給下屬授權(quán)，你還真不一定會(huì)

授權(quán)不等于撒手不管，任下屬想怎么做就怎么做。授權(quán)之后不要干預(yù)下屬，不要下屬事事匯報(bào)，但基本的工作匯報(bào)還是要的。而且作為上司，你應(yīng)該關(guān)注下屬的工作進(jìn)展，在發(fā)現(xiàn)不對(duì)勁的苗頭時(shí)，及時(shí)干預(yù)，幫下屬糾正錯(cuò)誤。

明確哪些權(quán)能授，哪些權(quán)不能授

授權(quán)說(shuō)起來(lái)簡(jiǎn)單，但真正操作起來(lái)并不容易。在授權(quán)時(shí)，你必須明確哪些權(quán)能授，哪些權(quán)不能授。一般來(lái)說(shuō)，涉及到你的關(guān)鍵性職責(zé)的事務(wù)不能授權(quán)給下屬去做，比如，你是公司的CEO，關(guān)于公司戰(zhàn)略決策方面的事務(wù)你就不能授權(quán)給下屬去做，尤其是關(guān)系到企業(yè)命脈的決策問(wèn)題，如果你授權(quán)給下屬去做，而下屬由于能力不夠、考慮不周，作出了錯(cuò)誤的決策，那對(duì)企業(yè)將是致命的。

1989年4月，宏基公司的老板施振榮任命劉英武為執(zhí)行總裁。劉英武是畢業(yè)于美國(guó)普林斯頓大學(xué)計(jì)算機(jī)專業(yè)的博士，他曾在IBM公司軟件開(kāi)發(fā)實(shí)驗(yàn)室電腦部擔(dān)任主管長(zhǎng)達(dá)20年，在美國(guó)電腦界聲望頗高。施振榮對(duì)他信賴有加，聲稱他是宏基全球擴(kuò)張的“秘密武器”，并把經(jīng)營(yíng)決策權(quán)毫無(wú)保留地授予給他。

劉英武上任后，把從IBM帶來(lái)的“中央集權(quán)”強(qiáng)制性地灌輸?shù)胶昊?。他頻繁地召開(kāi)馬拉松式的會(huì)議，而對(duì)于下屬的意見(jiàn)，他基本上采取無(wú)視的態(tài)度，他要求下屬無(wú)條件服從。宏基的一位經(jīng)理回憶道：“強(qiáng)迫大家同意總裁的觀點(diǎn)與以前宏基的風(fēng)格大相徑庭，施振榮從不會(huì)強(qiáng)迫你做任何事，除非你同意或愿意去做，所以很多人便離開(kāi)了公司。”而且他做了很多收購(gòu)決策，但幾乎都以失敗告終。他還從海外聘請(qǐng)了9名高級(jí)管理人員，為此公司支付了大量的用人成本，而且造成了人心浮動(dòng)……

這個(gè)案例涉及到授權(quán)的多個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題，首先是什么權(quán)可以授的問(wèn)題，其次是授權(quán)對(duì)象的選擇問(wèn)題，這包括對(duì)授權(quán)對(duì)象的經(jīng)營(yíng)理念、管理哲學(xué)、決策智慧等多方面的考察。對(duì)于不同的管理者，“什么權(quán)可以授”這個(gè)問(wèn)題的答案是不同的，但有一點(diǎn)是相通的，那就是你的本職的職務(wù)權(quán)限是不能隨便授給下屬的，戰(zhàn)術(shù)性的事務(wù)，涉及到執(zhí)行方面的事務(wù)可是具體情況授予下屬去做。

因事授權(quán)，視能力來(lái)授權(quán)

在授權(quán)時(shí)，要根據(jù)具體的工作來(lái)選擇授權(quán)對(duì)象。在沒(méi)有選到合適的對(duì)象之前，寧愿不授權(quán)，也不能亂授權(quán)。美國(guó)通用電氣公司曾有一個(gè)關(guān)于超音速的項(xiàng)目計(jì)劃，但直到找到一位這方面的專家，他在飛機(jī)引擎、動(dòng)力能源和交通運(yùn)輸方面有豐富的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。最后，他被授權(quán)負(fù)責(zé)這項(xiàng)計(jì)劃的執(zhí)行，最終獲得了成功。

責(zé)權(quán)對(duì)等，確保工作順利開(kāi)展

授權(quán)能夠解決下屬無(wú)權(quán)的問(wèn)題，有利于調(diào)動(dòng)下屬的積極性。但要注意的是，有權(quán)的同時(shí)必須有責(zé)，即明確告知授權(quán)對(duì)象應(yīng)負(fù)哪些責(zé)任；其次，權(quán)責(zé)還應(yīng)對(duì)等，不能權(quán)力太大，責(zé)任太小，這樣下屬大權(quán)在握，可能會(huì)隨心所欲，為所欲為；也不能權(quán)力太小，責(zé)任太大，這樣下屬權(quán)力不夠，有些工作可能無(wú)法順利開(kāi)展。

相互信任，不輕易干預(yù)下屬

授權(quán)的前提是信任，當(dāng)你把工作交給下屬后，就不要過(guò)多地干預(yù)，除非下屬出現(xiàn)嚴(yán)重的錯(cuò)誤需要及時(shí)處理，除此之外，你應(yīng)讓下屬感覺(jué)自己才是這項(xiàng)工作的主人。正所謂“用人不疑，疑人不用”，這在巴菲特身上有了很好的體現(xiàn)。

巴菲特是個(gè)喜歡授權(quán)的領(lǐng)袖，數(shù)十年來(lái)他通過(guò)授權(quán)，讓自己從繁雜的工作中解放出來(lái)。當(dāng)他將工作授權(quán)給下屬之后，他從不干涉下屬，也不要求下屬經(jīng)常匯報(bào)。大部分時(shí)間里，他會(huì)待在辦公室里，偶爾給自己的經(jīng)紀(jì)商打個(gè)電話，下達(dá)數(shù)目驚人的股票交易指令。

有效控制，授權(quán)不等于撒手不管

授權(quán)不等于撒手不管，任下屬想怎么做就怎么做。授權(quán)之后不要干預(yù)下屬，不要下屬事事匯報(bào)，但基本的工作匯報(bào)還是要的。而且作為上司，你應(yīng)該關(guān)注下屬的工作進(jìn)展，在發(fā)現(xiàn)不對(duì)勁的苗頭時(shí)，及時(shí)干預(yù)，幫下屬糾正錯(cuò)誤。另外，在發(fā)現(xiàn)下屬工作偏離你的預(yù)期后，應(yīng)及時(shí)采取補(bǔ)救措施，避免在錯(cuò)誤的路上走得太遠(yuǎn)。