德魯克：企業(yè)愛犯的五種“致命經(jīng)營(yíng)失誤”

第一個(gè)致命的失誤：對(duì)高利潤(rùn)率和“溢價(jià)”頂禮膜拜，這無疑也是最常見的失誤。

20世紀(jì)70年代幾乎垮臺(tái)的施樂公司，就能最好地說明這種失誤的后果。在發(fā)明復(fù)印機(jī)（在工業(yè)史上能在短期內(nèi)取得巨大成功的產(chǎn)品可謂鳳毛麟角）后不久，施樂就開始給復(fù)印機(jī)增加一個(gè)又一個(gè)功能，每一個(gè)功能都會(huì)帶來最大的利潤(rùn)率，都會(huì)抬高復(fù)印機(jī)的價(jià)格。施樂的利潤(rùn)節(jié)節(jié)攀升，股票價(jià)格也居高不下。但是絕大多數(shù)的消費(fèi)者只需要一臺(tái)功能簡(jiǎn)單的復(fù)印機(jī)，他們?cè)絹碓蕉嗟販?zhǔn)備購買施樂的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品。當(dāng)日本的佳能（Canon）公司生產(chǎn)出這種復(fù)印機(jī)時(shí)，它立即占據(jù)了美國(guó)市場(chǎng)。施樂僅能勉強(qiáng)度日。

通用汽車的問題和美國(guó)的整個(gè)汽車業(yè)的問題，在很大程度上也是盯住利潤(rùn)率不放的結(jié)果。到了1970年，大眾甲殼蟲汽車（Volkswagen Beetle）幾乎奪取了10％的美國(guó)市場(chǎng)，這說明美國(guó)人也需要小型節(jié)能汽車。幾年后，在經(jīng)歷了第一次“石油危機(jī)”后，這個(gè)市場(chǎng)已經(jīng)初具規(guī)模，而且發(fā)展得非常快。然而，由于小型汽車的利潤(rùn)率似乎比大型汽車低很多，因此美國(guó)的汽車制造企業(yè)多年以來對(duì)日本人占據(jù)這個(gè)市場(chǎng)一直泰然處之。

他們很快就發(fā)現(xiàn)這是一種錯(cuò)覺，而且人們通常都是這樣的。通用汽車、克萊斯勒和福特越來越多地向購買它們的大型汽車的顧客提供折扣、返款和現(xiàn)金補(bǔ)貼。最后，這三大巨頭提供的補(bǔ)貼可能都足夠它們開發(fā)一款具有競(jìng)爭(zhēng)力（和有利可圖）的小型汽車了。

教訓(xùn)：對(duì)溢價(jià)的頂禮膜拜，為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開辟出一個(gè)市場(chǎng)。高利潤(rùn)率不等于利潤(rùn)的最大化?？偫麧?rùn)等于利潤(rùn)率乘銷售額。只有利潤(rùn)率能帶來最大的利潤(rùn)流量總額，我們才能實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的最大化，而且最理想的市場(chǎng)地位通常是由這樣的利潤(rùn)率決定的。

與第一個(gè)失誤（即對(duì)高利潤(rùn)率和“溢價(jià)”頂禮膜拜）密切相關(guān)的是第二個(gè)致命的失誤：給新產(chǎn)品確定錯(cuò)誤的價(jià)格，即按“市場(chǎng)能夠承受的價(jià)格”銷售新產(chǎn)品。

這樣做也會(huì)為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手創(chuàng)造毫無風(fēng)險(xiǎn)的機(jī)會(huì)。即使產(chǎn)品受到專利權(quán)的保護(hù)，這也是錯(cuò)誤的策略。如果有足夠的吸引力，潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)想方設(shè)法繞過保護(hù)措施最嚴(yán)密的專利。

美國(guó)人發(fā)明和開發(fā)了傳真機(jī)，第一臺(tái)傳真機(jī)也是美國(guó)人生產(chǎn)出來的，由于他們按市場(chǎng)的承受能力定價(jià)，即他們能得到的最高價(jià)格，因此，今天的世界傳真機(jī)市場(chǎng)卻被日本人所占據(jù)。然而，經(jīng)過兩三年的學(xué)習(xí)，日本人促使傳真機(jī)在美國(guó)的價(jià)格下降了40％。他們實(shí)際上在一夜間占據(jù)了市場(chǎng)；美國(guó)只有一家生產(chǎn)特種傳真機(jī)的小企業(yè)在夾縫中得以生存，而且產(chǎn)量微乎其微。

反觀杜邦（DuPont）公司，它之所以仍舊是世界上最大的合成纖維制造企業(yè)，是因?yàn)樵?0世紀(jì)40年代中期，該公司的新型專利產(chǎn)品尼龍?jiān)?span style="border-style: initial; border-color: initial; position: relative;">世界市場(chǎng)上銷售的價(jià)格，使它在此后5年內(nèi)在尼龍的供應(yīng)上遭遇不到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。這個(gè)價(jià)格比杜邦當(dāng)時(shí)出售給生產(chǎn)女式襪子和女式內(nèi)衣的企業(yè)的價(jià)格大約低2/5。

杜邦的舉措將競(jìng)爭(zhēng)推遲了五六年。但是，它也立即創(chuàng)造了一個(gè)公司內(nèi)部的任何人都沒有想到的尼龍市場(chǎng)（例如汽車輪胎市場(chǎng)），而且這個(gè)市場(chǎng)的規(guī)模很快超過了女式內(nèi)衣市場(chǎng)的規(guī)模，并且比后者更有利可圖。因此，這種策略給杜邦帶來的利潤(rùn)總額比按當(dāng)時(shí)允許的情況定價(jià)的策略可能帶來的利潤(rùn)高得多。五六年后，當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手真的出現(xiàn)時(shí)，杜邦在這個(gè)市場(chǎng)已經(jīng)站穩(wěn)了腳跟。

第三個(gè)致命的失誤：“成本推動(dòng)型”定價(jià)策略。

而唯一起作用的是價(jià)格推動(dòng)型成本計(jì)算模式。大多數(shù)美國(guó)公司和實(shí)際上所有的歐洲公司，在定價(jià)時(shí)都以成本為基礎(chǔ)，然后乘以一個(gè)利潤(rùn)率。在他們推出產(chǎn)品之后，他們不得不開始降價(jià)，不得不投入巨資重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品，不得不承擔(dān)損失，而且他們常常因?yàn)槎▋r(jià)錯(cuò)誤而不得不放棄一個(gè)非常好的產(chǎn)品。他們的根據(jù)是什么？“我們必須收回成本，必須賺錢。”

這是正確的，但毫不相干：顧客沒有責(zé)任保證制造企業(yè)賺錢。唯一合理的定價(jià)方式是，首先考慮市場(chǎng)愿意支付的價(jià)格，因此必須考慮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格，并根據(jù)具體的價(jià)格要求設(shè)計(jì)產(chǎn)品。

正是“成本推動(dòng)型定價(jià)方式”導(dǎo)致了美國(guó)不再擁有自己的電子消費(fèi)品工業(yè)。美國(guó)人曾經(jīng)擁有技術(shù)和產(chǎn)品。但是，他們的經(jīng)營(yíng)建立在以成本為導(dǎo)向的定價(jià)模式上，而日本人采用的是以價(jià)格為導(dǎo)向的成本計(jì)算模式。以成本為導(dǎo)向的定價(jià)模式還幾乎讓美國(guó)的機(jī)床工業(yè)遭受滅頂之災(zāi)，而讓采用以價(jià)格為導(dǎo)向的成本計(jì)算模式的日本人在世界市場(chǎng)取得了領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。直到美國(guó)工業(yè)界最終放棄了以成本為導(dǎo)向的定價(jià)模式，轉(zhuǎn)而采用以價(jià)格為導(dǎo)向的成本計(jì)算模式，他們才在恢復(fù)了元?dú)猓ūM管勢(shì)頭不是很強(qiáng)勁）。

如果說豐田（Toyota）和日產(chǎn)（Nissan）公司成功地把德國(guó)的豪華汽車生產(chǎn)企業(yè)逐出美國(guó)市場(chǎng)，這正是他們采用了以“價(jià)格為導(dǎo)向”的成本計(jì)算模式的結(jié)果。當(dāng)然，首先考慮價(jià)格、然后減去成本的工作量，在一開始比較大，但是到最后，它比一開始就選擇錯(cuò)誤、然后背著虧損的包袱用數(shù)年的時(shí)間才把成本降到合理的范圍內(nèi)這一做法更輕松，而代價(jià)則比拱手讓出市場(chǎng)更小。

第四個(gè)致命的失誤是，在昨天的成績(jī)的基礎(chǔ)上錯(cuò)失明天的良機(jī)。

正是這個(gè)失誤讓IBM陷入困境。IBM的失敗也是由于它的獨(dú)一無二的成功造成的，這顯得自相矛盾：當(dāng)蘋果公司在20世紀(jì)70年代中期生產(chǎn)出第一臺(tái)個(gè)人計(jì)算機(jī)時(shí)，IBM幾乎在一夜之間趕了上來。這個(gè)壯舉實(shí)際上與現(xiàn)在的每一個(gè)人對(duì)該公司的所有看法都顯得風(fēng)馬牛不相及，他們認(rèn)為IBM“保守”并具有“官僚作風(fēng)”。但是，在當(dāng)時(shí)，當(dāng)IBM在新興的個(gè)人計(jì)算機(jī)市場(chǎng)取得領(lǐng)先地位時(shí)，它讓這個(gè)新興的和保持增長(zhǎng)的業(yè)務(wù)從屬于老的搖錢樹——大型計(jì)算機(jī)。

最高管理層幾乎禁止個(gè)人計(jì)算機(jī)部門的人員向可能購買大型計(jì)算機(jī)的客戶推銷產(chǎn)品。這對(duì)大型計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)沒有幫助，也從未有過幫助。但是，這項(xiàng)措施阻礙了個(gè)人計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)的發(fā)展。它的所有后果就是為IBM的“克隆機(jī)”創(chuàng)造了銷售機(jī)會(huì)，從而使得IBM肯定不會(huì)收獲成功的果實(shí)。

這實(shí)際上是IBM第二次犯這種錯(cuò)誤。40年前，當(dāng)IBM第一次擁有計(jì)算機(jī)時(shí)，最高管理層下令在可能妨礙穿孔卡片銷售的領(lǐng)域不得銷售計(jì)算機(jī)，而在當(dāng)時(shí)，前者是該公司的搖錢樹。后來，在司法部為了防止IBM壟斷穿孔卡片市場(chǎng)而通過了反壟斷訴訟案后，該公司得以保全下來。該反壟斷訴訟案迫使管理層放棄穿孔卡片，同時(shí)也挽救了羽翼未豐的計(jì)算機(jī)。然而，IBM并沒有得到上帝的第二次眷顧。

第五個(gè)致命的失誤：創(chuàng)造問題孳生的土壤，扼殺機(jī)會(huì)生存的環(huán)境。

多年以來，我一直希望新的客戶告訴我誰是他們公司表現(xiàn)最優(yōu)異的員工。然后，我問：“他們的任務(wù)是什么？”表現(xiàn)好的人幾乎無一例外地接受處理問題的任務(wù)——如經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)下滑的速度超乎想象的老企業(yè)；被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的新產(chǎn)品淘汰的老產(chǎn)品；過時(shí)的技術(shù)——如市場(chǎng)已經(jīng)被數(shù)字交換機(jī)占領(lǐng)的模擬交換機(jī)。隨后，我問：“那么誰處理機(jī)會(huì)？”人們幾乎總是對(duì)機(jī)會(huì)不管不問，任其自生自滅。

通過“解決問題”，我們最多是減少損失。只有機(jī)會(huì)才能產(chǎn)生成效和實(shí)現(xiàn)發(fā)展。實(shí)際上，機(jī)會(huì)與問題完全一樣，都是困難的和棘手的。首先要列出企業(yè)面臨的機(jī)會(huì)，確保有足夠的人手處理每一個(gè)機(jī)會(huì)（并提供適當(dāng)?shù)闹С郑?。只有這樣，你才能列出問題，并考慮配備適當(dāng)?shù)娜耸帧?/p>

我猜測(cè)，最近這些年西爾斯在零售業(yè)務(wù)上是在反其道而行之——扼殺機(jī)會(huì)生存的環(huán)境，創(chuàng)造問題孳生的土壤。我猜測(cè)，在世界市場(chǎng)上逐步喪失優(yōu)勢(shì)的歐洲大公司（如德國(guó)的西門子）也是這么做的。通用電氣（GE）在做正確的事情上做出了非常好的示范，它的政策是，任何業(yè)務(wù)，即使是有利可圖的業(yè)務(wù)，只要不能讓公司實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)并使公司有機(jī)會(huì)成為世界上數(shù)一數(shù)二的企業(yè)，都是剔除的對(duì)象。因而，通用電氣讓表現(xiàn)最好的人管理帶來機(jī)會(huì)的業(yè)務(wù)，給他們加油再加油。

我在本文中闡述的一切觀點(diǎn)早已是代代相傳的。所有觀點(diǎn)都經(jīng)過了幾十年實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的檢驗(yàn)。因此，公司管理層沒有理由一而再，再而三地犯這五種致命的失誤。它們是必須抵制的誘惑。

彼得·德魯克（1909～2005）：現(xiàn)代管理學(xué)之父。文章摘編自其《巨變時(shí)代的管理》，略有調(diào)整。