細節(jié)不能決定成敗，只能決定焦慮

對于創(chuàng)業(yè)公司來說，成敗意味著能不能活下去。活下去，才能騰出手來優(yōu)化細節(jié)。

在滴滴出行還叫滴滴打車的時候，第一版APP只有最簡單的叫車功能。當時整個網(wǎng)約車行業(yè)都處在砸錢爭奪用戶、搶占市場，靠資本驅(qū)逐對手的緊要關頭，根本沒有多余的資源投入到界面設計、功能拓展這些細節(jié)中。等到在行業(yè)內(nèi)確立了難以取代的地位，滴滴才開始優(yōu)化細節(jié)、升級用戶體驗。

因此，考究細節(jié)沒什么問題，但當它不利于全局推進時，它就是需要被舍棄的冗余。

在這樣一個極速變化的時代，舊時代在塌陷，新世界露出獠牙，管理者必須站在更大的格局上思考問題。對于這樣一頭日益壯大的野獸，如果不能騎到它的背上，就會被它吞噬。

那么，當成功學家們信誓旦旦地說“細節(jié)決定成敗”時，他們在說什么？以下，Enjoy：

細節(jié)封神史

先從一個民謠說起吧——“少了一枚鐵釘，掉了一只馬掌。掉了一只馬掌，失去一匹戰(zhàn)馬。失去一匹戰(zhàn)馬，敗了一場戰(zhàn)役。敗了一場戰(zhàn)役，毀了一個王朝。”

這個倒霉的國王是英國的查理三世，因為鐵匠少用了一顆釘子，大戰(zhàn)中戰(zhàn)馬的馬掌掉了，國王被掀翻在地，王國也隨之易主。

于是，人們引用這個故事做出推理：一枚鐵釘毀了一個王朝，細節(jié)決定成敗。

細節(jié)決定成敗的同義進階版是“魔鬼隱藏在細節(jié)中”——這是建筑師密斯·凡·德羅對他成功經(jīng)驗的概括，聽起來神秘又意味深長，連帶著“細節(jié)”二字也耐人尋味起來。

但要是論起它從什么時候開始被奉為成功學圣經(jīng)的，就無法略過汪中求在2003年出版的《細節(jié)決定成敗》。他基于個人的管理經(jīng)歷，以大量案例論述細節(jié)在管理中的重要性。

據(jù)公開數(shù)據(jù)，此書加印89次，發(fā)行400萬冊，此后一系列“細節(jié)成功學”書籍和講座紛紛涌現(xiàn)，“細節(jié)”的黃金時代來臨。

成功本身就是成功學的最佳論據(jù)

放到現(xiàn)在來看，“細節(jié)決定成敗”算得上百萬+的爆款了。一句話，如何能迅速在成功格言界拔得頭籌，這個現(xiàn)象比這句話本身還有趣。

口號式的動員

有學者在研究標語口號時發(fā)現(xiàn)，標語口號以群體為受眾：通常使用簡單的漢字，工整對仗，瑯瑯上口，易于識記，便于傳播，起到了很好的動員效果。

“細節(jié)決定成敗”恰好完美契合，語句簡短，落地鏗鏘——成功是人人趨之若鶩的東西，“決定”二字賦予“細節(jié)”巨大的力量——試試“細節(jié)影響成敗”，這句話讀起來霸氣就少了那么一點點，是不是？

成功本身就是成功學的最佳論據(jù)。向大眾傳播這一概念的人本身就是各自領域的成功者，幸存者偏差效應默默發(fā)生著化學作用。無論是偉大的建筑師，還是有經(jīng)驗的管理者，都是在“成功”這個話題上享有話語權的權威人士。

如果對某一策略的分析，只來自于成功案例，終歸失之片面。

易于復制的成功學故事

在很多關于“細節(jié)決定成敗”的文章中，都能看到似曾相識的小故事：

比如年輕人應聘大公司，過關斬將到了最后一輪面試，進門時看到門口有一團垃圾，年輕人立刻彎腰撿起扔進了垃圾桶，正是因為這個隨手的細節(jié)被總裁看中，他獲得了夢寐以求的職位。這位年輕人就是美國汽車工業(yè)之父——亨利·福特。

再比如宜家。在宜家買雨傘，標價19.9元，旁邊還寫著“雨天9.9元”；每隔一段距離，宜家就會放置一個工具架，上面有可以測量家具尺寸的軟尺、記錄信息的購物清單紙和鉛筆；家具安裝說明書中的小零件圖例尺寸和實際尺寸是完全一樣的，顧客一比對就能找到正確零件。于是很多人就得出結論：正是對細節(jié)的重視，才使宜家成為全球家居業(yè)的龍頭。

這類故事可以歸納成一個公式：從前有個（看起來）普通的人/企業(yè)+注意到了別人（不一定）沒有注意到的細節(jié)=成功。

細節(jié)與成敗的因果關系如此輕易地就被建立起來了，主人公的成功秘訣也在一個個細節(jié)中變得十分具體。

越是容易被復制的東西，越是容易傳播開來。仿佛學會隨手撿起垃圾，就能找到好工作；能滿足顧客的小需求，企業(yè)就能從競爭中脫穎而出。

但成功沒有這么簡單。宜家之所以成為宜家，最重要的制勝點不在細節(jié)，而在戰(zhàn)略。甚至可以說，為了配合其戰(zhàn)略，它舍棄了一部分細節(jié)。

宜家的戰(zhàn)略核心是“低價”和“有限服務”，這是它和其他家具商區(qū)別開來的主要因素。為此它創(chuàng)造了很多降低成本的方法，其中一個是放棄同行們配備的基本服務，與顧客合作：偌大一個商場，沒有貼身介紹商品的售貨員，沒有提貨的倉庫人員，也不提供免費的運輸和組裝服務；顧客自己挑選家具，自己去自選倉庫提貨，回家后再自己組裝。這樣宜家可以省去服務和組裝的成本，顧客也能享受到更低的價格。

那么被舍棄的服務重要嗎？宜家的目標用戶是那些希望以低價獲得較高質(zhì)量產(chǎn)品的顧客，那么犧牲這部分人工服務，由成本更低但毫不遜色的購物提醒標簽和產(chǎn)品組裝說明書來代替，當然是更好的選擇。

在正確戰(zhàn)略指導下的細節(jié)投入才是進展，當細節(jié)不符合你的愿景時，對細節(jié)的投入就是一種浪費。

為什么說細節(jié)不能決定成?。?/h2>

這句關于細節(jié)的名言在傳播過程中去語境化，模糊了前提和具體情境，被抽離成一句沒有實際意義的口號。

但實際上，能起到?jīng)Q定作用的不是細節(jié)，而是關鍵的細節(jié)。

不是每個人都能分清細節(jié)和關鍵細節(jié)，這需要眼界和胸懷，還需要能力和智慧。

過度在意細節(jié)，一方面是格局太小，被波譎詭異的表象遮住了眼睛，看不清遠處的目標；另一方面是能力撐不起腦袋，難以判斷任務的重要程度。當然，也有可能因為你是個“完美主義者”（此前我們曾寫過一篇完美主義的文章，點擊文字即可閱讀）。

更重要的是，細節(jié)只是表征，那些最顯功力也最難模仿的地方，是冰山之下99%的部分。

 

給任務排序，先解決關鍵問題

很多年前，7-11是沒有ATM機的，后來顧客反饋了這個需求，以“帶給顧客便利”為第一要務的7-11很快就開起了銀行。

7-11的CEO鈴木敏文請來日本銀行的前任董事安齊隆擔任銀行領導人。盡管雙方達成了共識，但在具體實施細節(jié)上，兩方出現(xiàn)分歧。

當時ATM的市場均價普遍在800萬日元以上，7-11認為要降低運營成本，在ATM的研發(fā)和制造上不能超過200萬日元。但在安齊隆這樣的銀行業(yè)界人士眼中，即使付出較高花費，也要制造性能優(yōu)良、業(yè)務全面的ATM。

可便利店和銀行的目標不一樣。便利店主要是為了顧客結算便利，不需要覆蓋所有業(yè)務，因此只要設計出滿足必要功能的ATM就能實現(xiàn)低成本目標。鈴木敏文后來在書中總結經(jīng)驗：“起步之初，并沒有必要遵循完美主義。”開拓新事業(yè)時，認清核心問題，優(yōu)先解決。

這是對大局的把控。一個人的精力和時間是有限的，物全無美，在小事上花費太多精力，全局就很難推進。

管理就是一種排序，分清主次，把力氣花在關鍵處。

所謂關鍵，就是與目標相關。只有在方向正確的情況下，推進細節(jié)才是有效路徑。盡管流程往往被詬病，但好的流程就是要使得公司愿景與需要完成的任務向同一個方向流動。一個商業(yè)組織的有效運轉(zhuǎn)就是通過監(jiān)管每天成百上千個分散事件、決策，以及交流互動統(tǒng)籌而成戰(zhàn)略。

在騰訊做過多年產(chǎn)品經(jīng)理的王堅介紹過一個20-80法則：20%的優(yōu)秀產(chǎn)品經(jīng)理完成了80%的最有價值工作，他們開天辟地；剩下20%的打雜工作則由其余80%的產(chǎn)品助理完成，他們修剪草坪。

理想狀態(tài)下，戰(zhàn)略性工作約占產(chǎn)品經(jīng)理總工作時間的15%-25%，這一部分工作決定了產(chǎn)品的發(fā)展軌跡；階段性工作約占20%-30%；日常性工作是基礎，約占40%-55%的時間。如果日常中“救火”的工作太多，就容易干擾階段性工作或忽略戰(zhàn)略性工作，被用戶牽制，進而失去方向。

在這樣一個時代，新舊更替頻繁，管理者如果不能站在更大的格局上思考問題，很容易迷失在自己的一畝三分地里。

能成為核心競爭力的，總是實力

隨手撿垃圾決不會是一個企業(yè)雇傭你的最大理由，哪怕這個細節(jié)體現(xiàn)了你的認真和教養(yǎng)。能給公司創(chuàng)造價值、帶來利益的實力才是你的競爭力，細節(jié)是錦上添花。

Scott McCloud在《理解漫畫》中談到，一切媒介中的一切作品都遵循以下6個步驟：概念——形式——風格——結構——工藝——外觀。

一款產(chǎn)品的概念是指它滿足了用戶的什么需求，外圍的一切工作都是圍繞產(chǎn)品的核心概念展開的。

盡管人們看到一款產(chǎn)品時，首先注意到的總是它的外觀，是否能帶來視覺愉悅？是否有超出期待的細節(jié)？但是最終決定留存率的，還是產(chǎn)品的核心功能是否能夠真正滿足用戶的需求。

建最嚴密的系統(tǒng)，做最壞的打算

很多時候，一個穩(wěn)定有序的系統(tǒng)，可以避開細節(jié)疏漏帶來的危機。

宜家的創(chuàng)始人英格瓦·坎普拉德在今年1月份去世了，為了這終將來臨的一天，英格瓦計劃了45年。

這位國王為他龐大又神秘的帝國留下了兩套系統(tǒng)，繼續(xù)實踐他的愿景： 確保宜家長盛不衰，不受任何人、任何事的干擾和破壞。

這兩套系統(tǒng)，一個是“看得見的指揮棒”，調(diào)控所有宜家實體店的實際運營；另一套是“看不見的意識形態(tài)”，落實和發(fā)展宜家精神。前者是宜家集團；后者叫英特宜家系統(tǒng)公司。

很少有人知道，英特宜家系統(tǒng)才是宜家品牌的真正擁有者，宜家集團每年要向英特宜家系統(tǒng)支付總營業(yè)額的3%，作為“宜家理念”的租借費。英特宜家系統(tǒng)負責門店授權，對宜家概念的使用制訂了嚴格且具體的條款，如果商場想更改既定概念，就要由門店經(jīng)理向它申請，獲得批準。

這兩套系統(tǒng)分別由宜家的兩個基金會控制，基金會的公益性質(zhì)使得其中的資金只能用于企業(yè)再投資或者慈善募捐。這樣的設計避免了家族成員對財產(chǎn)的爭奪，也能實現(xiàn)權力制衡。

不僅如此，英特宜家還在全世界進行基金、債券、長期有價證券和房地產(chǎn)方面的投資，投資風格保守穩(wěn)健，以便在任一地點的宜家出現(xiàn)危機時，它都能立刻提供支援。

更為謹慎的是，作為一個經(jīng)歷過冷戰(zhàn)的人，英格瓦在撰寫基金會章程時特別設計了一套規(guī)則，來應對可能發(fā)生的時代危機，提前找好逃生出口。雖然這套規(guī)則從未實行過。

目前來看，英格瓦的雙系統(tǒng)、多基金完全契合了英格瓦的愿景，它不用依賴任何一個帝國領袖，就足以把時代風險和外來攻擊擋在帝國之外，還可以避免細節(jié)上的一時疏忽帶來的惡劣后果，即使更大的危機來臨，它也準備了逃生道路。

或許更貼切的說法是：細節(jié)是面照妖鏡，照出公司管理和運營中的漏洞。當細節(jié)變成一個阻礙你的山丘時，就把思維抽離出來，站遠一點看，遠到它變成一個小土坡，你就能看到更大的山在哪里。