海底撈董事長(zhǎng)張勇：“海底撈不值得學(xué)”

20年來(lái)，海底撈從四川簡(jiǎn)陽(yáng)一家小火鍋店開(kāi)始，成長(zhǎng)為在中國(guó)大陸39個(gè)城市擁有138家直營(yíng)餐廳的龍頭餐飲品牌，并入選哈佛商學(xué)院案例。目前，海底撈還在向海外擴(kuò)張。

若談到中國(guó)公司情感文化管理中的佼佼者，很多人的第一反應(yīng)都是火鍋連鎖店“海底撈”。

情感文化到底在海底撈管理中扮演何種角色？其中又存在哪些問(wèn)題？海底撈成功的秘訣是什么？這種成功能否復(fù)制？

帶著這些問(wèn)題，《哈佛商業(yè)評(píng)論》中文版于近期采訪了海底撈董事長(zhǎng)張勇，他以自己特有的語(yǔ)言回答了上述問(wèn)題。

在張勇看來(lái)，情感文化固然重要，但一家企業(yè)要想做大做強(qiáng)，管理者的主要精力還應(yīng)聚焦于不斷優(yōu)化流程和制度。另外，張勇的堅(jiān)守善念、高度自省性和時(shí)刻具有的危機(jī)感，也是海底撈長(zhǎng)盛不衰的真正秘訣。

互相關(guān)心是人的基本需求

HBR中文版：海底撈的服務(wù)以熱情真摯著稱(chēng)，因此吸引了很多粉絲，怎樣讓員工保持如此積極的情緒投入工作？

張勇：真摯這個(gè)說(shuō)法我不是很有信心，首先我工作起來(lái)有時(shí)候都不發(fā)自內(nèi)心，別說(shuō)他們了。但就我們談管理中的情感紐帶而言，我覺(jué)得要看一個(gè)社會(huì)稀缺什么，如果能在稀缺的方面多做一點(diǎn)，回報(bào)可能更高?？赡苤袊?guó)社會(huì)中親朋、老鄉(xiāng)這種紐帶特別強(qiáng)。但公司跟員工之間的情感，跟西方社會(huì)比相對(duì)弱一點(diǎn)。

我們餐飲業(yè)的員工屬于社會(huì)底層，選擇這份工作很大程度上是為了生存。其實(shí)我們這里沒(méi)有什么特別，就是同事之間彼此關(guān)心，但如果他們?cè)谄渌胤绞艿胶芾淠拇觯?就會(huì)覺(jué)得這里還不錯(cuò)。

我不想把情感過(guò)度包裝起來(lái)，就像很多人把野心和個(gè)人的欲望包裝成了事業(yè)心或責(zé)任感，這是我的理解。

HBR中文版：所以當(dāng)用一種正常方式接觸基層員工的時(shí)候，就是非常好的狀態(tài)？

張勇：對(duì)，我堅(jiān)決反對(duì)把偽善當(dāng)成真正的善良去張揚(yáng)，要把真實(shí)的東西剝開(kāi)，這樣對(duì)大家都有利。我們只是覺(jué)得，人與人之間起碼要有基本的善良和簡(jiǎn)單的公平。

這和我們員工的群體有關(guān)系，他們相對(duì)弱勢(shì)，當(dāng)?shù)玫竭@種關(guān)愛(ài)的時(shí)候就會(huì)去相信。像女孩總把自己喜歡的男孩想象得非常完美，但結(jié)完婚后才發(fā)現(xiàn)沒(méi)有那么完美。但員工這種想象讓我們嘗到甜頭，鼓勵(lì)我們做得更好，就這么簡(jiǎn)單的邏輯。

HBR中文版：現(xiàn)在海底撈規(guī)模大了以后，你會(huì)覺(jué)得情感的因素減少了一些嗎？

張勇：這個(gè)永遠(yuǎn)不會(huì)，人的基本需求就是要互相關(guān)心。比如以前我們公司送一些人去念商學(xué)院，有很多老板都說(shuō)不能送，送了就跑了。但我覺(jué)得他們把賬算錯(cuò)了，有這種想法是因?yàn)槟阏J(rèn)為你培養(yǎng)了他。我不這樣算，你送他去讀商學(xué)院是因?yàn)槠髽I(yè)的發(fā)展需要培訓(xùn)，為什么這么多人你就選了他？其實(shí)是因?yàn)樗母冻霰绕渌麊T工多，他已經(jīng)付出過(guò)了，所以才拿到這個(gè)培訓(xùn)的機(jī)會(huì)。即使有一天他要走，也一定不欠老板的。所以我說(shuō)我還得送，事實(shí)證明也沒(méi)人走。

最重要的還是流程和機(jī)制

HBR中文版：但企業(yè)跟慈善機(jī)構(gòu)不一樣，要講效率和結(jié)果。除了與人為善以外，海底撈在其他方面還有什么獨(dú)到之處？

張勇：當(dāng)員工達(dá)到幾萬(wàn)人，就一定要靠流程，其實(shí)大多數(shù)高管都在制定一些很愚蠢的流程和規(guī)定，扼殺了員工的積極性和創(chuàng)造性。這種現(xiàn)象海底撈也有，每個(gè)公司都會(huì)有。如果你和同類(lèi)企業(yè)或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，愚蠢的流程和規(guī)定略微少一點(diǎn)，就能脫穎而出。我們最強(qiáng)的地方其實(shí)是供應(yīng)鏈。如果去看看我們的中央廚房和配送中心，你就會(huì)震撼，我不敢說(shuō)全世界最好，但絕對(duì)全世界一流。

HBR中文版：除了工資，海底撈對(duì)員工還有什么其他的激勵(lì)？

張勇：我們以前激勵(lì)比較多，比如評(píng)勞模等，但現(xiàn)在正砍掉一些。因?yàn)橐?guī)模小的時(shí)候可以對(duì)工作時(shí)間長(zhǎng)，文化素質(zhì)低的員工多照顧一些。但規(guī)模大了，還是要鼓勵(lì)多勞多得，能者上，讓一部分人改變命運(yùn)，而不是每個(gè)人都能改變命運(yùn)。

至于團(tuán)建等員工活動(dòng)，我們并沒(méi)有刻意規(guī)定。雖然我非常追求流程和制度，但有些東西不必固執(zhí)堅(jiān)持。以前每年我們出錢(qián)在三亞租房買(mǎi)車(chē)，讓員工一批一批去度假，但過(guò)去兩年都取消了，因?yàn)槎纪姹榱?，員工不太喜歡了。這種親情化的東西不能夠變成流程，比如我們給店長(zhǎng)每月固定經(jīng)費(fèi)用來(lái)關(guān)心生病員工，怎么花都沒(méi)問(wèn)題，底線就是店長(zhǎng)不能把錢(qián)揣到自己兜里。如果變成規(guī)定，員工生病的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)一定要給他送粥，那就很滑稽了。 

HBR中文版：但很多企業(yè)連最基本的東西都沒(méi)有做到。

張勇：對(duì)。像年輕員工夫妻二人不能生活在一起，我覺(jué)得這就不是幸福。我鼓勵(lì)夫妻倆一起在海底撈打工，很多人覺(jué)得不好管理，那我們安排在一個(gè)城市行不行？非要把夫妻拆開(kāi)，就是利用權(quán)力作惡。我們給員工包吃包住，連牙膏都包，還給員工提供子女教育補(bǔ)貼，夫妻兩個(gè)人在海底撈工作，一年存?zhèn)€十幾萬(wàn)沒(méi)問(wèn)題。未來(lái)海底撈的改革，就是要讓服務(wù)員可以在城市里買(mǎi)得起房子，這樣他們就可以生存下來(lái)，這才是職業(yè)，也是我的夢(mèng)想。

“海底撈不值得學(xué)”

HBR中文版：大家都說(shuō)海底撈你學(xué)不會(huì)，如果沒(méi)有情感文化支撐，那流程是不是很容易學(xué)？海底撈究竟學(xué)不會(huì)的東西是什么？

張勇：海底撈不是學(xué)不會(huì)，而是不值得學(xué)，我們一年銷(xiāo)售額也不大，對(duì)社會(huì)貢獻(xiàn)也不多，學(xué)它干嘛？

但是為什么連這個(gè)都學(xué)不會(huì)，我覺(jué)得是管理者掩耳盜鈴，你連最基本的東西都故意不看，當(dāng)然學(xué)不會(huì)。我們要冷靜看待一些東西，不能因?yàn)榇蠹叶颊f(shuō)好，就把好的一面夸大。這個(gè)世界上總有那么多人閉著眼睛，你說(shuō)：把眼睛睜開(kāi)吧，他就不睜開(kāi)。

HBR中文版：如果有同事跟你公開(kāi)提反對(duì)的意見(jiàn)，你的第一反應(yīng)是什么？

張勇：第一反應(yīng)還是憤怒，我沒(méi)有跳出人的本能。其實(shí)我對(duì)具體的業(yè)務(wù)不太管。一個(gè)企業(yè)方向是很好定的，比如戰(zhàn)略，要開(kāi)遍全中國(guó)，或者要開(kāi)到美國(guó)，這個(gè)決定很容易做。但像店怎么開(kāi)之類(lèi)的細(xì)節(jié)問(wèn)題，我不直接介入，這樣也可以避免矛盾的爆發(fā)。

實(shí)際上業(yè)務(wù)上每個(gè)店都自己管理自己，不用給我提建議，我直接給員工決定權(quán)。店長(zhǎng)盡量扮演老板的角色，員工之間就會(huì)商量。因?yàn)槿绻觊L(zhǎng)不愛(ài)聽(tīng)下面員工的意見(jiàn)，他一定會(huì)輸，這是有指標(biāo)考核的。

HBR中文版：什么指標(biāo)最重要？顧客是上帝，還是利潤(rùn)是上帝？

張勇：顧客滿意度最重要，為了保證顧客滿意度，員工就很重要，這是我們火鍋店最重要的兩個(gè)指標(biāo)。    

但是這兩個(gè)指標(biāo)KPI考核不出來(lái)，當(dāng)考核不出來(lái)的時(shí)候我們就會(huì)妥協(xié)，就會(huì)去找變通的辦法。利潤(rùn)很容易用桌數(shù)等一些指標(biāo)考核，但如果這樣就可以做好高管，那誰(shuí)都可以做。真正重要的是指標(biāo)背后的邏輯，也就是前面兩個(gè)指標(biāo)你到底做得好不好。

HBR中文版：也就是說(shuō)如果一味追求利潤(rùn)，追求某些數(shù)據(jù)指標(biāo)，可能客戶滿意度會(huì)降低，員工更辛苦，并且得不到足夠回報(bào)。

張勇：我的做法是這樣，實(shí)際上利潤(rùn)也很重要，比如我們店長(zhǎng)的基本工資1萬(wàn)塊錢(qián)，提成是利潤(rùn)的2.8%，這就意味著他更多的收入是來(lái)自利潤(rùn)，但是日?？己水?dāng)中就沒(méi)有必要再考核這個(gè)東西了。

HBR中文版：海底撈碰到過(guò)最大的困境是什么？ 

張勇：我覺(jué)得一個(gè)企業(yè)每天都在困境之中，沒(méi)有危機(jī)感的企業(yè)家肯定干不長(zhǎng)。以前以為有錢(qián)了就會(huì)很幸福，后來(lái)發(fā)現(xiàn)其實(shí)有了錢(qián)如果沒(méi)有危機(jī)感，企業(yè)垮得更快。但危機(jī)感太多的時(shí)候，又會(huì)和幸福感相沖突，有時(shí)你需要平衡。

HBR中文版：在管理海底撈的過(guò)程中，你投入精力最多的地方在哪兒？

張勇：機(jī)制，永遠(yuǎn)都在研究機(jī)制。如果企業(yè)做不上去，不是不努力，一定是機(jī)制、流程或者考核指標(biāo)出了問(wèn)題。