我們先來看兩個(gè)矛盾：
一、老板的合作與信任
最近跟我聊得比較多的是企業(yè)的“老臣”，在組織變革過程中職權(quán)有所削弱，沒能獲得自己期望的地位。他們有一個(gè)比較共性的觀點(diǎn)：通過這次組織變革，反映出老板對(duì)于他們的信任出現(xiàn)了裂縫，雙方的合作不再是從前的親密無間了，現(xiàn)在老板把更多的信任給了新引入的高管。這個(gè)信任不是從人品與道德角度的信任，而是共同打拼，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的信任，由此引發(fā)了高管對(duì)于未來的擔(dān)憂：老板的承諾是否還能兌現(xiàn)？我們會(huì)不會(huì)成為企業(yè)階段目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后被殺掉的那頭“驢”？我想，這不是這兩家企業(yè)才有的問題，應(yīng)該是所有企業(yè)在發(fā)展歷程中都會(huì)碰到的問題，企業(yè)快速發(fā)展的各個(gè)階段都面臨組織的變革與管理團(tuán)隊(duì)的重新搭建，從區(qū)域性公司走向全國性企業(yè)，從三四線城市的企業(yè)走向一線城市的企業(yè)。在這個(gè)過程當(dāng)中必然有成長速度慢、管理能力不夠的職業(yè)經(jīng)理人跟不上企業(yè)發(fā)展的步伐，往往會(huì)從較高的位置逐漸調(diào)整為邊緣化崗位，這個(gè)時(shí)候高管往往就面臨前文所述的困惑。
但是從老板的角度，我們會(huì)看到另外一個(gè)現(xiàn)象：國美黃陳之爭事件中，包括陳曉在內(nèi)的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍為了自身的利益不惜與老板針鋒相對(duì)，甚至對(duì)簿公堂。打的旗號(hào)是維護(hù)企業(yè)與中小股東的權(quán)益，聽起來冠冕堂皇，似乎是真正職業(yè)化的高管代表。但說到底更多的是為了自己的利益，因?yàn)檫@種斗爭本身帶來的就是企業(yè)品牌的損害，哪有絲毫對(duì)于國美以及國美公眾小股東的益處？創(chuàng)業(yè)板28個(gè)高管離職套現(xiàn)現(xiàn)象也說明了高管更多的在考慮自身的利益，在創(chuàng)業(yè)板價(jià)值被高估的這段時(shí)間，成功上市的中小企業(yè)股價(jià)翻番地往上漲，那些在上市過程中獲得股票激勵(lì)的高管就坐不住了，眼下因價(jià)值高估而獲利足夠大，擔(dān)心在價(jià)值回歸后個(gè)人利益受損，于是便利用制度的漏洞，采取離職的方式迅速將股票套現(xiàn)，這樣的行為必然給投資者的信心帶來打擊，從而損害企業(yè)的利益，在這個(gè)過程中有幾個(gè)高管考慮過企業(yè)的利益與老板的利益？
二、付出與回報(bào)
在企業(yè)發(fā)展的每一個(gè)階段，總要有那么一些影響重大的關(guān)鍵事件。最近在輔導(dǎo)的這兩家企業(yè)高管都跟我講過某年某個(gè)事件是決定企業(yè)生存死亡的事件，自己在這過程中扮演了十分重要的角色；或者某年某個(gè)事件在自己的努力下獲得了成功，那時(shí)候的成功成為了企業(yè)今天發(fā)展的基石，那時(shí)候企業(yè)付出極小的代價(jià)，為今天帶來成千上億的回報(bào)等等。國美事件也有這個(gè)問題，陳曉引入貝恩資本也可以說是國美成功度過金融危機(jī)的關(guān)鍵事件。那么，成功為企業(yè)帶來巨大利益的高管是不是應(yīng)該得到厚賞？
在另一個(gè)方面，我們也更多的看到了創(chuàng)業(yè)者的艱辛，尤其民營企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者，他們企業(yè)的成功幾乎都有辛酸的歷程、甚至是血淚的歷程，企業(yè)成功了，在為個(gè)人創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)，更是為社會(huì)創(chuàng)造了巨大的價(jià)值，即使黃光裕百罪難贖，但是一個(gè)一窮二白的年青人能夠創(chuàng)造這樣一個(gè)商業(yè)帝國，本身就要受到尊重。歷史從來是精英創(chuàng)造的，普通老百姓永遠(yuǎn)不是推動(dòng)社會(huì)前進(jìn)的主力。
高管的工作是在老板創(chuàng)建的平臺(tái)上開展的，當(dāng)然也付出了個(gè)人的努力，甚至動(dòng)用個(gè)人的資源。但是個(gè)人的努力、資源跟企業(yè)提供的平臺(tái)哪個(gè)更為重要？這在老板認(rèn)識(shí)與高管的認(rèn)識(shí)中是一對(duì)矛盾。
以上講述的兩個(gè)矛盾考驗(yàn)著老板與高管的合作關(guān)系，甚至能夠決定企業(yè)的生存死亡。這也是老板與高管的一種博弈，能否有辦法解決這個(gè)問題？我認(rèn)為可以說有也可以說沒有。這里講的“有辦法解決”，是從結(jié)果的角度來看，企業(yè)快速發(fā)展了，每個(gè)階段總有那么一支高管隊(duì)伍與老板一道掌控著企業(yè)。而“沒有辦法解決”，是從過程的角度來看——永遠(yuǎn)存在價(jià)值認(rèn)知與利益的紛爭。在這個(gè)博弈過程中，需要從理念與制度兩個(gè)方面去減少博弈的負(fù)面效應(yīng)，盡量發(fā)揮博弈帶來的積極影響。而要做到這一點(diǎn)，我們又需要從以下兩個(gè)角度來思考。
首先，在理念上，企業(yè)老板也好，高管也好都需要接受雙方在價(jià)值認(rèn)識(shí)與利益方面存在差異的現(xiàn)實(shí)，并從企業(yè)發(fā)展壯大后雙方都將實(shí)現(xiàn)價(jià)值更大化的角度來看待雙方的合作。那些跟不上企業(yè)發(fā)展節(jié)奏，或者不愿意接受更大強(qiáng)度工作壓力的高管，在面臨地位下降的時(shí)候同樣需要有這樣的心態(tài)，一般而言，企業(yè)在做出高管調(diào)整的時(shí)候，往往都是企業(yè)面臨更好發(fā)展機(jī)會(huì)的時(shí)期，在薪酬福利政策方面也會(huì)有較大提升，這就如同資本運(yùn)作，哪怕股份攤薄了，但價(jià)值的絕對(duì)值更大了。從老板角度，要尊重這些高管為企業(yè)的付出與貢獻(xiàn)，雖然他們不能滿足企業(yè)發(fā)展的要求，雖然他們?cè)跒閭€(gè)人利益考慮，但他們給企業(yè)帶來的作用是客觀存在的，應(yīng)當(dāng)多給予一些認(rèn)可與鼓勵(lì)，多開展一些具有積極意義的對(duì)話，并從退出機(jī)制與創(chuàng)業(yè)幫扶等方面給予實(shí)際支持。
其次，從制度上，企業(yè)需要設(shè)計(jì)相應(yīng)的業(yè)績激勵(lì)機(jī)制，讓企業(yè)的付出與高管的回報(bào)體現(xiàn)在明處，并為核心的高管團(tuán)隊(duì)成員設(shè)計(jì)企業(yè)發(fā)展生涯規(guī)劃，讓雙方都在一個(gè)規(guī)范的、明晰的合作環(huán)境下開展工作。
借用最近在組織變革溝通中學(xué)到的一句話：“不能讓所有人都滿意，但要讓所有人都可接受”來小結(jié)老板與高管的博弈關(guān)系，而在這個(gè)過程中，第三方，也就是咨詢顧問能夠發(fā)揮重大的作用：實(shí)現(xiàn)企業(yè)變革的平穩(wěn)過渡，實(shí)現(xiàn)企業(yè)老板與高管之間的同心同德、共同發(fā)展！
（本文在盛高咨詢集團(tuán)主辦的《盛道》雜志201003期上刊登 作者;盛高咨詢集團(tuán)副總經(jīng)理(北京)周?。?/div>
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隨機(jī)讀管理故事：《阿氏實(shí)驗(yàn)》
半個(gè)世紀(jì)以前，心理學(xué)家所羅門·阿氏有過一個(gè)著名的實(shí)驗(yàn)，并且從此后不斷被人們效仿。
半個(gè)世紀(jì)以前，心理學(xué)家所羅門·阿氏有過一個(gè)著名的實(shí)驗(yàn)，并且從此后不斷被人們效仿。
這個(gè)實(shí)驗(yàn)由8個(gè)人來共同完成。實(shí)驗(yàn)者請(qǐng)這8個(gè)隨意選擇的實(shí)驗(yàn)對(duì)象，集中在同一個(gè)房間里，然后向他們展示一張劃有四條垂直線段的卡片，并要求每個(gè)實(shí)驗(yàn)對(duì)象依次分辨出，右邊的三根線段中，哪一根線段與第一根線段長度相同。
其實(shí)，在8個(gè)測試對(duì)象中有7名在實(shí)驗(yàn)之前已經(jīng)被安排串通好，他們都毫不猶豫地選擇了最右邊那根線段與第一根等長。但實(shí)際上，他們的選擇是錯(cuò)誤的。而最后一名實(shí)驗(yàn)對(duì)象就要面臨這樣的抉擇；是茍同于其他7個(gè)人的選擇，宣布他明知是錯(cuò)誤的結(jié)果，還是提出與眾人不同的答案。
通過這樣的幾組試驗(yàn)，有3∕4的人都至少一次放棄了正確的答案去選擇了大多數(shù)人選擇的錯(cuò)誤結(jié)論。
管理故事哲理
德國哲學(xué)家弗蘭德里克·尼采發(fā)現(xiàn)：人們更愿意相信被別人認(rèn)定的事物。這就是人們常說的從眾心理。人們?cè)趯?duì)一件事物做判斷時(shí)，往往會(huì)受外界的影響。而優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該具備抵御這種隨他性的能力，從而進(jìn)行獨(dú)立思考。
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