企業(yè)如何與員工“心心相印”？

一家企業(yè)、一位企業(yè)家是沒(méi)法脫離員工的認(rèn)同的，企業(yè)和員工不能離心。有了員工的認(rèn)同，才有上下同心，才能齊心合力地去創(chuàng)造業(yè)績(jī)，奔向戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　如何獲得員工的認(rèn)同?最近讀史，可以看看歷史是如何回答這個(gè)問(wèn)題。

　　中國(guó)自古是沒(méi)有國(guó)家觀念和民族主義的，“鑿井而飲，耕田而食，帝力與我何有哉”就體現(xiàn)了這一點(diǎn)。直到1902年，梁?jiǎn)⒊诺谝淮翁岢?ldquo;中華民族”的概念。中國(guó)是一種文化，而不是一個(gè)國(guó)家，是一種文明，而不是民族主義。

　　去年馬釘雅克在《當(dāng)中國(guó)統(tǒng)治世界》提出，現(xiàn)在中國(guó)不僅僅是一個(gè)民族國(guó)家，更是一個(gè)文明國(guó)家，并將中國(guó)的發(fā)展稱之為“文明國(guó)家”發(fā)明。所以說(shuō)，古代中國(guó)與現(xiàn)代國(guó)家比較，是有一種國(guó)家的“認(rèn)同的危機(jī)”的。

　　但是現(xiàn)在，中國(guó)人是有國(guó)家觀念和認(rèn)同的。以前為什么沒(méi)有?之后從無(wú)到有這個(gè)過(guò)程是如何轉(zhuǎn)變?這都是建立員工認(rèn)同這個(gè)問(wèn)題可以借鑒的地方。對(duì)上面問(wèn)題的回答，我們可以總結(jié)為以下幾點(diǎn)：

　　正所謂“天高皇帝遠(yuǎn)”，國(guó)家政府鞭長(zhǎng)莫及，人們感受不到政府的存在，政府與其生活并無(wú)關(guān)系。

　　交通不便，加之中國(guó)各地區(qū)語(yǔ)言的差異性，人們之間不可能有什么廣泛的互動(dòng)，也不可能形成廣泛的輿論。這就影響了統(tǒng)一意識(shí)的形成，以至于每個(gè)地方都是一個(gè)孤立的小社會(huì)。

　　近代以來(lái)，在其他的額國(guó)家的挑戰(zhàn)、殖民和侵略中，才逐漸形成民族主義。歐洲民族主義的建立也是在戰(zhàn)爭(zhēng)中激發(fā)完成的。

　　由于教育以及科技的力量，比如報(bào)紙、電視，大眾人民越來(lái)越多的進(jìn)入溝通的網(wǎng)絡(luò)。

　　從這這幾點(diǎn)出發(fā)，我們可以對(duì)應(yīng)的得出幾點(diǎn)獲得員工認(rèn)同的方式：

　　增加員工與公司的關(guān)聯(lián)性，不能讓員工覺(jué)得自己和公司無(wú)關(guān)。第一個(gè)方法是建立基于公司利潤(rùn)的激勵(lì)與薪酬模式。讓他感受到“一榮俱榮，一損俱損”，有了公司的成功，才有個(gè)人的成功。

　　第二個(gè)是給予員工更多的參與權(quán)和決策權(quán)，當(dāng)員工參與決策了，自然會(huì)感覺(jué)自己是屬于公司的一部分的，員工自己作出的決定，他不可能覺(jué)得和自己無(wú)關(guān)，高高掛起來(lái)。

　　建立廣泛、暢通的溝通平臺(tái)。一方面是開(kāi)辟多種形式的溝通渠道，包括正式的非正式的。這一點(diǎn)做得非常好的是豐田，豐田的溝通網(wǎng)絡(luò)被譽(yù)為“真人版的萬(wàn)維網(wǎng)”，各類信息可以迅速地?cái)U(kuò)散到組織的各個(gè)層面。另一個(gè)方面是統(tǒng)一的工作語(yǔ)言，因?yàn)榻y(tǒng)一的語(yǔ)言背后是同一的思維和行為。

　　所以，海爾會(huì)給每位新入職的員工發(fā)一本《海爾辭典》的小冊(cè)子，上面介紹了海爾獨(dú)特的語(yǔ)言，事實(shí)上，當(dāng)新員工學(xué)會(huì)使用海爾詞典上的語(yǔ)言后，彼此之間就能互相理解，更重要的是在新員工在學(xué)習(xí)和使用這些語(yǔ)言的時(shí)候，也就形成了相應(yīng)的思維和行為模式，真正的融入海爾了。

　　激發(fā)競(jìng)爭(zhēng)，在競(jìng)爭(zhēng)中會(huì)建立認(rèn)同感，因?yàn)樵诟?jìng)爭(zhēng)中，安全感會(huì)驅(qū)動(dòng)認(rèn)同感的建立。比如有人批評(píng)你，你會(huì)覺(jué)得其實(shí)自己不錯(cuò)，如果你都不認(rèn)同自己，那就太難受了。因而，要將員工推向一線，讓他們感受競(jìng)爭(zhēng)的激烈，讓他們傾聽(tīng)客戶的投訴、甚至責(zé)罵，讓他們研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品。

　　這點(diǎn)和第二點(diǎn)是關(guān)聯(lián)的，強(qiáng)調(diào)的是溝通中信息的開(kāi)放性和透明性。

　　當(dāng)然，這是從政治的角度來(lái)看的。政治讓我們看到的是離心的力量，如果我們從文化的角度看，是可以看到同心的力量的。為什么中國(guó)起起伏伏卻依然是一個(gè)強(qiáng)大的國(guó)家?原因在于文化的凝聚力，否則中國(guó)早就瓦解了。中國(guó)是通過(guò)文化“統(tǒng)治”的，中國(guó)無(wú)論有多大的差異，在文化價(jià)值理念上還是一致的。

　　總結(jié)來(lái)說(shuō)，獲得員工的認(rèn)同可以從四個(gè)層面著手：第一，基于公司利潤(rùn)的激勵(lì)與薪酬模式;第二，尊重每位員工參與決策權(quán);第三、建立高效的溝通網(wǎng)絡(luò)，將所有成員聯(lián)系起來(lái)，培育統(tǒng)一的意識(shí);第四，感受競(jìng)爭(zhēng)，看到企業(yè)的問(wèn)題、威脅、危機(jī);第五，企業(yè)強(qiáng)文化的打造。