海底撈的人力觀

　　1988年從技校畢業(yè)后，張勇進(jìn)入四川省一個拖拉機(jī)廠工作。在那幾年里，據(jù)說他常常利用假期遍訪祖國大江南北，考察市場尋找商機(jī)。后來，他在街邊做起了麻辣燙生意，雖然并不擅長做飯，但他對生意很有一種觀察和感悟，他發(fā)現(xiàn)只要顧客吃得開心就一定會贊揚(yáng)和捧場。于是，他把關(guān)注點(diǎn)放在了服務(wù)上，保持微笑、動作要快。就這樣，在這家小小的麻辣燙店里，張勇攢齊了投資一家火鍋店的本金。

　　1994年，張勇在四川省簡陽市開設(shè)了第一家海底撈火鍋店。2007年4月，四川省簡陽市海底撈餐飲有限責(zé)任公司正式成立。目前，海底撈在全國擁有1萬余名員工，50多家直營分店，連續(xù)多年保持快速增長態(tài)勢。

　　海底撈的快速崛起令人矚目，其過硬的服務(wù)品質(zhì)往往令顧客津津樂道。張勇有著怎樣的管理哲學(xué)?海底撈的核心競爭力究竟是什么?海底撈未來又將何去何從?帶著這些問題，本刊與張勇進(jìn)行了對話。

　　“雙手改變命運(yùn)”

　　TBR：海底撈的核心價值觀——“雙手改變命運(yùn)”，是怎么樣形成和確立的?

　　張勇：餐飲是一個完全競爭的行業(yè)，消費(fèi)者體驗(yàn)至關(guān)重要。我們在很早的時候就非常重視顧客滿意度，而顧客滿意度是由員工來保證和實(shí)現(xiàn)的。所以，我們確立了“雙手改變命運(yùn)”的核心理念來凝聚員工。想借此傳達(dá)的是，只要我們遵循勤奮、敬業(yè)、誠信的信條，我們的雙手是可以改變一些東西的。員工接受這個理念，就是認(rèn)可我們的企業(yè)，就會發(fā)自內(nèi)心地對顧客付出。我們在服務(wù)上的創(chuàng)新都是員工自己想出來的，因?yàn)樗麄兩钍?ldquo;雙手改變命運(yùn)”這個核心理念的鼓舞。

　　這個價值觀一旦確立，我們的制度體系就會圍繞這個理念來設(shè)計。比如，我們員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，其實(shí)就是建立在這個理念基礎(chǔ)上的。海底撈一般不從外部聘請管理人員，并不是說外面的管理人員不好，而是從外面聘人，把好的職位都留給外面的人，我們說的和做的就不一樣了。我們告訴大家雙手改變命運(yùn)，實(shí)際上卻把大家的路給堵死。所以，我們的職業(yè)發(fā)展路徑一定是從基層一級一級往上走，不能壞了規(guī)矩。

　　TBR：海底撈招人是什么樣的標(biāo)準(zhǔn)?海底撈員工的離職率在10％以下，這在同業(yè)內(nèi)是很低的，你是怎么做到這點(diǎn)的?

　　張勇：坦白說，我們招人沒有標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)槲覀冋胁坏饺?，我們確實(shí)是沒有資格去選。只要應(yīng)聘的人身體健康，愿意干，我們就可以招。

　　一個人在海底撈上班至少要在三個月以上才算是海底撈的員工。按這個標(biāo)準(zhǔn)算的話，海底撈的員工流失率是非常低的，而且我們的干部流失率幾乎為零。哪怕我們把一個店長撤了，甚至人走的時候我們給提供一筆八萬元的安家費(fèi)，都沒有人走。此外，還有很多單位愿意到海底撈招人，我們還推薦一些人到其他地方去，都沒有人走。從我創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在，我們只走了兩個干部。

　　這些年來，我最自豪的就是海底撈員工的忠誠度，因?yàn)檫@個忠誠度，實(shí)際上是員工用心服務(wù)顧客的基石。發(fā)現(xiàn)一些顧客不滿意的地方，員工會去彌補(bǔ)，這個是我很滿意的。

　　其實(shí)干部是離不開海底撈的，因?yàn)楹５讚颇茏屗幸粋€體面的生活，換到別的地方去，可能他什么都沒有。一個人要體面地生活，收入是一個基本的前提，在這個基礎(chǔ)上再關(guān)注他的精神層面。我們確實(shí)在這方面想了很多辦法。比如在上世紀(jì)九十年代，我們就給大堂經(jīng)理這個級別的干部的父母發(fā)錢。這個事情看上去很簡單，但這使他在當(dāng)?shù)卮謇锩婧芡L(fēng)，他會覺得到了海底撈以后，連家人每月都有200塊錢的補(bǔ)貼。如果他還要辭職，那就可想而知了，連他父母都會幫我說話，讓他留在這里好好干。

　TBR：海底撈員工的工資水平比同行業(yè)高多少?

　　張勇：我不確切知道同行業(yè)的工資水平是多少，我估計差不多高出同行業(yè)10％。我覺得這個是微不足道的，更重要的是打造 人力資源 體系，在這個體系中，讓員工在物質(zhì)和精神層面都有收獲和發(fā)展。

　　TBR：如果招聘員工真沒得選的話，這些員工進(jìn)來以后，又如何能夠快速地融入海底撈的 企業(yè)文化 呢?他們怎么能夠像老員工一樣對待客戶，或者按照企業(yè)的規(guī)定和要求去做呢?這個其實(shí)挺難的。

　　張勇：快速融入企業(yè)文化只存在于想象或愿望當(dāng)中。我們也發(fā)生過店員和顧客發(fā)生爭執(zhí)甚至拿了顧客買單的錢就跑掉的情況。但是我們一直都在努力讓員工盡快地融入我們的企業(yè)文化和價值訴求當(dāng)中。

　　除了個別失職的情況，我們絕大多數(shù)員工都是很努力地在為公司服務(wù)。很多員工在社會上受到了不公平的待遇，到了海底撈之后，我們會給他一些人性化的東西。在這種情況下，其實(shí)給他一點(diǎn)他就會很感激。我覺得我們其實(shí)可以做得更好，這里面有一個執(zhí)行的問題。因?yàn)槊恳粋€新員工接觸的是領(lǐng)班，而領(lǐng)班對公司企業(yè)文化的理解是有差異的，所以你會發(fā)現(xiàn)在海底撈還是會有老人欺負(fù)新人的現(xiàn)象，這跟他的師傅、跟他的領(lǐng)班、跟他的店長有很大的關(guān)系，畢竟很多師傅、領(lǐng)班和店長也都很年輕，十九歲或者二十歲出頭，讓這些小孩子明白什么叫責(zé)任、什么叫戰(zhàn)略目標(biāo)，確實(shí)很不容易。

　　TBR：現(xiàn)在90后的人都開始進(jìn)入社會工作了，你如何管理好這部分員工?

　　張勇：我們店里面很多員工都是90后，還是有很多很勤奮的。我覺得還是要把創(chuàng)新做成這個企業(yè)的文化和人力資源體系的一部分。比如，我們不能拿對待70后的員工的方式來對待90后的員工。比如對于我這個年代從農(nóng)村出來的員工，給他父母發(fā)200塊錢他就很感激了，覺得有面子。但是對于90后，再給他發(fā)200塊錢可能就不適合他了。他可能希望在宿舍里面安一臺電腦，下班之后打打游戲，跟他外地的女朋友在網(wǎng)上聊聊天。我們就得根據(jù)這些人的特點(diǎn)和需求，做不同的計劃 或設(shè)計。

　　人力資源體系或成就核心競爭力

　　TBR：員工、顧客、股東，這三者如果要排一個順序的話，你是不是把員工視為第一位?

　　張勇：不是，做生意還是要賺錢的，我覺得三個都一樣重要，而不是說哪一個更重要。比如股東不掏錢投資，員工就沒有工作的平臺。但員工進(jìn)到公司以后，你不停地壓榨他，他就不會好好服務(wù)你的客戶。所以在我看來，這三個是同等重要。

　　對于員工的關(guān)懷，我一直希望我們能做的更多，做得更好。我們的員工絕大多數(shù)都是農(nóng)民工，他們沒有受過良好的教育，處在社會最底層。十幾年前，很多農(nóng)民工還拿不到工錢，很多餐飲業(yè)的員工就住在地下室。我們給員工的待遇稍微改善了一下，給他們的照顧適當(dāng)多一些，外界就覺得我們把員工擺在第一位了。其實(shí)我覺得這些還是不夠的，和歐美國家相比也還是有差距的。我希望未來在這方面我們能夠做的更好。

　　TBR：海底撈的確非常注重員工的感受，為員工的生活和工作做出了人性化的計劃 。那么，海底撈的成本在同行業(yè)里是不是高一些?你認(rèn)為員工不是第一重要，那你的核心競爭力到底是什么?

　　張勇：我一直在琢磨餐飲業(yè)的核心競爭力究竟是什么，是環(huán)境、口味、食品安全還是服務(wù)品質(zhì)?我想了很多，發(fā)現(xiàn)這些到最后都不能形成核心競爭力。我覺得人力資源體系對餐飲企業(yè)是至關(guān)重要的。如果我們能把這個人力資源體系打造好的話，它會形成一種自下而上的文化。我認(rèn)為這個可能會成為海底撈未來的一個核心競爭力。

　　關(guān)于成本，對于我們來說，主要是兩類成本開支比較大。一個是食品安全方面的，一個是員工的勞動力成本。食品安全方面，我們現(xiàn)在已經(jīng)基本上做到機(jī)械化清洗、機(jī)械化切割，包括洗菜的水要零細(xì)菌，清洗車間的溫度等等，這些都是按照一個很高的標(biāo)準(zhǔn)在建，這個成本一定會高一些。至于勞動力成本的上升，我覺得這是一個好事情，因?yàn)槲覀兤髽I(yè)的理想就是增加基層員工的收入，通過市場的調(diào)節(jié)，通過增加售價，或者壓低股東的一些回報，我們可以保證員工的收入有較大的增長空間。你的售價可能會比其他對手高一點(diǎn)，但你是品牌，一切問題就解決了。

　TBR：海底撈的普通員工在服務(wù)顧客時有不小的自由度，這個自由度大了，你可能就會面臨虧錢。這方面你是怎么管理和控制的?

　　張勇：這個問題，其實(shí)可以回到我剛才提到的在員工、股東、顧客之間找到一個平衡點(diǎn)。

　　我們不能總是站在自己的角度上考慮問題，我們一定要站在別人的角度考慮問題。比如一個顧客到了海底撈要等座，座位也沒有，一點(diǎn)小吃也沒有，人家一定就不等了，而不等的結(jié)果就是我們沒有收入。所以，我們必須在這種情況下增加一種服務(wù)，而增加這個服務(wù)的成本實(shí)際上是非常微不足道的。還比如給客戶退菜，對于我們來說，食材成本是很低的，所以一定不要因?yàn)檫@么一點(diǎn)成本跟客人發(fā)生沖突。一些人都只算自己的賬，不算員工、同事、顧客的賬，所以合作者只會越來越少。

　　做生意一定是要賺錢的，只是不能太短視，不能只是說這一單賺了多少錢。比如說顧客吃火鍋，都喊咸了，這時應(yīng)該給顧客免單的。因?yàn)轭櫩拖M(fèi)你的產(chǎn)品，是一個不合格的產(chǎn)品，這個損失一定是要由商家承擔(dān)的。

　　TBR：現(xiàn)在媒體都在宣傳你不考核利潤。利潤到底考不考?如果不考核利潤，店長如何去獎勵? 績效 跟他的報酬有什么關(guān)系?

　　張勇：利潤一定是要考核的。我們對利潤的看法，不看短期，而是要看長期。這個月賺不到錢，我一定考慮的是在未來賺更多的錢。但對一個優(yōu)秀店長我確實(shí)沒有直接去考核他的利潤，因?yàn)槲矣X得，如果想讓一個企業(yè)變得強(qiáng)大，每個店長在每個月和每一年的賺錢能力很重要，但更重要的是，他們有沒有能力把員工凝聚到一起，有沒有能力去保證顧客的滿意度。這樣才能保證我們長久的利潤。我們考核店長就兩個指標(biāo)，員工滿意度和顧客滿意度。員工不滿意，顧客就沒法滿意。

　　我們的戰(zhàn)略目標(biāo)就是不斷提高顧客滿意度，在保證顧客滿意度的前提下，把海底撈建設(shè)成一個民族品牌。

　　苦練內(nèi)功，做高端品牌

　　TBR：把海底撈這個品牌開到全中國的每一個角落，是你說的嗎?未來，你對 上市 有沒有考慮?

　　張勇：我是這樣提的，把海底撈開到全中國。這是一個比較籠統(tǒng)的說法。我還是想把海底撈做成一個高端品牌，火鍋本身就是一個大眾化的東西，高端也高端不到哪里去，但是我希望海底撈在火鍋里面是一個比較高端的。換句話說，收費(fèi)還想貴一點(diǎn)，但這一定受限于當(dāng)?shù)氐南M(fèi)水平，所以有些地方還是不合適開。

　　一年多前完成了股改工作之后，我們就把融資停掉了。關(guān)于上市，我理解其首要任務(wù)還是融資，一定是想融資之后投資一些硬件和軟件，改善企業(yè)的一些架構(gòu)。我們很早以前就重視人力和 物流 ，這是我們一直在做的事情，海底撈的效益完全可以保證做這些事情。而且中國的 資本市場 還不夠規(guī)范，我目前不太愿意加入進(jìn)去，或許實(shí)在缺錢了我可能才想進(jìn)去。目前，我還是想靠自己的力量穩(wěn)步發(fā)展。

　　我覺得現(xiàn)在制約我們的還是人力資源等幾個體系的問題。一個企業(yè)要發(fā)展，還是軟實(shí)力的問題。軟實(shí)力就涵蓋了人力資源體系、信息化管理體系、財務(wù)體系、物流體系等等，只有把這些體系建立起來，海底撈才能成為一個真正的品牌。當(dāng)這些體系都很差的時候，你拿一大堆錢開很多店，這不是加速毀滅嗎?所以我覺得現(xiàn)在不是快速擴(kuò)張的時候，現(xiàn)在是靜下心來打造基礎(chǔ)體系的時候，我這么多年一直堅持這個觀點(diǎn)。

　　張勇 海底撈餐飲股份有限公司董事長