孫波：數(shù)字經(jīng)濟(jì)、組織變革與人力資源管理的新發(fā)展趨勢(shì)

文 / 孫波，華夏基石高級(jí)合伙人、執(zhí)行副總裁，首席人力資源專家

當(dāng)前全球經(jīng)濟(jì)已經(jīng)進(jìn)入數(shù)字化時(shí)代，這個(gè)新時(shí)代是互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、人工智能技術(shù)綜合應(yīng)用的時(shí)代，是實(shí)體經(jīng)濟(jì)與虛擬經(jīng)濟(jì)高度融合的新時(shí)代，是人的需求與技術(shù)共同進(jìn)化與融合的新時(shí)代。就企業(yè)而言，如何實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型、如何提升數(shù)字化生存能力成為當(dāng)前必須面對(duì)的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，傳統(tǒng)的組織和管理模式已經(jīng)無(wú)法適應(yīng)和應(yīng)對(duì)，這就要求必須用數(shù)字化生存的思維進(jìn)行組織變革與人力資源管理體系的創(chuàng)新，其核心在于人與組織關(guān)系的重構(gòu)。本文將從人力資源管理的變遷，人與組織關(guān)系的演變，以及數(shù)字化時(shí)代組織變革和人力資源管理發(fā)展的角度進(jìn)行闡述。

一、思考人力資源管理問(wèn)題的一般邏輯

當(dāng)我們?cè)谒伎?a target="_blank" class="keylink" style="box-sizing: border-box; text-decoration-line: none; background-color: transparent; line-height: inherit; display: inline-block; cursor: pointer; transition: all 0.3s ease 0s;">人力資源管理問(wèn)題的時(shí)候，必須回答清楚三個(gè)問(wèn)題，它構(gòu)成了一個(gè)基本的邏輯框架。第一，我們可以看到組織在今天發(fā)生了什么樣的變化？或者說(shuō)在不同時(shí)代之下發(fā)生了什么樣的變化？第二，人發(fā)生了什么樣的變化？第三，組織與人的關(guān)系發(fā)生了什么樣的變化？

（一）組織和工作的變化

隨著數(shù)字化時(shí)代的到來(lái)，平臺(tái)型、網(wǎng)絡(luò)型等越來(lái)越多的組織形態(tài)不斷出現(xiàn)，這些新型組織形態(tài)與傳統(tǒng)組織形態(tài)相比具有不同的工作組合方式和不同的特點(diǎn)，主要表現(xiàn)在：

1、組織設(shè)計(jì)的基點(diǎn)發(fā)生了變化。傳統(tǒng)型組織設(shè)計(jì)是基于目標(biāo)和功能的，新型組織設(shè)計(jì)則是基于戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展的需求和客戶發(fā)展導(dǎo)向。傳統(tǒng)型組織設(shè)計(jì)的基點(diǎn)是假設(shè)在一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的環(huán)境之下，基于組織的能力和資源，預(yù)定一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)，組織和職位的設(shè)計(jì)是以支撐戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)為前提，是基于能力資源假設(shè)支撐戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)而設(shè)計(jì)的組織。新型組織處在動(dòng)態(tài)變化的環(huán)境之下，基于能力資源假設(shè)預(yù)設(shè)的目標(biāo)變化越來(lái)越快，越來(lái)越難以實(shí)現(xiàn)，或者說(shuō)越來(lái)越動(dòng)態(tài)了。組織設(shè)計(jì)更加強(qiáng)調(diào)基于客戶導(dǎo)向，而不是基于戰(zhàn)略目標(biāo)。組織設(shè)計(jì)的基點(diǎn)變成了怎么樣更多的去捕捉到客戶的需求，進(jìn)而滿足客戶的需求。

2、在傳統(tǒng)的組織中，職位是穩(wěn)定的，工作內(nèi)容是確定的，職責(zé)是清楚的。在新型組織中工作內(nèi)容越來(lái)越不確定，職責(zé)也變得不清楚。因?yàn)榻M織不斷在變，流程不斷在變，原有的職位可能會(huì)消失，職位完全動(dòng)態(tài)化。工作內(nèi)容由重復(fù)性、可復(fù)制性變?yōu)榫哂懈嗟膭?chuàng)新性、難以復(fù)制性特點(diǎn)，大量例外工作成為常態(tài)。

3、傳統(tǒng)組織內(nèi)部門之間以及各崗位之間的邊界是清晰的，分工是明確的。而新型組織中，崗位之間的邊界并不清楚，職責(zé)劃分并不明確，尤其是在網(wǎng)絡(luò)型組織和矩陣型組織中，一切以市場(chǎng)和客戶為核心，崗位之間的邊界是模糊的，甚至是重疊在一起的。在任務(wù)中的角色旺旺替代了傳統(tǒng)崗位的概念，成為組織運(yùn)轉(zhuǎn)的最小單元。

4、傳統(tǒng)組織中處理組織與人之間的矛盾，協(xié)同各個(gè)部門之間的關(guān)系，最基本的準(zhǔn)則是權(quán)力法則，是來(lái)自于更高層級(jí)的協(xié)調(diào)。新型組織中處理組織和人的矛盾則是基于顧客和市場(chǎng)的需求，更多的強(qiáng)調(diào)責(zé)任和能力，各部門之間也是基于市場(chǎng)與客戶需求同級(jí)自動(dòng)協(xié)調(diào)。

（二）人的變化

隨著就業(yè)人群年齡代際的更迭，原有的管理理論和管理方法越來(lái)越呈現(xiàn)出不適應(yīng)的現(xiàn)象，而且隨著新知識(shí)、新技術(shù)的不斷引入和應(yīng)用在工作場(chǎng)景中，員工的行為方式和工作方式也在發(fā)生著變化，這種變化在對(duì)傳統(tǒng)人力資源管理模式提出挑戰(zhàn)的同時(shí)也構(gòu)成了我們思考人力資源管理發(fā)展的另一個(gè)重要支點(diǎn)。

1、員工更具有工作自主性，有自我尊重的需求，個(gè)性自我張揚(yáng)。新生代員工的參與感越來(lái)越強(qiáng)烈，對(duì)于溝通、理解和信任有著越來(lái)越多的需求，對(duì)工作自主性的要求、自我實(shí)現(xiàn)的需求，以及對(duì)個(gè)性的訴求和個(gè)人潛能的發(fā)揮越來(lái)越成為人的一種追求，員工對(duì)于機(jī)會(huì)和發(fā)展空間的需求比以往任何時(shí)候都更為強(qiáng)烈。

2、新生代員工的需求變得更加豐富和復(fù)雜，呈現(xiàn)出復(fù)合性的特點(diǎn)。既有低層次的物質(zhì)需求，也有高層次的精神需求，各層次需求交織在一起。人的需求是十分復(fù)雜的，需求層次結(jié)構(gòu)要素是重疊的、混合的，不同層次的需求相互交織在一起。這種復(fù)合性的需求對(duì)于經(jīng)典管理理論中激勵(lì)方式和激勵(lì)效果的實(shí)現(xiàn)提出了挑戰(zhàn)。

3、新生代員工技能要求發(fā)生變化，傳統(tǒng)組織中強(qiáng)調(diào)單一技術(shù)要求，新型組織則更追求多種技能的綜合要求。傳統(tǒng)組織是按照直線職能制進(jìn)行專業(yè)化分工的個(gè)人工作模式，追求個(gè)人的專業(yè)化，對(duì)員工技能的要求也體現(xiàn)為專業(yè)化。新型組織形態(tài)中，工作開(kāi)展模式更多是圍繞一項(xiàng)目標(biāo)或任務(wù)進(jìn)行人才的組合，采用項(xiàng)目型和跨團(tuán)隊(duì)、跨職能的團(tuán)隊(duì)工作模式，追求人才組合的協(xié)同性，對(duì)于新生代員工技能要求也從職能專業(yè)化轉(zhuǎn)向更高協(xié)同能力和更強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力的要求。

4、新生代員工對(duì)于工作伙伴和工作場(chǎng)景有更高的要求，在新生代員工的訴求中，工作和生活越來(lái)越出現(xiàn)融合化趨勢(shì)，追求實(shí)現(xiàn)工作生活交融化，工作娛樂(lè)化、娛樂(lè)工作化。在交融場(chǎng)景下，人與人之間的關(guān)系處理起來(lái)會(huì)更加復(fù)雜，組織對(duì)人的個(gè)性、價(jià)值觀等深層次的素質(zhì)要素需求越來(lái)越強(qiáng)烈，人的素質(zhì)的內(nèi)涵也變得更加豐富而復(fù)雜多樣。

（三）人與組織關(guān)系的變化

組織的變化和人的變化構(gòu)成了思考人力資源管理問(wèn)題的兩個(gè)基本支點(diǎn)，最后是通過(guò)作用于人與組織關(guān)系的不斷變化來(lái)推動(dòng)人力資源管理的發(fā)展，這種變化大致可以劃分為四個(gè)階段。

第一階段，“人”是工具。在農(nóng)業(yè)社會(huì)和工業(yè)社會(huì)早期，生產(chǎn)的第一要素顯然不是人力資源，而是土地和資本。只要有了土地和資本，工人是可以像生產(chǎn)原料、機(jī)器設(shè)備一樣被采購(gòu)。這個(gè)時(shí)期組織所追求的是簡(jiǎn)單的機(jī)械效率，這構(gòu)成人與組織關(guān)系發(fā)展相對(duì)初級(jí)的階段。

第二階段，“人”“崗”匹配。隨著大工業(yè)生產(chǎn)的發(fā)展，隨著行為科學(xué)的研究發(fā)現(xiàn)人作為“工具”，作為提供力量的個(gè)體，不同的人在同樣的生產(chǎn)條件下會(huì)帶來(lái)不同的產(chǎn)出。人力資源管理的概念逐漸產(chǎn)生和發(fā)展，作為個(gè)體的人和人身上蘊(yùn)含的不同要素逐漸被關(guān)注，這一時(shí)期組織開(kāi)始研究人與崗位的有效配置，人與組織的關(guān)系進(jìn)入第二個(gè)階段。

第三階段，“人”“事”互動(dòng)。隨著對(duì)人力資源認(rèn)識(shí)的不斷深入，人力資源作為重要的生產(chǎn)要素，在工作完成過(guò)程中的價(jià)值越來(lái)越大，人與工作的價(jià)值越來(lái)越呈現(xiàn)出相互促進(jìn)、相互作用的特點(diǎn)，組織從單一研究人崗匹配轉(zhuǎn)向研究通過(guò)人力資源開(kāi)發(fā)實(shí)現(xiàn)組織和人的共同發(fā)展， 這一階段可以簡(jiǎn)稱為“‘人’ ‘事’互動(dòng)階段”。

第四階段，“人”是目的。隨著數(shù)字時(shí)代的到來(lái)，人力資本成為組織的第一生產(chǎn)要素，哲學(xué)家康德“人是目的”的理念逐漸成為一部分企業(yè)經(jīng)營(yíng)的基本假設(shè)，企業(yè)通過(guò)支撐個(gè)體滿足客戶價(jià)值實(shí)現(xiàn)發(fā)展，進(jìn)而作為平臺(tái)與個(gè)體分享價(jià)值，平臺(tái)型組織正在成為主流組織形態(tài)，人與組織的關(guān)系進(jìn)入嶄新的階段。

“人”是目的和“人”是工具的觀點(diǎn)代表對(duì)人力資源截然不同的認(rèn)識(shí)，同時(shí)反映出人與組織關(guān)系的劇烈變化。在“人”是工具階段，人力資源被簡(jiǎn)單抽象為“力”的輸出者，人是作為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的手段，認(rèn)為人是被動(dòng)工作的，強(qiáng)調(diào)組織的作用和價(jià)值，對(duì)人力資源的管理是基于職能和功能管理，企業(yè)經(jīng)營(yíng)主要關(guān)注組織利潤(rùn)回報(bào)和股東滿意度。在“人”是目的階段，人力資源本身的發(fā)展成為組織的主要目標(biāo)，認(rèn)為人在組織中是主動(dòng)工作的，強(qiáng)調(diào)個(gè)體的作用和價(jià)值，對(duì)人力資源的管理是基于價(jià)值觀和共同愿景，企業(yè)經(jīng)營(yíng)主要關(guān)注客戶價(jià)值和員工價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。

在這種人力資源理念的主導(dǎo)下，人與組織的關(guān)系逐漸呈現(xiàn)五種新面貌：

1、組織不再有傳統(tǒng)的員工的概念，只有在組織平臺(tái)創(chuàng)造價(jià)值的人。比如海爾提出的以“人單合一”為核心的組織新型運(yùn)作模式，客戶的需求或者創(chuàng)業(yè)意向都構(gòu)成“單”，而承接客戶需求的“人”則通過(guò)海爾內(nèi)外部人才的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制匹配，海爾作為平臺(tái)支撐客戶價(jià)值的實(shí)現(xiàn)過(guò)程，從這個(gè)概念上來(lái)看，組織不再有傳統(tǒng)的員工概念，能不能夠在組織平臺(tái)上創(chuàng)造價(jià)值更重要。

2、組織邊界打開(kāi)，不再有嚴(yán)格意義上的企業(yè)和部門的概念，只有支持價(jià)值創(chuàng)造者創(chuàng)造價(jià)值的相互協(xié)作網(wǎng)。數(shù)字化時(shí)代，客戶的需求越來(lái)越個(gè)性化，客戶的自主意識(shí)越來(lái)越強(qiáng)，為了應(yīng)對(duì)這種變化，企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)營(yíng)不再是垂直的“金字塔”式的職能結(jié)構(gòu)，而是真正以客戶為中心構(gòu)建的一個(gè)一個(gè)前端小團(tuán)隊(duì)來(lái)實(shí)現(xiàn)快速響應(yīng)和實(shí)時(shí)交互，小團(tuán)隊(duì)和組織之間就是基于數(shù)字的平臺(tái)化連接關(guān)系，即“大平臺(tái)+小前端”的相互協(xié)作的“賦能”體系。

3、組織內(nèi)部不再有層級(jí)之分，只有面向用戶價(jià)值創(chuàng)造不同的角色和功能。“大平臺(tái)+小前端 ”這種組織結(jié)構(gòu)決定了“平臺(tái)”和“前端”之間的關(guān)系不在是領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的上下級(jí)關(guān)系，而是基于各自的職責(zé)和價(jià)值定位共同服務(wù)于客戶價(jià)值的實(shí)現(xiàn)過(guò)程，“前端”完成客戶交互和交付，“平臺(tái)”承擔(dān)向“前端”賦能的角色，所以組織內(nèi)部不再是層級(jí)關(guān)系。

4、員工不再有組織內(nèi)外身份之分，有的是社會(huì)化的人力資源生態(tài)和創(chuàng)造價(jià)值的協(xié)同生態(tài)圈。平臺(tái)化組織就是以支撐客戶價(jià)值實(shí)現(xiàn)作為自身的價(jià)值定位，必然需要構(gòu)建開(kāi)放的生態(tài)體系來(lái)最大化的對(duì)接客戶需求和實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值，組織“破界”思維下，一定是跨界、開(kāi)放、與外部人才實(shí)現(xiàn)融合，構(gòu)建出相互交融、開(kāi)放的社會(huì)化的人力資源生態(tài)和創(chuàng)造價(jià)值的協(xié)同生態(tài)圈。

5、組織成為價(jià)值創(chuàng)造者的承載體，不再有無(wú)效勞動(dòng)，因?yàn)闊o(wú)價(jià)值不存在，找不到價(jià)值創(chuàng)造方式不存在，沒(méi)有價(jià)值創(chuàng)造的持續(xù)增值都不存在。

人與組織的關(guān)系逐漸從單純的雇傭關(guān)系變?yōu)楹献麝P(guān)系，北京大學(xué)國(guó)家發(fā)展研究院陳春花教授在2017年的著作《激活個(gè)體：互聯(lián)時(shí)代的組織管理新范式》中進(jìn)一步將人與組織的合作關(guān)系定義為共生關(guān)系，“共生”是一個(gè)生物學(xué)的概念，至少包括了六種關(guān)系。這六種關(guān)系在組織和人的關(guān)系中都能夠找到。

第一，寄生。一種生物寄附于另一種生物身體內(nèi)部或表面，利用被寄附的生物的養(yǎng)分生存。

第二，互利共生。共生的生物體成員彼此都得到了好處。

第三，競(jìng)爭(zhēng)共生。雙方都受損，就是損人不利己。無(wú)論對(duì)組織的可持續(xù)發(fā)展，還是對(duì)個(gè)人的可持續(xù)發(fā)展，這種形式都沒(méi)有意義，顯然人與組織的發(fā)展不應(yīng)該考慮競(jìng)爭(zhēng)共生。

第四，偏利共生。對(duì)其中一方生物體有意義，對(duì)另一方?jīng)]有任何意義。在有些組織里面，個(gè)人獲得巨大，組織沒(méi)有獲得。

第五，偏害共生。對(duì)其中一方生物體有害，對(duì)其他共生的成員則沒(méi)有影響。

第六，無(wú)關(guān)共生。就是無(wú)益無(wú)損。

顯然，符合我們期望的絕大多數(shù)人和組織之間的共生是互利共生的關(guān)系?；ダ采P(guān)系的一個(gè)核心詞是“互利”。沒(méi)有互利，共生是無(wú)法實(shí)現(xiàn)的。人與組織實(shí)現(xiàn)互利共生，則必須重新定義各自的價(jià)值，必須研究各自的價(jià)值發(fā)生了什么樣的變化?；ダ采P(guān)系的形成也主導(dǎo)了數(shù)字化時(shí)代組織變革和人力資源管理發(fā)展的基本方向。

二、數(shù)字化時(shí)代的組織變革

組織設(shè)計(jì)是由經(jīng)營(yíng)假設(shè)決定的，工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)的基本經(jīng)營(yíng)假設(shè)是組織基于資源與能力預(yù)設(shè)目標(biāo)，確定一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)，再基于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)設(shè)置組織架構(gòu)。組織通過(guò)致力于人崗的有效匹配，保證每個(gè)人高效運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)，從而提高組織運(yùn)行系統(tǒng)的高效率，進(jìn)而保證組織基于能力和資源假設(shè)的目標(biāo)能夠被實(shí)現(xiàn)。數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)是基于另外一種截然不同的經(jīng)營(yíng)假設(shè)。技術(shù)的更新、技術(shù)的應(yīng)用、計(jì)算速度的提高、人工智能的處理速度提高，使得企業(yè)不再需要基于能力資源假設(shè)去選擇最優(yōu)目標(biāo)，企業(yè)可以同時(shí)支撐多條線的個(gè)體創(chuàng)新，然后通過(guò)支撐個(gè)體創(chuàng)新、捕捉和快速響應(yīng)外界的變化，進(jìn)而滿足客戶的需求，帶動(dòng)組織的發(fā)展。

經(jīng)營(yíng)假設(shè)的變化改變的了企業(yè)的組織運(yùn)行規(guī)則，包括企業(yè)的決策機(jī)制、評(píng)價(jià)機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制等，傳統(tǒng)的組織體系已經(jīng)無(wú)法適應(yīng)這些新的訴求，企業(yè)必須進(jìn)行組織變革，才能持續(xù)激活組織價(jià)值創(chuàng)造要素。中國(guó)人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院彭劍鋒教授提出了數(shù)字化時(shí)代的組織變革要有“四個(gè)圍繞”。

1、組織要圍繞戰(zhàn)略變。一個(gè)企業(yè)要構(gòu)建什么樣的組織，首先要圍繞戰(zhàn)略來(lái)確定，戰(zhàn)略目標(biāo)是動(dòng)態(tài)目標(biāo)的時(shí)候，組織必須是動(dòng)態(tài)的。

2、組織要圍繞客戶變。未來(lái)的組織一定是圍繞著客戶的價(jià)值與市場(chǎng)的反應(yīng)速度去變。打造客戶化的組織，核心就是圍繞客戶價(jià)值，圍繞市場(chǎng)的反應(yīng)速度，使得整個(gè)組織真正去貼近客戶、貼近市場(chǎng)，提高市場(chǎng)的反應(yīng)速度。

3、組織要圍繞人才變。管理對(duì)象變了，圍繞人才的組織變革最核心的命題，一個(gè)叫激活，一個(gè)叫人才效能。組織要激活人才價(jià)值創(chuàng)造的活力，始終保持組織的活，組織要圍繞人才變，實(shí)現(xiàn)協(xié)同價(jià)值的最大化。

4、組織要圍繞技術(shù)變。技術(shù)革命推動(dòng)組織變革，尤其是數(shù)字化、大連接、人工智能時(shí)代，完全顛覆了過(guò)去的組織連接方式、溝通方式、勞動(dòng)協(xié)同方式。所以，新的技術(shù)實(shí)質(zhì)上是為組織模式創(chuàng)新提供了技術(shù)平臺(tái)。

在企業(yè)的實(shí)踐中，我們也發(fā)現(xiàn)了包括海爾以“組織平臺(tái)化、用戶個(gè)性化、員工創(chuàng)客化”為導(dǎo)向的組織設(shè)計(jì)、華為的后方專業(yè)支持平臺(tái)和前方鐵三角（華為聚焦客戶需求的一線共同作戰(zhàn)單元，核心組成員由客戶經(jīng)理AR、解決方案經(jīng)理SR、交付專家FR三個(gè)角色構(gòu)成）的賦能型組織模式、美的的789事業(yè)部改造（將原來(lái)的集團(tuán)職能體系改造為7個(gè)共享平臺(tái)、8個(gè)職能中心和9個(gè)事業(yè)部）等組織變革實(shí)踐?？偨Y(jié)起來(lái)可以發(fā)現(xiàn)，所有這些企業(yè)的組織變革與創(chuàng)新都具有五個(gè)特征：

1、去中介化。縮減中間層，降低組織決策重心與減少管理層級(jí)，由垂直科層、單一結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向扁平網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，打造扁平化、平臺(tái)化、賦能型組織。

2、去邊界化。打破內(nèi)外邊界，構(gòu)建生態(tài)，使整個(gè)組織內(nèi)外跨界、開(kāi)放融合，拆除部門墻、打破流程桶，以客戶為中心平行自動(dòng)協(xié)同，形成生態(tài)化系統(tǒng)，為客戶提供一體化價(jià)值體驗(yàn)。

3、去戒律化。打破固有秩序與規(guī)則，開(kāi)放包容，鼓勵(lì)員工創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)，充分尊重人的自主創(chuàng)新精神，通過(guò)事業(yè)合伙機(jī)制，真正讓員工有更多機(jī)會(huì)參與管理與共治，使員工從被動(dòng)工作轉(zhuǎn)向自我擔(dān)責(zé)、自我驅(qū)動(dòng)。

4、去威權(quán)化。淡化威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)，倡導(dǎo)賦能領(lǐng)導(dǎo)，打破官本位，開(kāi)放職業(yè)發(fā)展通道，尊重專業(yè)權(quán)威與業(yè)務(wù)權(quán)威，按角色與任務(wù)責(zé)任建立匯報(bào)溝通關(guān)系。

5、去中心化。打破一切以行政領(lǐng)導(dǎo)為中心的垂直指揮命令系統(tǒng)，一切以客戶為中心構(gòu)建多中心平行運(yùn)行機(jī)制，去中心化不是組織不要核心，不要集中配置資源，而是要以客戶為中心來(lái)實(shí)現(xiàn)資源的動(dòng)態(tài)配置，中心不是來(lái)自于預(yù)先設(shè)計(jì)，而是來(lái)自于市場(chǎng)與客戶動(dòng)態(tài)選擇。

“平臺(tái)化+分布式小前端+生態(tài)化”的模式已經(jīng)成為數(shù)字化時(shí)代組織變革的主要發(fā)展趨勢(shì)，中國(guó)人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院彭劍鋒教授將“平臺(tái)+分布式前端（項(xiàng)目、自主經(jīng)營(yíng)體）+生態(tài)”的組織模式歸結(jié)為48字管理方針。

“生態(tài)布局，網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)”，企業(yè)必須要有生態(tài)的戰(zhàn)略思維、生態(tài)的業(yè)務(wù)布局，對(duì)平臺(tái)化與生態(tài)有長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略意識(shí)、足夠的戰(zhàn)略耐心與戰(zhàn)略定力。同時(shí)，通過(guò)變革打破科層制組織的垂直結(jié)構(gòu)，代之以扁平化的網(wǎng)狀組織結(jié)構(gòu)。組織不再是封閉系統(tǒng)，而是通過(guò)開(kāi)放合作同客戶、外部生態(tài)之間融合構(gòu)建生態(tài)優(yōu)勢(shì)，整個(gè)組織的結(jié)構(gòu)體系，不再是一種垂直結(jié)構(gòu)（指揮命令系統(tǒng)一統(tǒng)到底），而是一種串聯(lián)和并聯(lián)交織在一起的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，是多頭的、多中心并行的、交織的網(wǎng)狀型結(jié)構(gòu)。

“數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，平臺(tái)管理”，在生態(tài)布局和網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)的組織中，組織的有效運(yùn)行必須有兩個(gè)基礎(chǔ)條件：第一個(gè)基礎(chǔ)條件是數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)。沒(méi)有數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)就談不上生態(tài)布局以及網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)的運(yùn)行，所以企業(yè)必須要實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)。數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)不僅僅是信息數(shù)字化、業(yè)務(wù)數(shù)字化，更需要企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理模式上進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型。整個(gè)企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)行不再是根據(jù)上級(jí)指令，而是依據(jù)消費(fèi)者需求端所產(chǎn)生的任務(wù)市場(chǎng)和任務(wù)所轉(zhuǎn)化的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)。第二個(gè)基礎(chǔ)條件是管理的平臺(tái)化。有了數(shù)據(jù)上移和數(shù)字驅(qū)動(dòng)，組織就可以構(gòu)建管控與賦能平臺(tái)向一線前端配置資源并賦能，提高一線業(yè)務(wù)單元的綜合能力。

“責(zé)任下沉，權(quán)力下放”，有了數(shù)據(jù)和平臺(tái)做保障，經(jīng)營(yíng)責(zé)任就可以往下沉，而不是往上推，組織中端對(duì)端都在承擔(dān)經(jīng)營(yíng)責(zé)任。企業(yè)通過(guò)建立責(zé)任共擔(dān)體系，在責(zé)任共擔(dān)體系下沉的同時(shí)實(shí)現(xiàn)權(quán)力的下放。沒(méi)有責(zé)任下沉和權(quán)利下放，就談不上自主經(jīng)營(yíng)體，就談不上分布式經(jīng)營(yíng)與管理。

“領(lǐng)導(dǎo)賦能，任務(wù)市場(chǎng)”，在數(shù)字化時(shí)代，領(lǐng)導(dǎo)不再是威權(quán)化領(lǐng)導(dǎo)，一定是愿景+賦能式的領(lǐng)導(dǎo)。愿景使得全員對(duì)應(yīng)目標(biāo)，用規(guī)范化、體系化取代領(lǐng)導(dǎo)化，領(lǐng)導(dǎo)的角色轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)整個(gè)組織建立標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、體系、機(jī)制負(fù)責(zé)，確保整個(gè)體系的運(yùn)轉(zhuǎn)和優(yōu)化，這就需要組織在實(shí)現(xiàn)扁平化改造，消減掉中間層以后，真正走向賦能式領(lǐng)導(dǎo)、愿景型領(lǐng)導(dǎo)。組織內(nèi)部任務(wù)分配引入市場(chǎng)化機(jī)制，企業(yè)內(nèi)部的任務(wù)基于數(shù)據(jù)進(jìn)行資源（包括資金資源、人才資源）的配置并實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)化交易。一線經(jīng)營(yíng)單元跟職能平臺(tái)之間的關(guān)系主要是市場(chǎng)化交易關(guān)系，一是內(nèi)部任務(wù)可以市場(chǎng)化交易，二是內(nèi)部任務(wù)也可以外包化。前提條件是必須建立內(nèi)部的任務(wù)市場(chǎng)交易體系。

“獨(dú)立核算，自主經(jīng)營(yíng)”，沒(méi)有獨(dú)立核算體系，就談不上分布或自主經(jīng)營(yíng)。企業(yè)內(nèi)部必須建立獨(dú)立核算體系，重構(gòu)財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)。只有這樣，才能做到內(nèi)部任務(wù)市場(chǎng)依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)、依據(jù)模塊，真正實(shí)現(xiàn)任務(wù)市場(chǎng)的交易。依據(jù)任務(wù)市場(chǎng)的市場(chǎng)化交易來(lái)組合人才、整合資源，所有的職能部門都是動(dòng)態(tài)化的、模塊化的、標(biāo)準(zhǔn)化的、插件化的，依據(jù)任務(wù)市場(chǎng)來(lái)形成新的機(jī)構(gòu)和新的人才組合。

“共識(shí)共擔(dān)，共創(chuàng)共享”，“平臺(tái)化+分布式小前端”的機(jī)制順暢運(yùn)行更加強(qiáng)調(diào)理念的一致和統(tǒng)一，必須在共享價(jià)值觀的基礎(chǔ)上構(gòu)建起“共識(shí)共擔(dān)、共創(chuàng)共享”的利益分配機(jī)制。所謂共識(shí)就是共享愿景與目標(biāo)，所謂共擔(dān)就是共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)與共治責(zé)任，共創(chuàng)就是發(fā)揮個(gè)體優(yōu)勢(shì)，團(tuán)隊(duì)協(xié)同共創(chuàng)價(jià)值并依據(jù)價(jià)值貢獻(xiàn)共同分享收益。

三、數(shù)字化時(shí)代的人力資源管理發(fā)展

人與組織的關(guān)系從單純雇傭關(guān)系變?yōu)榛ダ采P(guān)系，組織價(jià)值、個(gè)體價(jià)值、用戶價(jià)值、社會(huì)價(jià)值等都必須進(jìn)行重新的定義和匹配，存在一個(gè)全方位價(jià)值的重新定義與匹配的過(guò)程。個(gè)體可以通過(guò)與多個(gè)平臺(tái)組織建立合作關(guān)系實(shí)現(xiàn)個(gè)體價(jià)值的最大化，這種自我雇傭但又不同于創(chuàng)業(yè)的靈活就業(yè)方式有逐漸成為新生代知識(shí)勞動(dòng)群體主流就業(yè)形態(tài)的趨勢(shì)，據(jù)阿里研究院2017年預(yù)測(cè)“未來(lái)20年，八小時(shí)工作制將被打破，中國(guó)高達(dá)4億的勞動(dòng)力將通過(guò)網(wǎng)絡(luò)自我雇傭和自由就業(yè)，相當(dāng)于中國(guó)總勞動(dòng)力的50%”。與此相適應(yīng)，組織通過(guò)平臺(tái)化來(lái)支撐社會(huì)價(jià)值、個(gè)體價(jià)值、用戶價(jià)值的實(shí)現(xiàn)并分享這些價(jià)值，進(jìn)而來(lái)實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值。這種組織價(jià)值實(shí)現(xiàn)最典型的案例就是海爾的案例，海爾將集團(tuán)職能部門改造為資源創(chuàng)新平臺(tái)、人才吸引平臺(tái)、創(chuàng)客孵化平臺(tái)、領(lǐng)域業(yè)務(wù)平臺(tái)、共享服務(wù)平臺(tái)等五大平臺(tái)，通過(guò)五大平臺(tái)支撐“人單合一”機(jī)制的運(yùn)作，海爾這些平臺(tái)的價(jià)值就在于支撐“小微”創(chuàng)業(yè)主體完成從捕捉客戶需求，提供和整合資源協(xié)助 “小微”創(chuàng)業(yè)主體響應(yīng)客戶需求，到實(shí)現(xiàn)客戶需求的全過(guò)程，通過(guò)這一過(guò)程，“小微”創(chuàng)業(yè)主體在平臺(tái)的協(xié)助下完成了滿足客戶需求的過(guò)程，并且通過(guò)和客戶的交易的實(shí)現(xiàn)獲得實(shí)際收益，組織作為平臺(tái)就可以和“小微”創(chuàng)業(yè)主體基于價(jià)值的不同分享收益，當(dāng)組織作為平臺(tái)通過(guò)促進(jìn)個(gè)體（小前端）的價(jià)值實(shí)現(xiàn)來(lái)分享價(jià)值，價(jià)值創(chuàng)造的問(wèn)題得以解決。

組織價(jià)值和個(gè)體價(jià)值的重新定義與匹配，促使人力資源管理機(jī)制的內(nèi)涵發(fā)生了巨大的變化，職能型人力資源管理模式顯然無(wú)法適應(yīng)數(shù)字化時(shí)代組織變革的要求，人力資源管理體系的演變方向很清楚，就是必須圍繞價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)來(lái)重構(gòu)管理模式，重構(gòu)人力資源管理體系，重構(gòu)整個(gè)組織的經(jīng)營(yíng)管理體系。當(dāng)面對(duì)一個(gè)嶄新的平臺(tái)經(jīng)濟(jì)體時(shí)，原來(lái)所有的管理模式可能都會(huì)失效，至少會(huì)面臨很多挑戰(zhàn)。因此，人力資源管理機(jī)制建設(shè)必然從基于職位的人力資源管理走向基于能力的人力資源管理，最終走向基于價(jià)值創(chuàng)造與價(jià)值評(píng)價(jià)的人力資本管理。接下來(lái)，本文試圖從“選、用、育、留”四個(gè)方面闡述數(shù)字化時(shí)代人力資源管理機(jī)制內(nèi)涵的變化。

1、“選”的變化。在基于職位的人力資源管理體系中，選人主要體現(xiàn)在招聘職能和配置職能，其目的是通過(guò)對(duì)潛在人力資源的識(shí)別和測(cè)評(píng)，將人力資源吸納入組織內(nèi)部，是以保障人力資源與職位任職條件的匹配為標(biāo)準(zhǔn)，組織的最小單元是職位。

如前文所述，在數(shù)字化時(shí)代，組織轉(zhuǎn)型為平臺(tái)經(jīng)濟(jì)體，致力于打造開(kāi)放的人力資源生態(tài)來(lái)保證組織對(duì)外界變化的快速響應(yīng)，選人的目的不是以將潛在人力資源納入組織內(nèi)部為目的，不是追求人力資源與職位任職條件的匹配，而是追求人力資源與客戶需求的快速匹配，人力資源管理的范圍延伸到組織外部，招聘職能和配置職能轉(zhuǎn)變?yōu)槿瞬殴?yīng)鏈管理和建設(shè)。通過(guò)人才供應(yīng)鏈建設(shè)緊密鏈接企業(yè)戰(zhàn)略、客戶需求和內(nèi)、外部人才市場(chǎng)，人才供應(yīng)鏈管理的衡量標(biāo)準(zhǔn)是能否無(wú)時(shí)差實(shí)現(xiàn)人力資源和迅速變化的客戶需求的無(wú)縫對(duì)接，譬如海爾以“世界就是我的人力資源部”為基本理念打造的社會(huì)化人力資本生態(tài)，其表現(xiàn)就是聯(lián)結(jié)、交互和開(kāi)放，聯(lián)結(jié)是基礎(chǔ)，交互是方式，開(kāi)放既是過(guò)程也是目的。各類價(jià)值創(chuàng)造主體的個(gè)體知識(shí)和隱性知識(shí)，通過(guò)在組織平臺(tái)上的交互、應(yīng)用轉(zhuǎn)換、創(chuàng)新，既構(gòu)成知識(shí)創(chuàng)新的循環(huán)鏈，又保證了對(duì)客戶需求的最大化響應(yīng)。在這樣的人才供應(yīng)鏈平臺(tái)上，人力資源不再有組織內(nèi)外部的身份區(qū)別，任何組織和個(gè)人都可以來(lái)平臺(tái)上創(chuàng)業(yè)。為了實(shí)現(xiàn)最優(yōu)價(jià)值的創(chuàng)造，人才供應(yīng)鏈平臺(tái)的管理范圍不受組織邊界的制約，以保證能夠接入最優(yōu)資源方進(jìn)行合作。

2、“用”的變化。傳統(tǒng)的人力資源管理“用人”主要表現(xiàn)在工作任務(wù)分配、評(píng)價(jià)和激勵(lì)環(huán)節(jié)，組織以職位作為最小管理單元，任務(wù)分配是以職位職責(zé)為基礎(chǔ)的，以職位職責(zé)為邊界對(duì)應(yīng)組織目標(biāo)的分解和流程任務(wù)的承接，考核評(píng)價(jià)和激勵(lì)都是以職位履職狀況為基本標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。

在數(shù)字化時(shí)代，“平臺(tái)化+小前端”的組織運(yùn)行模式下，自主經(jīng)營(yíng)體成為直接面對(duì)客戶的前端，自主經(jīng)營(yíng)體內(nèi)部分工依據(jù)實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值過(guò)程中的角色分工進(jìn)行，人員身份和工作開(kāi)展方式的變化都使得基于職位履職狀況的績(jī)效評(píng)價(jià)失去基礎(chǔ)，評(píng)價(jià)是以價(jià)值創(chuàng)造為唯一標(biāo)準(zhǔn)，人員追求自主經(jīng)營(yíng)和自主管理。在企業(yè)實(shí)踐中，也出現(xiàn)越來(lái)越多的企業(yè)從以KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）為核心的績(jī)效管理轉(zhuǎn)向OKR（目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果法）管理，OKR被定義為“一種批判性思維框架和持續(xù)性練習(xí)，它可以使員工相互協(xié)作、集中精力，推動(dòng)企業(yè)不斷前進(jìn)”。OKR的核心是幫助企業(yè)找到對(duì)其發(fā)展最關(guān)鍵的方向，并且保持專注，通過(guò)集中優(yōu)勢(shì)資源，在最重要的地方取得突破，其基本假設(shè)就是建立在人員自我管理和自我驅(qū)動(dòng)基礎(chǔ)上得。

人員需求的多樣化也迫使組織由相對(duì)單一的以薪酬激勵(lì)為主的激勵(lì)模式轉(zhuǎn)為全面認(rèn)可激勵(lì)，激勵(lì)范圍包括對(duì)工作任務(wù)認(rèn)可、服務(wù)認(rèn)可 、合作認(rèn)可、標(biāo)桿行為認(rèn)可、公民行為認(rèn)可、成長(zhǎng)認(rèn)可等，通過(guò)全面認(rèn)可激勵(lì)模式實(shí)現(xiàn)良好的組織氛圍、更高的績(jī)效產(chǎn)出、更有效的人才利用和 人力資源自我潛能的挖掘以及更加豐富的工作場(chǎng)景。

3、“育”的變化。基于職位的人力資源管理體系是通過(guò)人力資源與職位的匹配保證組織的高效率，所以人力資源的專業(yè)化成為組織運(yùn)行效率提高的關(guān)鍵，對(duì)人力資源的培育也主要體現(xiàn)在專業(yè)知識(shí)和專業(yè)能力的提升，方式相對(duì)單一。

數(shù)字化時(shí)代，人與組織關(guān)系變?yōu)榛ダ采Ｊ剑?a target="_blank" class="keylink" style="box-sizing: border-box; text-decoration-line: none; background-color: transparent; line-height: inherit; display: inline-block; cursor: pointer; transition: all 0.3s ease 0s;">人力資源不是依附于組織，而是通過(guò)主動(dòng)響應(yīng)和實(shí)現(xiàn)客戶需求，實(shí)現(xiàn)個(gè)體發(fā)展和組織發(fā)展，所以對(duì)人才能力的要求也越來(lái)越復(fù)合化。傳統(tǒng)的培訓(xùn)職能轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織能力規(guī)劃和人員賦能管理，組織既要通過(guò)組織能力規(guī)劃設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)人力資源能力發(fā)展通道來(lái)牽引人員能力提升，同時(shí)還要通過(guò)組織變革轉(zhuǎn)型為賦能型組織，如前文所述的“平臺(tái)化+小前端”的組織模式就是典型的賦能型組織，平臺(tái)集合資源并向處在前端的自主經(jīng)營(yíng)體或個(gè)體賦能，以提高對(duì)客戶需求的轉(zhuǎn)換能力。賦能型組織的建設(shè)將組織由職能界面導(dǎo)向客戶化組織模式，通過(guò)內(nèi)、外部客戶化，實(shí)現(xiàn)從垂直威權(quán)指揮命令到平行自動(dòng)協(xié)同，實(shí)現(xiàn)從專業(yè)劃分到賦能服務(wù)思維的轉(zhuǎn)變。

4、“留”的變化。傳統(tǒng)人力資源管理倡導(dǎo)“待遇留人、感情留人、事業(yè)留人”的理念，在具體職能上表現(xiàn)為薪酬激勵(lì)、企業(yè)文化建設(shè)和職業(yè)生涯管理等。但是，在人與組織關(guān)系變化的大前提下，人員的需求層次變得更加復(fù)雜，“留人”的問(wèn)題變成能否持續(xù)互利共生，而不是從內(nèi)部視角來(lái)看待人員的去留問(wèn)題。持續(xù)互利共生的關(guān)鍵在于能否真正形成互贏生態(tài)系統(tǒng)，“事業(yè)合伙人機(jī)制”、“人力資本合伙人機(jī)制”、透明的利益分享機(jī)制等都是在回答和解決這個(gè)問(wèn)題，同時(shí)共享的價(jià)值觀管理也顯得愈發(fā)重要。

四、總結(jié)

數(shù)字化時(shí)代的到來(lái)，極大地加劇了企業(yè)外部環(huán)境的變化速度，要求企業(yè)必須以生態(tài)化思維來(lái)思考組織的變革和人力資源管理問(wèn)題，必須充分認(rèn)識(shí)到人與組織關(guān)系由雇傭關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)榛ダ采P(guān)系，數(shù)字化不僅是技術(shù)變革，更是認(rèn)知重構(gòu)，底層管理邏輯的變化驅(qū)動(dòng)了組織的變革和人力資源管理體系的重構(gòu)，“平臺(tái)化+小前端+生態(tài)化”成為未來(lái)組織變革的方向，人力資源管理由基于職位的人力資源管理走向基于能力的人力資源觀念，最終走向基于價(jià)值創(chuàng)造與價(jià)值評(píng)價(jià)的人力資本管理。