干貨！比格力多一個(gè)海爾 美的是如何做到的

　　導(dǎo)讀：美的“7+3機(jī)制”是美的管理的精髓。在這一精髓加持之下，美的在現(xiàn)代化管理、體系建設(shè)、組織治理、文化再造、持續(xù)變革與經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型、職業(yè)經(jīng)理人治理、人才發(fā)展、數(shù)智化轉(zhuǎn)型、財(cái)務(wù)管理等方面，對(duì)中國(guó)成長(zhǎng)中的企業(yè)都非常有對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)的價(jià)值。

　　去年疫情后，中國(guó)經(jīng)濟(jì)變軌了，大多數(shù)人感覺(jué)增長(zhǎng)和發(fā)展失速了，市場(chǎng)紅利殆盡，套利的機(jī)會(huì)非常少了，而且市場(chǎng)的風(fēng)格切換和經(jīng)營(yíng)玩法變得太快。大家變得異常焦慮，焦慮的背后是對(duì)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展和可持續(xù)增長(zhǎng)的擔(dān)心。本文的推出，期待能消除大家的焦慮，為大家繼續(xù)驅(qū)動(dòng)企業(yè)增長(zhǎng)、尋找第二增長(zhǎng)曲線提供根本解。

　　今年8月1日，《財(cái)富》發(fā)布了世界500強(qiáng)榜單，美的躍居288位，較上一年上升19位。288位，其實(shí)并不值得濃墨重彩，但是連續(xù)多年逆市增長(zhǎng)，且排名持續(xù)上升，這一點(diǎn)非常值得關(guān)注——為什么53年發(fā)展，經(jīng)歷多個(gè)經(jīng)濟(jì)周期，在一個(gè)紅海市場(chǎng)的美的能持續(xù)保持增長(zhǎng)？即便是2020年遇到疫情和貿(mào)易戰(zhàn)雙重負(fù)向影響的背景之下，美的還能保持營(yíng)收增長(zhǎng)，且利潤(rùn)保持更高的增長(zhǎng)，這顯然不僅僅是一個(gè)奇跡，一定是更有值得讀者跟隨本文研究的增長(zhǎng)邏輯秘訣。

　　美的的持續(xù)成功，只能算是一個(gè)隱型冠軍的悄然存在，顯然沒(méi)有華為那么經(jīng)典永流傳。而且美的成功大部分人只看到它的結(jié)果，不知道其背后的邏輯，管理界很少有人能總結(jié)出其成功因子。其背后有兩個(gè)深層次的原因：

　　一是美的內(nèi)部文化強(qiáng)調(diào)“簡(jiǎn)單、務(wù)實(shí)、高效、結(jié)果導(dǎo)向”，注重行動(dòng)與實(shí)踐，何享健和方洪波都是典型的實(shí)踐派、實(shí)戰(zhàn)派，一貫的低調(diào)；

　　二是美的內(nèi)部文化基因中非常反對(duì)高談闊論、眼高手低、光說(shuō)不練的行為，所以在職的美的人說(shuō)得少、實(shí)踐多；而離開(kāi)的美的人以咨詢(xún)顧問(wèn)為生的人少，進(jìn)實(shí)業(yè)和創(chuàng)業(yè)的人多。

　　01

　　美的成功因子

　　美的有沒(méi)有成功因子呢？當(dāng)然有，正是本文今天要重點(diǎn)分享的內(nèi)容：美的成功本質(zhì)上是機(jī)制的成功，這種機(jī)制帶來(lái)基于人性管理的文化價(jià)值觀成功，基于法治精神的管理系統(tǒng)成功，是基于變革及自適應(yīng)環(huán)境的戰(zhàn)略成功，更是管理驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)之經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的成功。那美的值不值得對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)呢？當(dāng)然值得。

　　首先，美的基業(yè)長(zhǎng)青持續(xù)增長(zhǎng)的經(jīng)營(yíng)能力值得學(xué)習(xí)。美的經(jīng)歷了半個(gè)世紀(jì)，持續(xù)保持增長(zhǎng)，除2011年等少數(shù)年份主動(dòng)降速外，每年都是增長(zhǎng)的。

　　其次，美的多元化、跨界生態(tài)化的成功戰(zhàn)略值得學(xué)習(xí)。美的在家電行業(yè)深耕53年，從單一風(fēng)扇到整個(gè)白色家電多元化，再跨界到新能源、醫(yī)療、地產(chǎn)、環(huán)保的突破，尤其是在家電領(lǐng)域，每進(jìn)入一個(gè)行業(yè)幾乎都獲得了成功，且市場(chǎng)份額基本上都做到了數(shù)一數(shù)二。

　　再次，美的通過(guò)價(jià)值鏈上下游整合做厚經(jīng)營(yíng)空間、做高毛利率值得學(xué)習(xí)。美的從整裝廠到縱向研產(chǎn)銷(xiāo)一體化，再向價(jià)值鏈上游延伸，做深做透，尤其是向壓縮機(jī)、電機(jī)、大宗原材料的深耕，提升產(chǎn)業(yè)鏈的優(yōu)勢(shì)，建立起了自身的護(hù)城河。美的大多數(shù)產(chǎn)品毛利率都超過(guò)35%。

　　第四，美的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和經(jīng)營(yíng)變革更值得渴望持續(xù)增長(zhǎng)的制造業(yè)學(xué)習(xí)。2011年以“產(chǎn)品領(lǐng)先，效率驅(qū)動(dòng)、全球經(jīng)營(yíng)”為三大戰(zhàn)略主軸的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和變革，歷經(jīng)十年，成就了美的從1000億到3000億，市值從700億到7000億的突破。

　　第五，美的是一所職業(yè)經(jīng)理人的“黃埔軍?！?。美的人才如潮，人從哪里來(lái)的？怎么培養(yǎng)的？其職業(yè)經(jīng)理人培養(yǎng)機(jī)制非常值得學(xué)習(xí)。美的基于機(jī)制帶來(lái)的組織、人才、戰(zhàn)略、變革、系統(tǒng)、文化等系統(tǒng)上的成功，亮點(diǎn)紛呈，繁星璀璨。

　　02

　　美的“7+3機(jī)制”

　　（一）什么是機(jī)制？

　　機(jī)制一詞最早源于希臘文,原指機(jī)器的構(gòu)造和工作原理。組織管理學(xué)中的機(jī)制，指一個(gè)工作系統(tǒng)的組織、人、資源、權(quán)力、責(zé)任、目標(biāo)等要素之間的關(guān)系及動(dòng)態(tài)鏈接方式，本質(zhì)上的邏輯是基于人性，通過(guò)責(zé)權(quán)利匹配，實(shí)現(xiàn)人的善意最大化發(fā)揮及創(chuàng)造力最大化提升，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)及價(jià)值。機(jī)制是組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和持續(xù)成功的根本性因素，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)高速增長(zhǎng)內(nèi)在動(dòng)力。

　　機(jī)制包含四個(gè)動(dòng)力系統(tǒng)：賦能系統(tǒng)、加速增長(zhǎng)系統(tǒng)、自適應(yīng)環(huán)境與突破系統(tǒng)、自動(dòng)糾偏與主動(dòng)變革系統(tǒng)。所以機(jī)制是企業(yè)持續(xù)成功和企業(yè)長(zhǎng)青的保障。

　　擺脫企業(yè)家，組織產(chǎn)生動(dòng)力系統(tǒng)，機(jī)制為組織賦能；

　　擺脫英雄的個(gè)人主義依賴(lài)：實(shí)現(xiàn)人才如潮和人才自驅(qū)，機(jī)制為人才賦能；

　　企業(yè)自適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，戰(zhàn)略上不被時(shí)代淘汰，機(jī)制為戰(zhàn)略賦能；

　　企業(yè)文化自動(dòng)優(yōu)化和熵減，機(jī)制為文化賦能。

　　在企業(yè)家眼中，企業(yè)的持續(xù)成功就是營(yíng)收、利潤(rùn)、現(xiàn)金流、市場(chǎng)地位、品牌溢價(jià)及市值不斷提高，并實(shí)現(xiàn)多元化、生態(tài)化、跨界化的成功。這些成功一般包含三個(gè)必要條件，機(jī)制、戰(zhàn)略和企業(yè)家精神。我們用圖表示如下：

　　綜上所述，持續(xù)成功=機(jī)制×戰(zhàn)略力×企業(yè)家精神，其中機(jī)制是最根本、最底層的因素。

　　（二）企業(yè)為什么要建立機(jī)制？

　　企業(yè)需要建立機(jī)制的原因，我們總結(jié)為以下五點(diǎn)：

　　1.機(jī)制是企業(yè)持續(xù)成功的DNA，其核心密碼及能力可以不斷在不同產(chǎn)業(yè)和新公司之間復(fù)制，有利于推動(dòng)公司多元化、生態(tài)化、跨界化；

　　2.機(jī)制是實(shí)現(xiàn)法治的關(guān)鍵，是企業(yè)真正實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展、走向基業(yè)長(zhǎng)青的必由之路；

　　3.機(jī)制使企業(yè)擺脫企業(yè)家及個(gè)體依賴(lài)，真正實(shí)現(xiàn)個(gè)人成功走向團(tuán)隊(duì)和組織成功；

　　4.機(jī)制聚焦和培養(yǎng)出批量的優(yōu)秀干部和職業(yè)經(jīng)理人；

　　5.機(jī)制支撐企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中建立“護(hù)城河”，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)防控、自適應(yīng)環(huán)境的糾偏體系。

　　（三）如何判斷機(jī)制的優(yōu)劣？

　　一個(gè)企業(yè)的機(jī)制好不好，可以從多個(gè)現(xiàn)象去判斷。

　　好的機(jī)制一般會(huì)有以下八種現(xiàn)象中的多數(shù)：

　　現(xiàn)象一：會(huì)使壞人變好人，好人變卓越；

　　現(xiàn)象二：好機(jī)制會(huì)使外部不確定性變成內(nèi)部確定性，實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)和管理持續(xù)優(yōu)化；

　　現(xiàn)象三：好的機(jī)制對(duì)壞人人人喊打，使之無(wú)法恣意妄為；

　　現(xiàn)象四：好的機(jī)制會(huì)使優(yōu)秀人才如潮涌現(xiàn)，批量產(chǎn)生自家經(jīng)理人，人才密度不斷增加；

　　現(xiàn)象五：好的機(jī)制使“人盡其才，物盡其用，貨盡其流”；

　　現(xiàn)象六：好的機(jī)制使“老板什么都不管，什么都清楚（受控），什么都放權(quán)，什么都有序”；

　　現(xiàn)象七：好的機(jī)制能夠讓“組織有活力，經(jīng)營(yíng)有效益，管理有效率；好人不吃虧，壞人不得志”；

　　現(xiàn)象八：好的機(jī)制優(yōu)秀人才不斷上浮，人人追求上進(jìn)，事事有人負(fù)責(zé)。

　　不好的機(jī)制一般會(huì)有以下十種現(xiàn)象的一種或多種：

　　現(xiàn)象一：好人變壞人，壞人變惡人；

　　現(xiàn)象二：企業(yè)生態(tài)復(fù)雜化，辦公室政治嚴(yán)重，員工關(guān)系復(fù)雜；

　　現(xiàn)象三：企業(yè)不斷熵增，亞文化泛濫；

　　現(xiàn)象四：人人唯上，不唯市場(chǎng)；

　　現(xiàn)象五：人浮于事，阿諛?lè)畛校凵喜m下，溜須拍馬之風(fēng)盛行；

　　現(xiàn)象六：?jiǎn)T工流失率高，內(nèi)部員工成長(zhǎng)不起來(lái)，空降人才留不下來(lái)；

　　現(xiàn)象七：人人自保，推卸責(zé)任的壞風(fēng)氣盛行；

　　現(xiàn)象八：?jiǎn)T工以資歷、信任和功勞簿，凌駕于組織和規(guī)則之上，踐踏規(guī)則和法治；

　　現(xiàn)象九：一言堂，專(zhuān)制嚴(yán)重，整個(gè)公司只有一個(gè)大腦；

　　現(xiàn)象十：朝令夕改，缺乏定力。

　　（四）美的機(jī)制及其重要性

　　在美的，創(chuàng)始人何享健一生悟出的名言可以說(shuō)明機(jī)制的重要程度：“美的持續(xù)成功得益于機(jī)制建設(shè)”。美的歷史博物館里墻上掛了副圖，上面寫(xiě)著：“寧可容忍1個(gè)億的投資失誤，也決不容忍機(jī)制弱化和退化”。

　　董事長(zhǎng)兼總裁方洪波，作為的集團(tuán)接任者，對(duì)機(jī)制助力美的成功是這樣總結(jié)的：“美的的核心競(jìng)爭(zhēng)力是內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制”。

　　美的員工認(rèn)為：機(jī)制是他們?cè)诿赖墓ぷ骱蛫^斗的“價(jià)值觀與保障”，能讓他們真正地體會(huì)到“責(zé)權(quán)利能”一致，享受職業(yè)尊重和奮斗成就感，促成人性善意的綻放。

　　那么，美的機(jī)制的本質(zhì)和底層依據(jù)到底是什么呢？筆者在美的從業(yè)務(wù)員做到方洪波的助手，經(jīng)過(guò)16年的思考和沉淀，將美的機(jī)制總結(jié)為“7+3機(jī)制”，并將這一機(jī)制系統(tǒng)與中外人性研究大師麥格雷戈和王陽(yáng)明的理論進(jìn)行對(duì)應(yīng)，從而形成了完整的邏輯關(guān)系。

　　03

　　美的“7+3機(jī)制”解讀

　　如果要系統(tǒng)、全面地學(xué)美的，那就應(yīng)該學(xué)美的的本質(zhì)和邏輯——美的“7+3機(jī)制”，其中“7”指七大激發(fā)機(jī)制，激發(fā)人性的善意；“3”指三大約束機(jī)制，抑制人性的惡意。接下來(lái)我們重點(diǎn)討論美的“7+3機(jī)制”。

　　（一）美的七大激發(fā)機(jī)制

　　1、激發(fā)機(jī)制一：科學(xué)的治理機(jī)制

　　美的治理機(jī)制包括以下要點(diǎn)：

　　縱向：控制集團(tuán)、事業(yè)部、子公司定位與角色清晰；

　　橫向：業(yè)務(wù)部門(mén)、管理部門(mén)、經(jīng)營(yíng)部門(mén)分工不分家，自動(dòng)形成完整的賦能型系統(tǒng)。

　　業(yè)務(wù)上橫向能拉開(kāi)： 確保業(yè)務(wù)多元化和開(kāi)辟第二增長(zhǎng)曲線或賽道時(shí)，能夠?qū)崿F(xiàn)一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，一個(gè)體系，一個(gè)文化，能不斷復(fù)制不同產(chǎn)業(yè)的成功。

　　管理上垂直能打通： 確保上下同語(yǔ)、同欲、利益和目標(biāo)一致。

　　組織功能與流程嚴(yán)而不漏： 組織結(jié)構(gòu)功能系統(tǒng)嚴(yán)密，分級(jí)分層決策體系健全。

　　戰(zhàn)略上自糾偏及自適應(yīng)環(huán)境： 變革常態(tài)化，自適應(yīng)環(huán)境變化，戰(zhàn)略跟隨環(huán)境。

　　治理機(jī)制是一個(gè)完整的系統(tǒng)，涉及面非常廣，企業(yè)中的所有要素，如人、資源、組織、權(quán)力、文化以及這些要素之間，都有系統(tǒng)的運(yùn)行邏輯，有明確的目標(biāo)和功能。

　　比如：文化作為治理機(jī)制中最重要的一個(gè)要素，融入到美的各個(gè)體系，可以說(shuō)無(wú)所不在。

　　再如：美的人耳熟能詳?shù)暮诵膬r(jià)值觀“價(jià)值為尊，利益共享”包含四個(gè)重要條款：

　　為顧客創(chuàng)造價(jià)值，為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)，為股東創(chuàng)造利益，為社會(huì)創(chuàng)造財(cái)富；

　　顧客至上，關(guān)注顧客需求，追求績(jī)效，贏得顧客滿意；

　　尊重員工，培養(yǎng)人才，以共同利益落實(shí)共同愿景；

　　持續(xù)變革，視變革為機(jī)會(huì)，不斷創(chuàng)造價(jià)值，共同成長(zhǎng)。

　　四個(gè)重要條款均圍繞客戶、員工、變革、價(jià)值、利益分享展開(kāi)。這四句話成為美的在管理、業(yè)務(wù)、經(jīng)營(yíng)、治理上的總方向、總指導(dǎo)思想。

　　美的重視文化融入治理機(jī)制是一貫的，是自上而下的。何享健和方洪波親自參與，并身體力行。比如，美的文化價(jià)值觀升級(jí)到2.0，是由方洪波親自來(lái)推動(dòng)的，并以他個(gè)人的名義給全體員工寫(xiě)信宣貫，足以見(jiàn)得他在企業(yè)治理中對(duì)文化價(jià)值觀的重視程度。

　　再如，美的對(duì)高級(jí)職業(yè)經(jīng)理人的治理，有一本《美的職業(yè)經(jīng)理人行為準(zhǔn)則》，來(lái)約束美的高管必須遵循基本準(zhǔn)則。盡管看起來(lái)是務(wù)虛的，但實(shí)質(zhì)上則是企業(yè)文化落實(shí)于職業(yè)經(jīng)理人行為的深化和具化。美的深諳文化之道，賦予高層干部有“傳承公司文化和價(jià)值觀”的重要使命。只有高管以身作則，下級(jí)才會(huì)身體力行，確保文化和價(jià)值觀的一致性。在治理機(jī)制子系統(tǒng)中，糾偏及自適應(yīng)變革系統(tǒng)非常強(qiáng)大，這保證了美的在大風(fēng)大浪中總是能夠以最佳狀態(tài)渡過(guò)難關(guān)，屹立不倒。這其中的原因，本質(zhì)上還是治理機(jī)制及系統(tǒng)的成功。

　　2、激發(fā)機(jī)制二：平臺(tái)化的組織機(jī)制

　　美的組織機(jī)制包含以下要點(diǎn)：

　　事業(yè)部產(chǎn)研銷(xiāo)一體化；

　　用戶型組織；

　　去中心化、去科層化、扁平化；

　　敏捷化、學(xué)習(xí)型、賦能型組織；

　　流程化、標(biāo)準(zhǔn)化的組織（美的所有事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)基本一致）；

　　業(yè)務(wù)組織與管理組織兩位一體，融合于經(jīng)營(yíng)單位；

　　經(jīng)營(yíng)指揮權(quán)與管理賦能權(quán)分離。

　　非常多的企業(yè)都在做戰(zhàn)略，開(kāi)始時(shí)轟轟烈烈，落地時(shí)一地雞毛。主要原因是組織能力和組織結(jié)構(gòu)沒(méi)有配套，尤其是運(yùn)營(yíng)管理功能、HR功能和財(cái)經(jīng)功能缺失，導(dǎo)致戰(zhàn)略不能上下打通，無(wú)法落地。業(yè)務(wù)組織聚焦于短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，只有管理組織才關(guān)注戰(zhàn)略及中長(zhǎng)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在這一點(diǎn)上，美的和華為有相似之處，將管理型組織和業(yè)務(wù)型組織的指揮權(quán)和管理權(quán)進(jìn)行了分離。美的強(qiáng)調(diào)管理型組織聽(tīng)上級(jí)指揮，業(yè)務(wù)型組織聽(tīng)市場(chǎng)和用戶指揮，經(jīng)營(yíng)型組織聽(tīng)一把手指揮，并且匹配了相應(yīng)的機(jī)制確保落地。

　　整體來(lái)說(shuō)，美的組織體現(xiàn)出了精總部、強(qiáng)事業(yè)部的指導(dǎo)思想?？偛恐饕鼍鰧?zhuān)，事業(yè)部則做強(qiáng)做大。在組織的寬度上，強(qiáng)調(diào)科學(xué)治理，如：每個(gè)上級(jí)原則上管理7－9個(gè)下級(jí)；在組織的長(zhǎng)度上，盡量壓縮中間環(huán)節(jié)，原則上控制在四到五級(jí)；在匯報(bào)關(guān)系上，原則上一級(jí)匯報(bào)一級(jí)，強(qiáng)直線組織，弱矩陣組織；在機(jī)制上確保責(zé)權(quán)對(duì)等。

　　戰(zhàn)略決定組織，組織匹配戰(zhàn)略，并為經(jīng)營(yíng)服務(wù)。 這是美的持續(xù)推動(dòng)組織再造和經(jīng)營(yíng)變革的精髓。調(diào)整戰(zhàn)略，是基于外部環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)需要。沒(méi)有一成不變的戰(zhàn)略，所以一旦戰(zhàn)略變化，組織結(jié)構(gòu)就隨之調(diào)整，組織調(diào)整以后，經(jīng)營(yíng)才能做閉環(huán)和落地。早在2011年，制冷家電集團(tuán)（原美的電器（000527）上市公司平臺(tái)）啟動(dòng)產(chǎn)品領(lǐng)先、效率驅(qū)動(dòng)、全球經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，筆者時(shí)任戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)總監(jiān)，是這次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的設(shè)計(jì)者和執(zhí)行者。三大戰(zhàn)略主軸發(fā)布以后，接著就要優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)和機(jī)制，經(jīng)過(guò)近一年的調(diào)整和優(yōu)化，美的形成了789組織結(jié)構(gòu)支撐三大戰(zhàn)略，筆者將設(shè)計(jì)邏輯做了詳解，見(jiàn)下圖。

　　3、激發(fā)機(jī)制三：客戶導(dǎo)向型的營(yíng)運(yùn)機(jī)制

　　美的營(yíng)運(yùn)機(jī)制的主要特點(diǎn)是：

　　產(chǎn)研銷(xiāo)價(jià)值鏈一體化；

　　縱向上下打通一竿子到底；

　　客戶為尊；

　　市場(chǎng)導(dǎo)向；

　　首問(wèn)制；

　　T+3以銷(xiāo)定產(chǎn)；

　　產(chǎn)品爆款（減SKU）；

　　持續(xù)改善；

　　精益化營(yíng)運(yùn)；

　　外部競(jìng)爭(zhēng)內(nèi)部化，內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)化；

　　數(shù)智化。

　　營(yíng)運(yùn)機(jī)制是基于事業(yè)部組織體制下的產(chǎn)研銷(xiāo)一體化。事業(yè)部具有獨(dú)立的事業(yè)經(jīng)營(yíng)權(quán)，在集團(tuán)戰(zhàn)略和文化價(jià)值觀指引下，在預(yù)算和考核要求下，自主經(jīng)營(yíng)，自負(fù)盈虧，享受價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配的自由。在營(yíng)運(yùn)機(jī)制中，幾乎所有的企業(yè)都遇到一個(gè)非常大的困難，就是采產(chǎn)銷(xiāo)的主計(jì)劃系統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)。絕大多數(shù)公司為此苦不堪言，采購(gòu)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、客戶之間日復(fù)一日的爭(zhēng)吵，換不來(lái)順暢的計(jì)劃系統(tǒng)，快速的交付系統(tǒng)，高周轉(zhuǎn)的庫(kù)存系統(tǒng)以及柔性化的生產(chǎn)系統(tǒng)。美的早在2013年就通過(guò)“T+3”系統(tǒng)解決了此問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)了最快9天從產(chǎn)品下單到產(chǎn)品交付的閉環(huán)管理，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率提高80%以上，各類(lèi)倉(cāng)庫(kù)面積和成本減少50%以上。

　　為什么事業(yè)部制是公司多元化最好的組織結(jié)構(gòu)？一言蔽之：事業(yè)部體制真正實(shí)現(xiàn)了經(jīng)理人事業(yè)合伙化、責(zé)權(quán)利能匹配、自主經(jīng)營(yíng)獨(dú)立算賬、研產(chǎn)銷(xiāo)一體、快速響應(yīng)市場(chǎng)、人才培養(yǎng)等諸多優(yōu)勢(shì)于一體。數(shù)智化運(yùn)營(yíng)是美的最近十年打造的又一利器，真正實(shí)現(xiàn)了PLM、APS、SRM、ERP、MES、CRM、BI、FMS、HRMS所有信息IT化、數(shù)字化及決策智能化，以確保及時(shí)滿足客戶需求。舉個(gè)例子，全球十幾萬(wàn)零售商可以隨時(shí)在APP里向美的全球工廠下單并動(dòng)態(tài)追蹤訂單。筆者是美的數(shù)智化632項(xiàng)目第一任組長(zhǎng)，親自見(jiàn)證了變革突破帶來(lái)變革紅利。

　　4、激發(fā)機(jī)制四：開(kāi)放的用人機(jī)制

　　美的用人機(jī)制的主要特點(diǎn)是：

　　開(kāi)放；

　　公平公正；

　　自我培養(yǎng)；

　　結(jié)果導(dǎo)向，業(yè)績(jī)?yōu)橥酰?/strong>

　　賽馬不相馬；

　　能者上，平者讓?zhuān)拐呦拢?/strong>

　　唯才是用；

　　尊重人性。

　　在美的，早期流行一句話：美的70年代用北滘人、80年代用廣東人、90年代用全國(guó)人，21世紀(jì)用世界人。這種用人文化體現(xiàn)出了美的開(kāi)放性：不排外，只要有才美的就用。美的文化的開(kāi)放與包容性，還體現(xiàn)在大量啟用年輕人，自己培養(yǎng)人才，很多老的創(chuàng)業(yè)者跟不上，就退出給年輕人騰出機(jī)會(huì)，很好的活化了企業(yè)機(jī)制效應(yīng)。美的是第一個(gè)中國(guó)國(guó)內(nèi)上市公司啟用真正外籍人士HelmutZodl做集團(tuán)CFO的公司(中國(guó)人加入外國(guó)國(guó)籍除外)，盡管?chē)L試不成功（美的這個(gè)嘗試注定是要失敗的，因?yàn)槠溥`背了人才內(nèi)部使用的原則，當(dāng)然從海外占銷(xiāo)售比超過(guò)40%以及全球化的角度，選外籍人士做CFO從專(zhuān)業(yè)上又是對(duì)的），但是足見(jiàn)美的在用人上的開(kāi)放性。

　　建立和完善自主培養(yǎng)體系，美的堅(jiān)持以自主培養(yǎng)為主，每年大量招聘高校高質(zhì)量的畢業(yè)生；同時(shí)，引進(jìn)外部專(zhuān)家型人才，充實(shí)人才梯隊(duì)，形成鯰魚(yú)效應(yīng)，強(qiáng)化人才密度和厚度建設(shè)?，F(xiàn)在職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍90%以上都是自主培養(yǎng)的。有企業(yè)家反饋：我們也校園招聘，但是效果很不好，一年后走了大部分，余下的也成長(zhǎng)不起來(lái)，什么原因呢？這實(shí)際上是自主培養(yǎng)人才體系和配套機(jī)制沒(méi)有建立起來(lái)造成的。

　　美的有著鮮明的用人觀，員工是美的價(jià)值的締造者。具有強(qiáng)烈進(jìn)取心、創(chuàng)新力、人際鏈接力、變革突破力，并具有優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)精神的人才，是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。美的從各個(gè)層面創(chuàng)造公平、公正、公開(kāi)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，不拘一格降人才，尤其是重用高度認(rèn)同美的企業(yè)理念的各級(jí)人才。筆者從美的用人手冊(cè)里摘取了“五用五不用”，簡(jiǎn)單清晰呈現(xiàn)美的用人原則。

　　“五用與五不重用” 用人原則在美的執(zhí)行得淋漓盡致。比如：美的的一把手一定要熟悉業(yè)務(wù)，也即從產(chǎn)、研、銷(xiāo)中提拔高級(jí)人才。這和華為“從泥潭里爬出來(lái)的都是圣人”用人理念高度一致。美的不重用業(yè)務(wù)高手而管理上是矮子的人才，管理就是要會(huì)做小事，服從大局、培養(yǎng)下屬以及善于變革。再如，品德不好的人，在美的一旦被識(shí)破，就會(huì)邊緣化，如果是高管甚至被下崗追責(zé)。記得2020年，美的有一個(gè)高管，利用自己特殊身份為個(gè)人私利做了一個(gè)非常小的違規(guī)動(dòng)作，被組織發(fā)現(xiàn)了，直接下崗，毫無(wú)人情可言。這就是何享健先生說(shuō)的“不可以容忍機(jī)制的退化”。

　　為了避免在用人上的裙帶關(guān)系沖擊用人開(kāi)放和透明，美的還有兩個(gè)非常重要的規(guī)定：一是美的高管不得有任何親屬關(guān)系人員在公司，上下三代，一律清除；二是已離開(kāi)公司的員工，原則上不允許返聘。這兩條曾經(jīng)引起了廣泛的爭(zhēng)議，但是對(duì)凈化用人環(huán)境還是非常有價(jià)值的。盡管2020年后取消了上述第二條的規(guī)定，但是可以看到美的對(duì)開(kāi)放、公開(kāi)、公正的用人機(jī)制之堅(jiān)守。

　　5、激發(fā)機(jī)制五：清晰的分權(quán)機(jī)制

　　美的分權(quán)機(jī)制包括以下要點(diǎn)：

　　美的集團(tuán)（000333）分權(quán)“十六字方針”：分權(quán)有道，集權(quán)有序，授權(quán)有章，用權(quán)有度。美的集團(tuán)分權(quán)“12345法則”：

　　一個(gè)匹配：責(zé)權(quán)利能匹配；

　　二個(gè)對(duì)等：責(zé)權(quán)對(duì)等；

　　三個(gè)管?。汗茏?zhàn)略與目標(biāo)；管住資金及效率；管住副總及財(cái)務(wù)HR負(fù)責(zé)人；

　　四個(gè)強(qiáng)化：強(qiáng)化預(yù)算及考核；強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)審計(jì)及職業(yè)道德管理；強(qiáng)化流程制度建設(shè)；強(qiáng)化營(yíng)運(yùn)數(shù)字化。

　　五個(gè)放開(kāi)：除副總、財(cái)務(wù)HR負(fù)責(zé)人外的人事權(quán)、預(yù)算內(nèi)的費(fèi)用審批權(quán)、經(jīng)營(yíng)管理權(quán)、業(yè)務(wù)決策權(quán)、過(guò)程資源匹配權(quán)。美的要求各級(jí)干部要向下分權(quán)，不要把權(quán)力攥在自己手里，要層層分權(quán)、分權(quán)到位。

　　美的將分權(quán)經(jīng)營(yíng)形象地比喻成“金魚(yú)缸法則”。即：金魚(yú)在透明的魚(yú)缸里自由自在游動(dòng)，正如職業(yè)經(jīng)理人在自由自在地經(jīng)營(yíng)，但權(quán)力是有邊界的，邊界就在《分權(quán)手冊(cè)》。權(quán)力分給你的同時(shí)，你得向上進(jìn)行信息透明，不得以任何名義拒絕上級(jí)組織的監(jiān)管和監(jiān)督，就像透明的金魚(yú)缸一樣，上級(jí)組織都能清晰看到職業(yè)經(jīng)理人的經(jīng)營(yíng)行為，但你不得伸手去穿越玻璃缸，干預(yù)下級(jí)的經(jīng)營(yíng)行為。

　　分權(quán)的目的是通過(guò)責(zé)權(quán)利能匹配，實(shí)現(xiàn)激活人性、激活組織的目的。 關(guān)于分權(quán)的問(wèn)題，方洪波在內(nèi)部會(huì)議上說(shuō)過(guò)：“我們要把內(nèi)部的事情簡(jiǎn)單化，以市場(chǎng)導(dǎo)向簡(jiǎn)化內(nèi)部的流程，真正為市場(chǎng)、為消費(fèi)者設(shè)計(jì)內(nèi)部組織。在這個(gè)原則之上，我們把權(quán)力下放，但是核心就是這八個(gè)字，簡(jiǎn)政放權(quán)，責(zé)任清晰。我們的目的是不要形成大企業(yè)病，不要形成內(nèi)部繁文縟節(jié)的東西，把權(quán)力放到最需要權(quán)力的地方?！?/p>

　　很多人不理解，美的為什么沒(méi)有出現(xiàn)“一放就亂，一收就死”的現(xiàn)象。這是由于美的在分權(quán)授權(quán)做得非常徹底的同時(shí)，有非常嚴(yán)格的配套機(jī)制，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

　　第一個(gè)配套機(jī)制是信息透明，“金魚(yú)缸法則”已經(jīng)將分權(quán)與信息透明的問(wèn)題闡明得非常清晰。我們可以從以下這份文件看出，美的把信息透明和分權(quán)放在同等重要的位置。

　　第二個(gè)配套機(jī)制就是職業(yè)經(jīng)理人培養(yǎng)。權(quán)利的適用有賴(lài)于一批一批合格的職業(yè)經(jīng)理人的培養(yǎng)和使用。美的職業(yè)經(jīng)理人要經(jīng)歷“721”的培養(yǎng)?；灸軌蜉^好的引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)正確對(duì)待權(quán)力的使用。具體見(jiàn)用人機(jī)制部分。

　　第三個(gè)配套機(jī)制體現(xiàn)在財(cái)經(jīng)職能的一貫到底。美的通過(guò)建立完善的財(cái)務(wù)管理制度，基本上能夠較好的堵住財(cái)務(wù)管理漏洞。

　　第四個(gè)配套機(jī)制體現(xiàn)在審計(jì)與問(wèn)責(zé)，這一部分內(nèi)容在三大約束機(jī)制里展開(kāi)。

　　6、激發(fā)機(jī)制六：事業(yè)合伙化的激勵(lì)機(jī)制

　　激勵(lì)機(jī)制包括以下要點(diǎn)：

　　高端經(jīng)理人長(zhǎng)期化激勵(lì)與綁定；

　　價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配三位一體；

　　開(kāi)放性；

　　平臺(tái)激勵(lì)、事業(yè)激勵(lì)、物質(zhì)激勵(lì)相結(jié)合；

　　契約精神；

　　反對(duì)平均主義和大鍋飯。

　　整體來(lái)看美的的員工激勵(lì)，是開(kāi)放“價(jià)值分享”思維。這一點(diǎn)切合美的文化價(jià)值觀中的“價(jià)值為尊”理念。記得20年前方洪波主政空用空調(diào)事業(yè)部，有一個(gè)本科畢業(yè)生，畢業(yè)第一年做業(yè)務(wù)員，提成拿到了10萬(wàn)元，當(dāng)時(shí)的10萬(wàn)元什么概念？在順德可以買(mǎi)一套120平方米的房子，在廣州可以買(mǎi)70平方米的房子。美的關(guān)于激勵(lì)有一句名言：“重賞之下必有勇夫”。當(dāng)年，方洪波的年度責(zé)任超額完成，按年度責(zé)任書(shū)，團(tuán)隊(duì)可以獲得超額利潤(rùn)分享達(dá)到5000萬(wàn)以上，美的集團(tuán)個(gè)別部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)提出不能發(fā)、不兌現(xiàn)，因?yàn)檫@個(gè)超額太大了。但是經(jīng)過(guò)討論，最終遵從“契約精神”，美的集團(tuán)還是發(fā)放了這超額的大獎(jiǎng)金。反過(guò)來(lái)也同樣遵循契約精神，2012年家用空調(diào)事業(yè)部因?yàn)闆](méi)有完成責(zé)任制，只拿到了67分，按規(guī)則年終獎(jiǎng)0元。當(dāng)時(shí)家用空調(diào)總裁吳某打申請(qǐng)報(bào)告給制冷家電集團(tuán)，希望能酌情發(fā)放，沒(méi)有功勞也有苦勞。方洪波批示意見(jiàn)“按責(zé)任制核算年終獎(jiǎng)”。批示結(jié)果冷酷無(wú)情，這也是契約精神。很多人都不能理解方洪波為什么這樣做，但是一講契約精神，所有的美的人都接受了。筆者聯(lián)想到2012年8月1日浙江人民出版社出版了圖書(shū)《系統(tǒng)之美：決策者的系統(tǒng)思考》（德內(nèi)拉·梅多斯著），講到的八大陷阱之一——目標(biāo)侵蝕，不知道是巧合，還是方洪波迅速讀過(guò)新書(shū)并執(zhí)行了其中的精神。

　　當(dāng)時(shí)對(duì)事情的處理思路，在美的內(nèi)部講是契約精神，講目標(biāo)剛性。沒(méi)有人由這一處理結(jié)果聯(lián)想到是基于全球系統(tǒng)管理大師梅多斯的理念，實(shí)際上，這種做法在理論上卻與梅多斯大師不謀而合。

　　美的激勵(lì)還體現(xiàn)在晉升通道和職級(jí)管理上 。美的人非常清楚分層分級(jí)的激勵(lì)原則。早期美的職級(jí)體系中，非常反對(duì)高配職級(jí)。比如，方洪波當(dāng)時(shí)為美的電器總裁，而不叫CEO，CEO下面原則上是總監(jiān)，不設(shè)副總裁，總監(jiān)原則上只設(shè)經(jīng)理，不得設(shè)副總監(jiān)，不得設(shè)高級(jí)經(jīng)理。這一規(guī)定跟外界很多企業(yè)的做法恰恰相反，有些公司規(guī)模也就十幾個(gè)億，副總裁十幾個(gè)，總經(jīng)理幾十個(gè)，總監(jiān)上百人，結(jié)果人人都是官，人人都是領(lǐng)導(dǎo)，官僚之風(fēng)盛行，人浮于事隨之而來(lái)，而在美的工作的人都知道：一個(gè)管20億分公司的經(jīng)理或者廠長(zhǎng)，在內(nèi)部職級(jí)也就是M3經(jīng)理級(jí)。但是就這么一個(gè)M3經(jīng)理級(jí)的員工，其收入可能達(dá)到80－100萬(wàn)，難怪獵頭公司說(shuō)請(qǐng)不起美的高管。因?yàn)楂C頭并不知道，美的事業(yè)部的總監(jiān)其管理寬度、人數(shù)、業(yè)績(jī)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)中型上市公司高級(jí)副總裁。

　　更值得一提的是，美的員工到了經(jīng)理級(jí)以后，每晉升一級(jí)，收入通常是翻一倍以上。所以美的員工要想成功，要想賺大錢(qián)，每個(gè)人都會(huì)努力上浮，這樣也造就了美的優(yōu)秀人才如潮的局面。這恰恰與有些公司“被提拔是負(fù)激勵(lì)或者提拔不動(dòng)”是相反的。

　　舉個(gè)例子，比如江西有一家上市公司，一個(gè)部門(mén)設(shè)一個(gè)總裁，兩個(gè)副總裁，三個(gè)總監(jiān)，四個(gè)高級(jí)經(jīng)理，一個(gè)主管，一個(gè)專(zhuān)員。整個(gè)部門(mén)全部是官僚，提拔員工時(shí)收入和機(jī)制跟不上，導(dǎo)致優(yōu)秀員工混個(gè)抬頭，然后找機(jī)會(huì)跳槽。還有一些公司，“小老板思維”非常重，不斷給抬頭獎(jiǎng)勵(lì)員工，但收入不增加，以為省了錢(qián)，賺大了，其實(shí)不然，這是嚴(yán)重破壞了人才發(fā)展、晉升通道和激勵(lì)機(jī)制的行為。最后的結(jié)果通常是：天天在招高管，天天有高管離職。

　　2012年后，美的加快了事業(yè)合伙化機(jī)制建設(shè)，以應(yīng)對(duì)早期美的考核的短期行為和導(dǎo)向，同時(shí)真正“捆綁”住優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人。從2012年推出第一批股權(quán)激勵(lì)，已經(jīng)連續(xù)累計(jì)推出接近十期。美的加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)管理和資本市場(chǎng)管理，提升市值，通過(guò)資本的力量激勵(lì)中高層干部和核心骨干，這正是未來(lái)十年二十年的主流激勵(lì)手段。但是筆者認(rèn)為：美的在激勵(lì)機(jī)制和理念上，領(lǐng)先中國(guó)絕大多數(shù)企業(yè)十年。

　　7、激發(fā)機(jī)制七：公平公正的考核機(jī)制

　　美的考核機(jī)制包括以下要點(diǎn)：

　　公平公正；

　　開(kāi)放性；

　　基于戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)預(yù)算；

　　基于責(zé)任和目標(biāo)；

　　正向考核，負(fù)向問(wèn)責(zé)；

　　分層分級(jí)分階段；

　　聚焦策略；

　　以結(jié)果為導(dǎo)向；

　　應(yīng)用于績(jī)效和晉升；

　　規(guī)則口徑清晰；

　　尊重規(guī)律；

　　目標(biāo)漸進(jìn)原則。

　　考核機(jī)制與責(zé)權(quán)利能相關(guān)度非常高，也就是說(shuō)，考核不是為了考核而考核。對(duì)公司來(lái)說(shuō)，考核是基于公司發(fā)展戰(zhàn)略及目標(biāo)的承接；對(duì)個(gè)人和組織來(lái)說(shuō)，是績(jī)效的依據(jù)，更是個(gè)人成長(zhǎng)、晉升、加薪的重要衡量標(biāo)準(zhǔn)和應(yīng)用基礎(chǔ)。美的盡管年均復(fù)合增長(zhǎng)率非常高，但在定責(zé)任制時(shí)，卻非常穩(wěn)健，堅(jiān)定而又不好高騖遠(yuǎn)，執(zhí)著而又不浮夸。這樣定出的目標(biāo)，考核成了激勵(lì)，目標(biāo)成了牽引，結(jié)果成了財(cái)富。在這一點(diǎn)上，美的不同于很多公司。有的公司，老板制定了一個(gè)宏偉的戰(zhàn)略目標(biāo)，結(jié)果激動(dòng)了自己，害了團(tuán)隊(duì)，傷了組織。定出不切實(shí)際的目標(biāo)，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)80%的人完不成考核目標(biāo)，年終獎(jiǎng)要么打折，要么歸零，最終得不償失，團(tuán)隊(duì)士氣萎靡不振，老板卻歸咎于團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力不足。

　　所以考核與價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配有著系統(tǒng)關(guān)系，也與個(gè)人崗位、績(jī)效、薪酬強(qiáng)關(guān)聯(lián)。設(shè)計(jì)考核機(jī)制時(shí)，要系統(tǒng)思考，整體布局，全局設(shè)計(jì)。

　　筆者最近聽(tīng)一位打著知名公司副總裁名義的咨詢(xún)界人士，給企業(yè)家上課時(shí)提出了一個(gè)雷人的觀點(diǎn)：企業(yè)可以沒(méi)有考核（KPI或OKR）。沒(méi)有考核，目標(biāo)怎么承接？關(guān)鍵任務(wù)怎么分配？資源怎么匹配？責(zé)任怎么往下承接？組織和個(gè)人績(jī)效怎么評(píng)價(jià)？?jī)r(jià)值創(chuàng)造如何評(píng)價(jià)？如何分配？這觀點(diǎn)真讓我百思不得其解。

　　美的的考核體系中有三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：

　　一是關(guān)于目標(biāo)的確定既不是自上而下，也不是自下而上，而是上下相互溝通并達(dá)成共識(shí)的過(guò)程。

　　二是各個(gè)指標(biāo)的多少及權(quán)重，取決于公司戰(zhàn)略，結(jié)合中長(zhǎng)短期目標(biāo)而定，重要指標(biāo)一般不超過(guò)3個(gè)，戰(zhàn)略性成長(zhǎng)指標(biāo)，不超過(guò)3個(gè)，以確保聚焦。美的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)認(rèn)為：同一時(shí)間內(nèi)，一個(gè)組織一個(gè)團(tuán)隊(duì)不可能同時(shí)抓好三件及以上的事件，所以在階段性時(shí)間內(nèi)，通常只做一件事，集中火力實(shí)現(xiàn)結(jié)果，這叫“搞定文化”。

　　三是責(zé)任制考核與價(jià)值分配進(jìn)行開(kāi)放性關(guān)聯(lián)，也就是說(shuō)，考核結(jié)果越好，責(zé)任制完成越高，其績(jī)效獎(jiǎng)金越高，有些組織和職群能拿到其浮動(dòng)薪酬基數(shù)的2到3倍，這一點(diǎn)與其他企業(yè)不一樣，美的浮薪占總體收入超過(guò)70%，業(yè)績(jī)?cè)胶?，拿得越多，但企業(yè)的人工成本率反而下降。所以考核的開(kāi)放性是非常重要的。一旦采取開(kāi)放性的考核機(jī)制，考核就成了正激勵(lì)，而不是負(fù)激勵(lì)，這樣非常有利于激發(fā)各級(jí)員工最大化創(chuàng)造價(jià)值。下圖是美的M5級(jí)員工收入結(jié)構(gòu)，整體來(lái)說(shuō)是意外驚喜的模式。

　　除此之外，美的考核中還兩點(diǎn)值得一提：一個(gè)是人才發(fā)展，要納入所有中高管的考核績(jī)效協(xié)議書(shū)中；二是重大責(zé)任一票否決，也就是說(shuō)，如果重大責(zé)任一旦觸發(fā)，可能導(dǎo)致績(jī)效得分為0或者大扣分，導(dǎo)致一年白干了。這些重大責(zé)任包括批量質(zhì)量事故、重大經(jīng)營(yíng)責(zé)任和重大危機(jī)。通過(guò)這一機(jī)制，有效地防止了部分職業(yè)經(jīng)理和組織短期套利，損害公司中長(zhǎng)期發(fā)展的問(wèn)題。所以，美的有了這樣的系統(tǒng)的考核機(jī)制，就可以確保公司不會(huì)出現(xiàn)滅頂之災(zāi)。

　　下圖是美的控投集團(tuán)考核美的制冷家電集團(tuán)的責(zé)任書(shū)：

　　包括方洪波在內(nèi)，美的所有的人都要接受考核，承接發(fā)展的指標(biāo)，這樣確保組織里每個(gè)崗位、每個(gè)角色都有清晰的目標(biāo)和方向，也進(jìn)一步激活了組織和個(gè)人。所以考核無(wú)論對(duì)于個(gè)人、組織，無(wú)論是新員工還是老員工，都是責(zé)權(quán)的對(duì)等，成長(zhǎng)的準(zhǔn)繩，價(jià)值創(chuàng)造的保障。考核不是可有可無(wú)，而是如何更優(yōu)更系統(tǒng)的問(wèn)題。

　　在考核問(wèn)題上，有很多企業(yè)家會(huì)犯三種錯(cuò)誤。一種是不考核，這樣的企業(yè)基本是老板一支筆，員工吃大鍋飯，組織活力不足；第二種是考核過(guò)嚴(yán)，每年大部分人完不成任務(wù)，考核成了減法，員工不僅拿不到年終獎(jiǎng)，組織還丟了戰(zhàn)斗力，人人內(nèi)心抵制考核；第三種是考核過(guò)于分散，不為戰(zhàn)略，也不圍繞目標(biāo)，導(dǎo)致員工失去方向感，考核結(jié)果最終無(wú)法實(shí)現(xiàn)。

　　（二）美的三大約束機(jī)制

　　約束機(jī)制理論依據(jù)來(lái)源于XY理論及中國(guó)心學(xué)大師王陽(yáng)明。每個(gè)人內(nèi)心有善和惡的兩面性。我們經(jīng)常說(shuō)，不要去做考驗(yàn)人性的事，本質(zhì)上人都有惡的一面。那怎么樣去抑制惡呢？王陽(yáng)明認(rèn)為：致良知，也就是去惡揚(yáng)善。麥格雷戈認(rèn)為X理論是要從根本上去抑制人懶惰嫉妒等人性惡的一面，Y理論更多的是要從很高層次上激勵(lì)激發(fā)人的善意。這也是西方管理界講的“胡蘿卜+大棒”激勵(lì)原理。

　　三大約束機(jī)制是指：

　　制度上約束人性懶惰，如懶政、遲到早退等；

　　審計(jì)和監(jiān)察約束人性中任性，如不遵守制度和規(guī)則，甚至職業(yè)腐敗的行為；

　　價(jià)值觀上約束人性中嫉妒與自私，如：不患寡而不患不均、損人利已。

　　我們把美的三大約束機(jī)制做了以下基?？偨Y(jié)和舉例。

　　三大約束機(jī)制分別由審計(jì)監(jiān)察部、人力資源部、總裁辦（經(jīng)營(yíng)管理部）協(xié)同負(fù)責(zé)，實(shí)行三權(quán)分立?？偛棉k（經(jīng)營(yíng)管理部）負(fù)責(zé)立法，審計(jì)部負(fù)責(zé)調(diào)查審計(jì)，人力資源部負(fù)責(zé)追責(zé)，對(duì)重大經(jīng)營(yíng)行為追責(zé)，通常也由財(cái)務(wù)部和經(jīng)營(yíng)管理部同時(shí)負(fù)責(zé)閉環(huán)處理。

　　約束機(jī)制相對(duì)于激發(fā)機(jī)制而建立的，主要目的在于抑惡揚(yáng)善 ，猶如農(nóng)民在地里種莊稼，如果只種玉米和施肥，不鋤強(qiáng)扶弱，收獲的季節(jié)就是雜草比玉米長(zhǎng)得還高，這與物理學(xué)的熵增現(xiàn)象一致。

　　三大約束機(jī)制是美的紅線、底線，再突破底線，那就由國(guó)家司法、執(zhí)法機(jī)關(guān)介入處理。美的對(duì)職業(yè)違規(guī)違法、職業(yè)腐敗采取高壓零容忍的原則處理。上至總裁下至一級(jí)員工，一查到底，一追到底，所以在美的內(nèi)部，審計(jì)監(jiān)察部或反腐敗辦公室非常權(quán)威，被尊重、被敬畏，這是一個(gè)企業(yè)管理文明的象征，員工有尊嚴(yán)的象征，更是管理驅(qū)動(dòng)型企業(yè)的特征。就像法治社會(huì)人人都擁有尊嚴(yán)和自由感一樣。

　　04

　　“7+3”機(jī)制的實(shí)質(zhì)

　　自加速、自調(diào)節(jié)、自增強(qiáng)

　　（一）“7+3”機(jī)制的背后是人性

　　提起美的，大多數(shù)人認(rèn)為美的是一個(gè)管理驅(qū)動(dòng)型的企業(yè)，管理的背后則是機(jī)制，機(jī)制的背后是人性，美的對(duì)人性的把握可以說(shuō)是入木三分。有人問(wèn)筆者，能否用一句話來(lái)講美的成功？

　　我總結(jié)為：機(jī)制的設(shè)計(jì)，最大化地激發(fā)了美的人的善意和創(chuàng)造力，形成文化凝聚力，實(shí)現(xiàn)了最高的價(jià)值創(chuàng)造水平。這一句總結(jié)是有現(xiàn)實(shí)根據(jù)的。有兩個(gè)根據(jù)，一個(gè)是美的中高管離開(kāi)美的后，基本對(duì)美的都是感恩的，幾乎沒(méi)有負(fù)面評(píng)價(jià)（真正激發(fā)了人的善意和感恩）；二是從價(jià)值創(chuàng)造的角度，美的做為勞動(dòng)密集型企業(yè)，人均收入超過(guò)220萬(wàn)，在這樣一個(gè)3000億營(yíng)收的企業(yè)，員工的價(jià)值能力發(fā)揮到淋漓盡致(激發(fā)了創(chuàng)造力)。

　　如果用近幾年比較熱門(mén)的兩個(gè)理論來(lái)歸納美的的成功也是有道理的。第一是飛輪理論，出自柯林斯的《基業(yè)長(zhǎng)青》，美的用“7+3機(jī)制”，持續(xù)地做增強(qiáng)回路，使飛輪持續(xù)轉(zhuǎn)動(dòng)，驅(qū)動(dòng)企業(yè)增長(zhǎng)。這本書(shū)美的人不陌生， 2004年，美的所有經(jīng)理級(jí)以上員工人手一本。第二個(gè)是梅多斯的《系統(tǒng)之美》，這本書(shū)作者是《第五項(xiàng)修煉》作者Peter的老師，美的同樣用“7+3機(jī)制”規(guī)避了企業(yè)發(fā)展中的“八大陷阱”，避免了美的踩坑、踩深坑。早期在美的工作過(guò)的同事應(yīng)該記得，2005年，經(jīng)理級(jí)以上員工人手一本《第五項(xiàng)修煉》。美的成功是一個(gè)自加速、自調(diào)節(jié)、自增強(qiáng)的飛輪成功。

　　外界評(píng)價(jià)美的，有很多標(biāo)簽，比如：管理先進(jìn)、治理規(guī)范、優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人多、職業(yè)經(jīng)理人化的民營(yíng)企業(yè)，財(cái)經(jīng)職能很強(qiáng)大的企業(yè)，分權(quán)做得好、事業(yè)部做的成功、三大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成功等等。這些標(biāo)簽背后， 我們認(rèn)為根本上是美的“7+3機(jī)制”的成功。這是美的持續(xù)成功，持續(xù)增長(zhǎng)的DNA。

　　（二）“7+3”機(jī)制：對(duì)人性的積極管理和激發(fā)

　　美的是一個(gè)自適應(yīng)環(huán)境的企業(yè)，“變”是美的基因，也是唯一不變的要素。美的“7+3機(jī)制”中的治理機(jī)制和營(yíng)運(yùn)機(jī)制里，都提到美的主動(dòng)適應(yīng)外部環(huán)境的機(jī)制。主動(dòng)變革機(jī)制確保了美的不會(huì)犯根本性的錯(cuò)誤，不會(huì)出現(xiàn)常識(shí)性的失誤。

　　相對(duì)于華為的全面成功，美的早期的成功受益于第一因成功，即機(jī)制上的成功，包括組織、體制、分權(quán)、激勵(lì)、用人、文化等的成功。所以很多人將美的早期的成功歸因于管理的成功，而并非產(chǎn)品、技術(shù)、品牌的成功，這樣講有一定道理。

　　事實(shí)上，美的是一個(gè)危機(jī)感特別強(qiáng)的企業(yè)。方洪波在2012年那場(chǎng)重大轉(zhuǎn)型前，經(jīng)常對(duì)高管說(shuō)兩句話：第一句話是“我對(duì)成功視而不見(jiàn)，每天思考的是失敗和被顛覆”；第二句話是“我們必須拿出壯士斷腕的決心推動(dòng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型和變革”。于是就有了美的2012年（注：2011年7月23日制冷家電集團(tuán)年中會(huì)時(shí)正式啟動(dòng)）以“產(chǎn)品依靠、效率驅(qū)動(dòng)、全球經(jīng)營(yíng)”三大戰(zhàn)略主軸的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和經(jīng)營(yíng)變革，持續(xù)10年，帶來(lái)了美的從1000億到3000億的繁榮，實(shí)現(xiàn)了凈利率從6%提升到10%的蛻變。

　　2011年，隨著三大戰(zhàn)略的啟動(dòng)，宣告了美的在夯實(shí)第一因的成功基礎(chǔ)上，開(kāi)始尋求產(chǎn)品技術(shù)、經(jīng)營(yíng)精益化、戰(zhàn)略多元化、跨界化、數(shù)字化運(yùn)營(yíng)的突破。而因?yàn)橛小?+3機(jī)制”做為內(nèi)因和根本，美的業(yè)務(wù)上突破勢(shì)如破竹 。

　　2020年底，歷經(jīng)10年，美的三大戰(zhàn)略退出歷史舞臺(tái)，全新推出四大戰(zhàn)略主軸——科技領(lǐng)先，用戶直達(dá)，數(shù)智驅(qū)動(dòng)，全球突破。為匹配該戰(zhàn)略的啟動(dòng)，美的在組織結(jié)構(gòu)、文化價(jià)值觀、團(tuán)隊(duì)與領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)上同步升級(jí)，進(jìn)一步夯實(shí)“7+3機(jī)制”，形成了全新的“12345”戰(zhàn)略系統(tǒng)。

　　一個(gè)美的：智慧生活可以更美的；

　　兩個(gè)全面：全面數(shù)字化，全面智能化；

　　大價(jià)值觀：說(shuō)到就要做到，每天都要贏，用戶就是對(duì)的；

　　四大戰(zhàn)略主軸：科技領(lǐng)先，用戶直達(dá)，數(shù)智驅(qū)動(dòng)，全球突破；

　　五大產(chǎn)業(yè)板塊（產(chǎn)業(yè)事業(yè)群）：智能家居事業(yè)群、機(jī)電事業(yè)群、暖通與樓宇事業(yè)群、機(jī)器人與自動(dòng)化事業(yè)群、數(shù)字化創(chuàng)新業(yè)務(wù)（事業(yè)群）。

　　筆者堅(jiān)定看好未來(lái)美的接下來(lái)的四大戰(zhàn)略主軸的突破。我們用系統(tǒng)理論，總結(jié)出美的持續(xù)成功的三要素：機(jī)制、戰(zhàn)略、文化(企業(yè)家精神)。

　　第一，文化其實(shí)是企業(yè)家精神的再現(xiàn)。

　　方洪波是非常重視文化再造的，他本人不僅會(huì)親自驅(qū)動(dòng)文化再造，而且他自已身體力行，說(shuō)到做到，做出表率。筆者曾做過(guò)其三年的直接下級(jí)，卻沒(méi)有見(jiàn)過(guò)他遲到過(guò)一次、工作應(yīng)付過(guò)一次、在何享健面前推卸責(zé)任過(guò)一次。通常，在一次新的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型啟動(dòng)時(shí)，美的首選進(jìn)行文化再造，2021年7月9日，方洪波親自向全體員工發(fā)了一封信《致美的人的一封信》，將美的價(jià)值觀升級(jí)為2.0版——“感知未來(lái)”，包含五個(gè)關(guān)鍵詞：志存高遠(yuǎn)，客戶至上，變革創(chuàng)新，包容共協(xié)，務(wù)實(shí)奮進(jìn)。

　　五個(gè)關(guān)鍵詞中每一個(gè)詞都無(wú)時(shí)無(wú)刻融入到組織、團(tuán)隊(duì)和日常溝通中，生生不息。比如：同事之間稱(chēng)“某工”，叫方洪波當(dāng)然不叫方工，而叫“波哥”；組織和團(tuán)隊(duì)之間工作協(xié)同叫“拉通對(duì)齊”；找工作突破口叫“抓手”；結(jié)果“剛性”，以終為始叫“倒逼”；工作再難任務(wù)再重都講“剛性執(zhí)行”；在工作中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的人，要最終解決問(wèn)題及復(fù)盤(pán)叫“閉環(huán)”。在有些事業(yè)部還有這樣的子文化系統(tǒng)：

　　賦能加持沉淀落地，

　　倒逼協(xié)同反哺兼容，

　　布局聯(lián)動(dòng)共建聚合，

　　解耦集成對(duì)焦輻射。

　　第二，機(jī)制上，美的進(jìn)一步強(qiáng)化了“7+3機(jī)制”。

　　比如強(qiáng)化事業(yè)部制，升級(jí)為事業(yè)群，進(jìn)一步拉開(kāi)了組織，以適應(yīng)產(chǎn)業(yè)多元化、跨界化以及互聯(lián)網(wǎng)化的發(fā)展需要。同時(shí)，為適應(yīng)行業(yè)周期變短變快，在事業(yè)部結(jié)構(gòu)下，進(jìn)一步優(yōu)化BU運(yùn)作，以確保對(duì)新興品牌，比如九陽(yáng)、SKG及互聯(lián)網(wǎng)新品牌的挑戰(zhàn)。

　　632項(xiàng)目在內(nèi)部成功升級(jí)后，真實(shí)實(shí)現(xiàn)了數(shù)字化運(yùn)營(yíng)、智能化產(chǎn)品、大數(shù)據(jù)決策等重要轉(zhuǎn)型，這一轉(zhuǎn)型盡管花去了十年的時(shí)間，但美的深受啟發(fā)，并將此發(fā)展成一個(gè)新的業(yè)務(wù)板塊：數(shù)字創(chuàng)新業(yè)務(wù)。

　　中國(guó)很多企業(yè)非常想推動(dòng)企業(yè)的數(shù)智化，如何確保成功？筆者做為美的數(shù)智化第一期參與者和負(fù)責(zé)人，提煉了以下關(guān)鍵要素：

　　一是管理沒(méi)有規(guī)范化前，不要談流程化信息化；

　　二是工時(shí)工序沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)化前，不要談制造自動(dòng)化；

　　三是公司沒(méi)有全面實(shí)現(xiàn)信息化、標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)字化前，不要談運(yùn)營(yíng)智能化；

　　四是沒(méi)有五到八年的持續(xù)投入和堅(jiān)持不懈，不要談數(shù)智化成功轉(zhuǎn)型。

　　本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，“7+3機(jī)制”是對(duì)人性的積極管理和激發(fā)，是組織與員工契約精神的體現(xiàn)，更是企業(yè)的法治精神的固化，是美的職業(yè)經(jīng)理人化的象征。每個(gè)人，無(wú)論身居要位，還是一線員工，在“7+3機(jī)制”面前，每個(gè)人都是享受尊嚴(yán)、平等的，都是充滿敬畏的。在美的，你可以看到方洪波在內(nèi)的高管排隊(duì)等電梯和打飯，你可以看到何享健向每一位主動(dòng)打招呼的員工點(diǎn)頭或微笑。沒(méi)有一個(gè)人可以特別，沒(méi)有一個(gè)人可以高人一等。

　　第三，戰(zhàn)略上，美的有一套戰(zhàn)略進(jìn)化系統(tǒng)。

　　這套進(jìn)化系統(tǒng)確保公司在戰(zhàn)略上不斷地適應(yīng)環(huán)境，以取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。同時(shí)，在組織功能中，美的有一套戰(zhàn)略管理與戰(zhàn)略落地的執(zhí)行系統(tǒng)（人財(cái)物三條管理線、強(qiáng)上下指揮權(quán)和矩陣管理權(quán)），以保證戰(zhàn)略上的閉環(huán)能力，文化和管理上的“一個(gè)美的，一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，一套文化”?；煦绱髮W(xué)創(chuàng)始人李善友，將企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的成功總結(jié)為“第一性”的成功。顯然，美的利用十年的時(shí)間，實(shí)現(xiàn)了管理和戰(zhàn)略的雙輪驅(qū)動(dòng)?！?+3機(jī)制”對(duì)雙輪驅(qū)動(dòng)的成功起到了根本性的作用。

　　主動(dòng)變革機(jī)制是美的治理機(jī)制和營(yíng)運(yùn)機(jī)制中非常重要的部分，也是一個(gè)成功的企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的保障。如果是外部環(huán)境導(dǎo)致公司被動(dòng)變革和轉(zhuǎn)型，那將是滅頂之災(zāi)，比如蘇寧易購(gòu)（002024）、恒大，歐洲的諾基亞，都屬于被動(dòng)的巨變。正如一句名言：“雞蛋從外打破，是食物；從內(nèi)打破，是生命?！?/p>

　　既然“7+3機(jī)制”是一個(gè)企業(yè)持續(xù)成功和可持性增長(zhǎng)的根本支撐，建立一套適應(yīng)本企業(yè)的“7+3機(jī)制”，無(wú)論對(duì)于第一代企業(yè)家退居幕后，還是企業(yè)基于經(jīng)營(yíng)環(huán)境升級(jí)，都是當(dāng)務(wù)之急。接下來(lái)，我們來(lái)探討如何建立 “7+3機(jī)制”。

　　05

　　建立“7+3機(jī)制”的五步法

　　建立機(jī)制的最佳途徑有兩種方法： 第一是構(gòu)建一整套美的成功的機(jī)制，請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人去對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)，其難點(diǎn)在于企業(yè)家或老板要自我驅(qū)動(dòng)，自我變革和創(chuàng)新，從人性上講，難度大、阻力大、會(huì)反復(fù)；第二個(gè)容易成功的方法是請(qǐng)專(zhuān)業(yè)人士做企業(yè)家顧問(wèn)，驅(qū)動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略突破，推動(dòng)機(jī)制再造，培養(yǎng)內(nèi)部職業(yè)經(jīng)理人，推動(dòng)增長(zhǎng)飛輪，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)增長(zhǎng)。

　　無(wú)論采取哪一種方式方法去構(gòu)建基業(yè)長(zhǎng)青的機(jī)制，根據(jù)筆者成功的建設(shè)經(jīng)驗(yàn)，都可以用五步法，圖示如下：

　　建立機(jī)制是企業(yè)的重大戰(zhàn)略和變革，要確保成功，首先文化先行。 對(duì)于個(gè)人，要思想上先行，道理正如中國(guó)“五四運(yùn)動(dòng)”前用《新文化》占領(lǐng)文化思想制高點(diǎn)一樣。統(tǒng)一高管及全體員工的思想和文化，將是變革的起點(diǎn)和難點(diǎn)。為什么改變?nèi)说乃枷敕浅ｋy呢，因?yàn)橐皇且朔叭诵浴?，二是要?jiǎng)硬糠秩说摹澳汤摇?。絕大多數(shù)員工面對(duì)變革，會(huì)有以下思想變化過(guò)程，如果推力越大、方法越得當(dāng)，思想統(tǒng)一和文化統(tǒng)一成功的時(shí)間越短。

　　美的在2011年的轉(zhuǎn)型變革前，搭建了各種場(chǎng)景來(lái)進(jìn)行思想和文化統(tǒng)一。

　　如：經(jīng)營(yíng)分析會(huì)、年會(huì)、電子報(bào)、專(zhuān)題會(huì)、變革務(wù)虛高管周會(huì)。方洪波當(dāng)時(shí)有兩句口頭禪，足以形容當(dāng)時(shí)對(duì)高管思想領(lǐng)域統(tǒng)一的要求：一是“要用壯士斷腕的決心推動(dòng)變革”，另外一句是“換不了思想，就換腦袋”。

　　文化先行是必須的，文化不洗透，變革不可能實(shí)質(zhì)上推動(dòng)。

　　文化和思想上統(tǒng)一了，變革就邁出了一大步。進(jìn)入第三步——“7+3機(jī)制”的形成和建立。在方法和節(jié)奏上：

　　首先，不要有一蹴而就、急功近利的想法，要做長(zhǎng)期打算。

　　其次，不要眉毛胡子一把抓，要從重點(diǎn)突破 ，比如從激勵(lì)、分權(quán)、組織等這些機(jī)制開(kāi)始，通常容易成功。

　　再次，不要搞運(yùn)動(dòng)，要結(jié)合業(yè)務(wù)推動(dòng) ，建立機(jī)制如果不結(jié)合業(yè)務(wù)，就虛掉了。

　　最后，不要教條與形而上學(xué)，要講究方法、手段、節(jié)奏。 比如可以從部分單位優(yōu)先試點(diǎn)，可以由年輕干部率先推動(dòng)，可以從點(diǎn)到線，再到面。

　　第四步，建立機(jī)制和搞業(yè)務(wù)是一個(gè)道理，要有控制點(diǎn)，要有評(píng)價(jià)。 對(duì)于結(jié)果好、推進(jìn)得力的要獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)的要點(diǎn)是快、準(zhǔn)、狠，要對(duì)中基層重點(diǎn)獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)于結(jié)果不好，從骨子里一直與組織對(duì)抗、傳播負(fù)能量的少數(shù)人，要進(jìn)行懲罰與誡勉。

　　第五步，固化階段 ，主要的工具是IT、模板、流程、制度，并長(zhǎng)期堅(jiān)持。

　　06

　　建立“7+3機(jī)制”的困難和解決方法

　　不可否認(rèn)，機(jī)制建設(shè)非常難，涉及到整個(gè)企業(yè)運(yùn)行的所有要素及其之間的鏈接。更重要的阻力來(lái)自如下原因：

　　思想和文化沒(méi)有統(tǒng)一；

　　內(nèi)部缺乏共識(shí)；

　　沒(méi)有專(zhuān)業(yè)的人才推動(dòng)；

　　管理灰度過(guò)大，熵增嚴(yán)重；

　　人才密度不夠，無(wú)法進(jìn)行人才升級(jí)；

　　絕大多數(shù)企業(yè)老板和管理層主要聚焦在業(yè)務(wù)上，而忽視管理機(jī)制建設(shè)；

　　企業(yè)家成長(zhǎng)認(rèn)識(shí)瓶頸和固化思維。

　　對(duì)于以上現(xiàn)象，我們以理論與實(shí)踐相結(jié)合的方式，給出了以下解決方法。

　　（一）面對(duì)中高層：文化先行，達(dá)成共識(shí)，獎(jiǎng)罰跟上

　　對(duì)于中高層思想不開(kāi)放，行動(dòng)上對(duì)抗與抵觸變革，解決方法是：文化先行，達(dá)成共識(shí)，獎(jiǎng)罰跟上。比如：美的每次變革時(shí)，第一件事就是和高層進(jìn)行變革動(dòng)員，以達(dá)成共識(shí)。方洪波在2016年經(jīng)營(yíng)年會(huì)上用鮑勃迪倫的名言“曾經(jīng)我無(wú)比蒼老，如今風(fēng)華正茂”，鼓勵(lì)全體中高層充滿豪情和使命感推動(dòng)轉(zhuǎn)型變革。2017年經(jīng)營(yíng)年會(huì)用了“心有所定,御風(fēng)而行”的主題詞來(lái)勉勵(lì)變革的堅(jiān)定決心。

　　（二）面對(duì)老員工：打破平衡，敢于破局，儲(chǔ)備人才

　　對(duì)于老員工的反對(duì)，解決方法是：打破內(nèi)部的平衡，敢于破局，克服人性中害怕變化的一面，加大人才洗練力度，增加人才密度和儲(chǔ)備。比如：美的在重大變革時(shí)，一般會(huì)提前加大人才梯隊(duì)建設(shè)和人才儲(chǔ)備。

　　（三）面對(duì)變革陣痛：強(qiáng)化認(rèn)知，把握平衡

　　對(duì)于變革短期內(nèi)對(duì)團(tuán)隊(duì)和經(jīng)營(yíng)工作有陣痛 ，解決方法是：強(qiáng)化高層認(rèn)知力以及思想上的統(tǒng)一與共識(shí)，在短期的陣痛和建立機(jī)制釋放的長(zhǎng)期利好之間把握好平衡。比如美的2011年的戰(zhàn)略變革，經(jīng)歷了兩年的銷(xiāo)售收入下滑的陣痛，對(duì)于外界質(zhì)疑，方洪波不為所動(dòng)，雖然內(nèi)心非常地焦慮，但是他對(duì)內(nèi)部傳遞的變革信號(hào)是：“我們走在正確路上”，“心有所定，御風(fēng)而行”。

　　（四）主流文化不適應(yīng)：文化再造

　　公司主流文化中家長(zhǎng)文化、一團(tuán)和氣文化、人治文化重，解決方法是：進(jìn)一步推動(dòng)文化再造，重點(diǎn)植入變革文化、競(jìng)爭(zhēng)文化、市場(chǎng)文化、績(jī)效文化、法治文化及淘汰文化。比如：美的在推動(dòng)文化再造時(shí)，方洪波經(jīng)常會(huì)用兩個(gè)詞來(lái)警示文化再造與升級(jí)上的形而上學(xué)，一個(gè)詞是“穿新鞋走老路”，另外一個(gè)詞是“新瓶裝老酒”。

　　不愿意分權(quán)分享價(jià)值，導(dǎo)致“7+3機(jī)制”建設(shè)中關(guān)鍵的項(xiàng)目缺失，解決方法是：企業(yè)文化再造，企業(yè)家突破認(rèn)知障礙。

　　（五）機(jī)制建設(shè)不系統(tǒng)：自上而下推動(dòng)，跟進(jìn)執(zhí)行結(jié)果

　　公司為機(jī)制建設(shè)設(shè)限，導(dǎo)致機(jī)制建設(shè)不系統(tǒng)、不全面，解決方法是：以企業(yè)一把手為首的高層要統(tǒng)一思想，達(dá)成共識(shí)，自上而下推動(dòng)機(jī)制建設(shè)。比如：美的在管理變革時(shí)，何享健和方洪波會(huì)親自與高管進(jìn)行一對(duì)多，甚至一對(duì)一談話，并親自跟進(jìn)執(zhí)行結(jié)果，對(duì)執(zhí)行結(jié)果不力的進(jìn)行一對(duì)一問(wèn)責(zé)。

　　整體來(lái)說(shuō)，建立機(jī)制，推動(dòng)管理變革，有兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：一是要強(qiáng)化變革領(lǐng)導(dǎo)力，二是克服人性惡的同時(shí)，要激發(fā)人性善的創(chuàng)造力。

　　建立“7+3機(jī)制”是一項(xiàng)管理創(chuàng)新。德魯克認(rèn)為：建立創(chuàng)新型的組織就是要把創(chuàng)新精神制度化而創(chuàng)造出一種創(chuàng)新習(xí)慣。所以，建立“7+3機(jī)制”就是建立一套持續(xù)創(chuàng)新的能力。

　　07

　　“7+3機(jī)制”

　　導(dǎo)入時(shí)機(jī)及七個(gè)平衡

　　“7+3機(jī)制”的形成，不是一朝一夕的事。所以決定要導(dǎo)入時(shí)，要做好長(zhǎng)期決策，至少要五到八年的時(shí)間。企業(yè)發(fā)展到什么時(shí)候?qū)肽兀坑袃蓚€(gè)時(shí)間點(diǎn)，一個(gè)是企業(yè)在某個(gè)銷(xiāo)售規(guī)模徘徊多年，不能繼續(xù)增長(zhǎng)，就要突破；另外一個(gè)時(shí)間點(diǎn)是，第一代企業(yè)家有退出意愿，要實(shí)現(xiàn)企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人化。如果從企業(yè)成長(zhǎng)的四個(gè)周期來(lái)看，衰退期之前一定要主動(dòng)變革，建立管理機(jī)制。

　　無(wú)論哪個(gè)點(diǎn)，我們認(rèn)為要實(shí)現(xiàn)成功的機(jī)制建設(shè)，還要把握以下七個(gè)平衡：

　　一是科學(xué)與技術(shù)，尤其是企業(yè)在機(jī)制上的建設(shè)與突破，體現(xiàn)出是變革的藝術(shù)，所以不要只講科學(xué)，更要注意時(shí)間、節(jié)奏、方法、手段。

　　二是變與不變：變是永恒的，不變是相對(duì)的，不變的是底層邏輯和人性，變的是落后、保守、守舊的思想和行為。尤其是要突破經(jīng)驗(yàn)依賴(lài)。

　　三是業(yè)務(wù)與管理：有業(yè)務(wù)能力沒(méi)有管理體系，人治路徑不可長(zhǎng)久，也無(wú)法建立可持續(xù)發(fā)展的健康組織和優(yōu)秀職業(yè)化的隊(duì)伍；有管理體系，沒(méi)有業(yè)務(wù)，管理體系如空中樓閣，虛無(wú)縹緲。

　　四是戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)：戰(zhàn)略上要保持定力，切忌無(wú)謂折騰，戰(zhàn)術(shù)上要不斷調(diào)整、優(yōu)化、迭代。

　　五是公平與公正：建立管理機(jī)制是確保增長(zhǎng)的問(wèn)題；優(yōu)化管理機(jī)制則是持續(xù)及有質(zhì)量增長(zhǎng)問(wèn)題。

　　六是結(jié)果與過(guò)程：管戰(zhàn)略、目標(biāo)、文化，考核結(jié)果，看過(guò)程，保持信息透明、灰度管理及操作空間，切忌綁住團(tuán)隊(duì)的手腳。

　　七是管理機(jī)制建設(shè)的快與慢：?jiǎn)吸c(diǎn)突破要快（比如流程建設(shè)），整體上要慢，全局要穩(wěn)，框架上要系統(tǒng)（不能老打補(bǔ)丁，更不能貌合神離地學(xué)標(biāo)桿）。

　　08

　　關(guān)于學(xué)美的與華為

　　最后探討一下大家關(guān)心的熱點(diǎn)問(wèn)題——到底學(xué)華為好還是學(xué)美的好？

　　本文認(rèn)為：其實(shí)美的和華為都值得對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)，其底層邏輯是相通的，但有最佳標(biāo)桿和適應(yīng)性的原則。

　　對(duì)于技術(shù)型、非標(biāo)準(zhǔn)型、項(xiàng)目型、全球化企業(yè)，更適合學(xué)華為；

　　對(duì)于制造型、標(biāo)準(zhǔn)化、多元化、跨界生態(tài)化型企業(yè)，尤其是成長(zhǎng)中的制造業(yè)，對(duì)系統(tǒng)成本有更高要求，對(duì)人治向法治、個(gè)人向集體職業(yè)經(jīng)理人轉(zhuǎn)型期的企業(yè)，學(xué)美的更合適。

　　最近十年，學(xué)華為成為熱潮，熱度有增無(wú)減，甚至不學(xué)華為都不好意思。但是真正學(xué)到華為管理精髓的屈指可數(shù)。是什么原因?qū)е聦W(xué)華為難以成功？筆者調(diào)研了在華為工作了20年的幾位老員工。他們將學(xué)習(xí)華為不成功的原因歸納如下：

　　第一，華為管理和文化具有獨(dú)特性，且已上升到哲學(xué)的高度。 哲學(xué)層面的對(duì)標(biāo)首先要學(xué)習(xí)底層邏輯，這是要改變企業(yè)家在管理上的高度、格局、胸懷、企業(yè)愿景、使命，以及對(duì)人性的理解。這已經(jīng)比文化層面高一個(gè)維度，首先要求企業(yè)家改變。這個(gè)難度大。

　　第二，學(xué)習(xí)關(guān)鍵點(diǎn)沒(méi)有抓住，甚至避重就輕。 絕大多數(shù)企業(yè)都學(xué)會(huì)了華為管理中的“以客戶中心，以?shī)^斗者為本，堅(jiān)持長(zhǎng)期艱苦奮斗”，但學(xué)不會(huì)“持續(xù)開(kāi)展自我批評(píng)，以及分享價(jià)值（不是會(huì)不會(huì)分錢(qián)，是愿不愿意分錢(qián)的問(wèn)題）”。

　　第三，華為的成功更多的是企業(yè)家（任正非）領(lǐng)袖型成功 ，華為還沒(méi)有完全過(guò)渡到集體領(lǐng)導(dǎo)、法治、職業(yè)經(jīng)理人化的成功。一般來(lái)說(shuō)，學(xué)習(xí)領(lǐng)袖的成功，成功率較低。

　　第四，咨詢(xún)者并非深耕者。 很多出來(lái)開(kāi)咨詢(xún)公司的華為員工其實(shí)很大部分并不是在華為深耕，像華夏基石彭劍峰教授、黃衛(wèi)偉教授深諳華為之道的非常少。即使在華為工作很多年，并且很大一部分來(lái)自于業(yè)務(wù)線，但出來(lái)做咨詢(xún)時(shí)，并沒(méi)有深諳華為管理之道。

　　第五，在學(xué)習(xí)的主體和方法上，沒(méi)有到達(dá)高層。 還有一個(gè)根本性的錯(cuò)誤，從主體上來(lái)說(shuō)，大部分企業(yè)都是中高層在學(xué)，老板自己卻不學(xué)或者不愿意改變，導(dǎo)致內(nèi)部學(xué)習(xí)語(yǔ)言不通，涉及到深層次的敏感性問(wèn)題時(shí)，不具備往下落地的環(huán)境與基礎(chǔ)。

　　對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)是成長(zhǎng)中企業(yè)通常的做法，美的對(duì)標(biāo)了兩個(gè)企業(yè)，主要集中在2000－2006年。管理上對(duì)標(biāo)GE，業(yè)務(wù)上對(duì)標(biāo)三星，持續(xù)三到五年，學(xué)通學(xué)透，并創(chuàng)新超越。

　　西方管理界普遍認(rèn)為：一個(gè)企業(yè)或組織需經(jīng)歷50年以上的周期，如果屹立不倒，仍然趨勢(shì)向好，則該企業(yè)或組織具備基業(yè)長(zhǎng)青的特質(zhì)。美的創(chuàng)立53年，是一個(gè)經(jīng)歷多個(gè)經(jīng)濟(jì)周期仍然保持增長(zhǎng)并持續(xù)推動(dòng)變革的企業(yè)。美的“7+3機(jī)制”是美的管理的精髓。在這一精髓加持之下，美的在現(xiàn)代化管理、體系建設(shè)、組織治理、文化再造、持續(xù)變革與經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型、職業(yè)經(jīng)理人治理、人才發(fā)展、數(shù)智化轉(zhuǎn)型、財(cái)務(wù)管理等方面，對(duì)中國(guó)成長(zhǎng)中的企業(yè)都非常有對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)的價(jià)值。

　　最后我們想與讀者分享的是，機(jī)制的形成更取決于實(shí)踐，并且要不斷升級(jí)。正如管理大師德魯克所言：管理的關(guān)鍵不在于知而在于行。

　?。ㄗ髡撸毫_華剛，原美的電器營(yíng)運(yùn)總監(jiān)，戰(zhàn)略管理總監(jiān)、經(jīng)營(yíng)管理總監(jiān)）