一樣。

另外一個提供的就是可以到每家每戶的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，像剛才李部長（李毅中）說的，我們可以一直到鄉(xiāng)到村都有，所以這里頭寫的一個品牌，就是他利用我們這兩條創(chuàng)造了一種可以對婦女和兒童皮膚非常好的凈水，這個賣的很好。

另外一個就是社區(qū)，將來的互聯(lián)網(wǎng)社區(qū)是非常重要的，我們這里頭就是把一個洗衣機放到了大學的校區(qū)里頭，其實到大學里頭做自助洗衣機的非常多，但是我們發(fā)展的很快，因為我們采取了跟他不一樣的做法，首先來看全國大學生是多少呢，全國在校大學生是2400萬，大概比很多國家全國的人口都要多。

所以它是一個非常非常大的市場，我們?nèi)チ瞬皇琴Y助企業(yè)，更主要的提供大學生可以在上邊創(chuàng)業(yè)的平臺，非常受他們的歡迎，現(xiàn)在這個發(fā)展的非常快。

最后一個就是目標，就是從自產(chǎn)自銷到產(chǎn)銷合一。

你看這里頭畫了四個圈，其實從前三個圈，我覺得就像哲學上所說的否定之否定，你看第一個是自產(chǎn)自銷，在生產(chǎn)力不發(fā)達的時候，小作坊就是自產(chǎn)自銷，前店后廠，到大工業(yè)生產(chǎn)的時候就是產(chǎn)銷分離，我一天制造了幾千幾萬幾十萬的產(chǎn)品，必須有銷售隊伍，但是互聯(lián)工廠就可以做到自產(chǎn)自銷，像剛才說的，你傳給我，我直接給你，當然最后的目標我們希望達到產(chǎn)銷合一。

這個就是里夫金寫的《零邊際成本》所說的，將來的社會可能是共享社會，我的產(chǎn)品不要產(chǎn)權(quán)，我要的是使用權(quán)，我只要使用就行了，這個上次來探討的時候，我說你是不是要改一改，當然產(chǎn)銷合一一定是一個方向，既是生產(chǎn)者，又是消費者，3D打印就是典型的產(chǎn)銷合一，所以我們現(xiàn)在這里頭顯示的就是有一款空調(diào)，由消費者自己參與眾創(chuàng)，創(chuàng)造過程當中很多人加入，最后他們也是消費者。

最后一張，傳統(tǒng)經(jīng)濟比喻在跑步機上跑，你現(xiàn)在能不能從跑步機上下來融入互聯(lián)網(wǎng)。大家想想，傳統(tǒng)經(jīng)濟時候是不是跑步機？你可能天天非常努力，滿頭大汗，但是你跑的那個地方，跑步機顯示了你跑了一萬公里，但是停下來你還是在原地，不停下來你也還是在原地。

其實就是這樣，比如我的目標就是產(chǎn)量第一，銷量第一，好了，我就多生產(chǎn)，生產(chǎn)出來給誰不知道，我給了經(jīng)銷商，經(jīng)銷商賣，賣不動就形成了兩大問題，第一是庫存，第二是應(yīng)收賬款，形成這兩個問題沒有辦法就是降價。

就是這么一個“跑步機”，是在上面不停地惡性循環(huán)，所以你一定要現(xiàn)在離開它，要進入互聯(lián)網(wǎng)。為什么現(xiàn)在有的企業(yè)在跑步機上？

就是我一開始所說的那個，因為你的思考不是從“為什么”出發(fā)，如果從“為什么”出發(fā)，我為什么要惡性循環(huán)，我為什么不要考慮考慮我離開它呢，因為我從“是什么”出發(fā)，我不跑可能是利潤就沒了，所以你被它綁架了。

如果離開了跑步機，是不是就一定能夠成功呢？未必。離開跑步機進入互聯(lián)網(wǎng)很可能也失敗，因為你很難適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)這一套，但是如果你不離開跑步機必死無疑，為什么？

因為跑步機代表的是傳統(tǒng)經(jīng)濟的單邊市場，而互聯(lián)網(wǎng)代表的是多邊市場，所謂單邊市場，我就是和顧客一手交錢一手交貨，完了就沒了，這就叫單邊市場。

雙邊市場，參與交互的很多方面，我甚至硬件可能是免費，但是我也可以得到收入，為什么？就是互聯(lián)網(wǎng)大家通俗說的那一句，羊毛出在豬身上，狗來付錢，這就是多邊市場。

最后，我想說的是，海爾自己內(nèi)部有句話，“沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)”。因為所有的企業(yè)所謂的成功只不過是踏上了時代的節(jié)拍，我們今天的企業(yè)要成功，必須踏上互聯(lián)網(wǎng)的節(jié)拍，融入互聯(lián)網(wǎng)。通過今天的會，希望所有的企業(yè)都能夠成為互聯(lián)網(wǎng)的贏家，謝謝！