孫波——OKR深度解析：好績效，都不是“管”出來的

今天是關于績效問題的??第3講，主題是“自我驅動與績效管理”。要談這個主題，離不開一個經(jīng)典的?理論——??目標管理。??現(xiàn)在很多企業(yè)都很關注“OKR”（目標與關鍵結果工作法），好像不談點“OKR”就覺得??層次不夠。??從人力資源體系來說，目標管理是KPI??的基礎，??也是OKR的基礎，??這兩種模式都是以德魯克的目標管理??為??根本的。??怎樣看待目標管理，對于回答績效的問題??以及OKR的探討，??都會有很大的幫助。??

01

KPI與OKR的理論基礎——目標管理理論的發(fā)展歷程

目標管理的概念和體系，是德魯克先生1954年在《管理的實踐》這本書里??首次提出的。德魯克提出目標管理，并非空穴來風，在此之前不同的管理理論都為目標管理提供了養(yǎng)份，可以說目標管理理論是在多位管理學者、多個管理流派持續(xù)多年的研究和共同努力下逐漸成型，并不是一蹴而就。

第一階段，科學管理理論創(chuàng)始人泰勒(1856—1975)曾經(jīng)強調(diào)：“在現(xiàn)代科學管理中，最突出的要素是任務觀念”，?為40年以后德魯克目標管理的提出奠定了基礎。泰勒研究如何提升勞動效率的時候，發(fā)現(xiàn)工人??由于對??工資或者勞動條件??不滿意，出現(xiàn)了??磨洋工的現(xiàn)象，只貢獻出了1/3左右的??產(chǎn)出。???如果解決掉磨洋工的問題，勞動效率至少可以翻兩番。??

泰勒發(fā)明的方法是??事先??提出計劃，??至少提前一天??拿出計劃，??要求工人第二天按照計劃??去干活，??然后按計劃的產(chǎn)出標準去衡量，??結算當天的薪酬收入。????“計劃”的提出??是??目標的前身，將以前在做事的過程中邊想邊做、??計劃和執(zhí)行合在一起的方式，??改變?yōu)槭孪扔媱?、計劃和?zhí)行分離開的方式，??這就使得“目標”的提出有了基礎。這是科學管理理論學派對于目標管理理論最大的貢獻。

???第二階段，泰勒思想的追隨者莉蓮·吉爾布雷思(1878—1972)進一步發(fā)展了泰勒“任務管理”的這種觀點，把組織中的“任務”發(fā)展成為組織的“目標”。??她發(fā)現(xiàn)任務與組織之間有復雜的關系，即??個人任務的實現(xiàn)是組織目標實現(xiàn)的一個前提，??同時有了組織目標，個人任務才能夠??分解出來。

第三階段，以法約爾為代表的管理過程理論學派，包括厄威克、穆尼、賴萊等人，將目標視為一項單獨的管理活動和管理的基本職能。他們認為：“組織是人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)某種共同目標的聯(lián)合形式”，組織的基礎就是組織中的人共同理解的組織的共同目標，共同的目標不僅可以更好地實現(xiàn)組織效率，還可以起到協(xié)調(diào)的作用。??這??成為了未來??德魯克以目標管理為核心構建的一套管理體系或管理哲學的??基礎。??以上幾位學者都是管理過程學派，??研究的是管理本身，主要解決了組織效率的問題，把??管理作為一個專業(yè)的職能獨立出來，??所以有了管理者的職業(yè)。

第四階段，以福萊特為代表的行為科學學派，??也叫做人際關系學派，在此基礎上提出了“自我管理”的概念。在目標管理法中，目標計劃是管理的一個很重要的職能，需要大家互相配合。??而福萊特獨創(chuàng)性地提出了“建設性沖突”的思想，認為協(xié)調(diào)是組織的首要任務，而且應該在“早期”，在政策和決定形成前讓所有的相關人員都參與協(xié)調(diào)，不是由上級來控制下級，而是在組織中所有要素的統(tǒng)一和合作??。所以??，行為學派或者人際關系學派最大的貢獻是??提出了“自我管理”，??構成了??德魯克思想的一個很重要的基石。??

總結一下，在德魯克的目標管理思想提出之前，首先是以泰勒代表的??科學管理學派把計劃和執(zhí)行分開；其次，管理過程學派??把管理作為一個獨立的職業(yè)，把目標??計劃作為一個獨立的職能明確出來，并且指出在??目標計劃完成的過程中需要互相的配合，去實現(xiàn)組織的效率；最后，以福萊特為代表的行為管理學派??提出自我管理的概念。至此，??目標管理的??基本思想初具雛形。???

?在此之后，近代管理理論的奠基人巴納德拔高了??組織目標的意義。??他認為一個組織?存在且持續(xù)發(fā)展的三個基本條件里，第一個就是要有一個共同的目標，??每個人基于自己的任務去做事情是沒有意義的。巴納德????最經(jīng)典的理論就是反駁??亞當?斯密在《國富論》里所提出的分工理論。????巴納德則指出，分工很重要，但??共同目標更重要。??巴納德把共同目標的意義提升到了新高度。??在此基礎上，??德魯克??的目標管理應運而生。

02

德魯克：目標是管理的核心，??管理是圍繞目標決策的一種實踐

德魯克的目標管理理論具有重大的意義。首先，??打破了管理學界一貫把目標作為計劃的一部分的傳統(tǒng)看法。德魯克把目標管理作為一門管理哲學提出來，???他認為管理的真正意義??就在于設定目標，并以此來決定管理者做的是什么樣的事情，目標應該是什么樣，以及如何才能實現(xiàn)。

??法約爾的管理職能概念深入人心，一般都認為管理的職能是目標、計劃、組織、領導、協(xié)調(diào)、控制，計劃只是其??中一個職能而已，而德魯克認為管理應該圍繞著目標??進行。??同時，很多學者??認為目標就是一個不需要過多討論的概念，而德魯克認為??管理應該圍繞怎么樣設定目標，??通過目標的制定來決定??我們做什么樣的事情、怎么樣做。??所以，目標是管理的核心，??管理是圍繞目標決策的一種實踐。

其次，目標管理在管理學界的意義相當于哥白尼“日心說”的突破。??他將過去的管理專注于行為??的監(jiān)控，轉移到了對??行為的結果的注重，把管理的整個重點從工作努力——輸入，轉移到生產(chǎn)率——輸出上來。最后，德魯克的目標管理是一種為了使管理能夠真正達到預期效果并實現(xiàn)企業(yè)目標，而在企業(yè)管理過程中采用的以自我控制為主導思想、以結果為導向的過程激勵管理方法。德魯克目標管理的主要內(nèi)容，有三個方面：

第一，將管理的重點從尋找弱點轉移到績效分析上來，以區(qū)分人的能力和潛力。德魯克認為:“目標管理的主要貢獻在于，我們能夠以自我控制的管理方式來取代強制性管理。”通過對制定目標??的過程的參與和自我管理，目標管理可以把客觀的需要轉化為個人的目標，通過自我控制取得成就。??所以經(jīng)理人??要跟員工一起制定目標，在過程中要分析目標怎么樣能夠實現(xiàn)、為什么能實現(xiàn)、存在什么困難等等，把管理的重點從尋找??弱點轉移到了績效本身能否完成，以及怎么去完成。

??第二，引導管理者從重視流程、管理制度等細節(jié)問題轉為重視組織的目標。只有這樣的目標考核，才能激發(fā)管理人員的積極性。德魯克說：“不是因為有人叫他們做某些事，或是說服他們做某些事，而是因為他們的任務目標要求他們做某些事(崗位職責)；他們付諸行動，不是因為有人要他們這樣做，而是因為他們自己認為必須這樣做——他們像一個自由人那樣行事。”??

第三，目標管理強調(diào)經(jīng)理人對上級目標實現(xiàn)承擔的責任，就意味著每一位經(jīng)理人應該認真參與他們所屬的上一級單位的目標制定工作。德魯克指出：“企業(yè)的宗旨和任務必須轉化為目標，管理者必須通過這些目標來領導下層并以此來保證企業(yè)總目標的實現(xiàn)?！?/p>

無論我們今天所談的KPI還是OKR，背后都遵循著目標管理的基本原則，??所以不把目標管理這個問題搞清楚，只是談KPI和OKR，??意義不大。我反復強調(diào)一句話：視野決定思路，思路決定方法，方法決定出路。??一定要去從根源上去看，而目標管理是我們思考這個問題最根本的根源。??

03

反駁與擁護：“德戴??之爭”與目標管理四項原則

盡管目標管理具有這么重大的意義，但問世之后仍飽受攻擊。批評者認為，??目標管理?把我們整個的工作導向了數(shù)據(jù)驅動，??沒有了人情。直??到今天還有人這么去談。??

10年以前，??索尼公司出了問題，一個高管離任后寫了一篇文章《績效主義毀了索尼》，最主要就是針對目標管理、數(shù)據(jù)驅動。??馬斯洛?直接說，??德魯克的??目標管理對于工人的要求是“??有責任心的工人”，但這種要求簡直是做夢。那些??素質比較高，??情緒控制能力比較強，??自己想上進，想努力工作，??想有所成就，想有所發(fā)展的，??才適合目標管理，??但大多數(shù)工人不是這個樣子的。與之相類似的，也有人提出，??德魯克的??目標管理太理想化了，??實現(xiàn)不了。???甚至??一直到本世紀初，??還有人??在質疑德魯克。??有人在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)文章稱，德魯克的目標?管理究竟是誰的目標??？??言下之意就是目標管理根本就沒有考慮員工的需求，只考慮組織目標的實現(xiàn)。?

最著名的爭論，??還屬于“德戴??之爭”——德魯克和戴明的爭論，因為二人都是知識分子，并且都有一大批追隨者，所以這場架從1954年德魯克提出目標管理，吵到80年代??戴明研究日本企業(yè)為何在當時全面超越美國企業(yè)，持續(xù)了幾十年。

戴明的支持者攻擊德魯克的目標管理的方法非常厲害。有一位曾明確說，什么叫目標管理？目標管理是那些在現(xiàn)實世界中搞垮公司的管理方式的代名詞。??還說，??美國可以出口任何東西，就是不能出口美國現(xiàn)在的管理方法（意指目標管理），至少不能出口到友好的國家。目標管理法多少只能算是“心想事成”的夢想清單，無異于我們兒時圣誕節(jié)前的許愿。????

這些攻擊??都是??對目標管理提出的批評和質疑。??作為回應，德魯克的擁躉者總結了目標管理四項基本原則，KPI與OKR的共同點，依據(jù)的都是這四項原則：

??第一，聚焦關鍵和有挑戰(zhàn)性的目標。??無論管理過程學派??還是行為管理理論學派，都是聚焦于組織目標或者共同目標。

??第二，??將團隊目標和個人目標緊密連接在一起。這里起到關鍵作用的是自我控制和自我管理。??無論KPI和OKR都注重這一點。KPI通過目標的層層分解，讓個人和??團隊目標之間建立緊密的聯(lián)系。一個最經(jīng)典的例子，說美國宇航中心開電梯那個人精神狀態(tài)很飽滿，別人問他為什么這么高興，是干什么工作的？他說，我做的是把宇航員送上天的事情。??這就是?KPI?建立個人目標和組織目標聯(lián)系??的最經(jīng)典的例子。OKR則是通過目標對齊的方式，??保證每個人對總目標的貢獻。

第三，定性目標與定量目標相結合。這是目標管理??法里最關鍵的一點。定量是看結果的，定性是看過程的。KPI除了定量的結果指標，還考察??定性指標，比如周邊績效模型主要是對周邊績效行為進行定性評價，以及對??組織環(huán)境氛圍的促進、非量化的任務績效，等等。對于OKR，O指的就??是模糊的目標，只能是定性的；而KR??是關鍵結果，是可被評價的。所以OKR本身就是定性和定量的結合。??

第四，??注重長期目標。KPI設計方法中以綜合評分計分卡為代表的指標設計方法，不只是看結果，也關注過程。強調(diào)在制定目標的時候，并?不是簡單的量化，因為量化會使得我們關注短期目標，所以要與關注長期目標相結合。????OKR在制定目標的時候，就是模糊的，是關注長期的等待被實現(xiàn)的目標。

所以，目標管理的支持者指出，目標管理不只是美好的概念，而已經(jīng)轉化成了具體的工作方式和方法。這些關于目標管理法的質疑，只是沒有掌握其精髓而已。????

所謂的自我控制，??實際來自于目標管理。計劃和目標從職能里面分離之后，逐漸成為一個單獨的管理職能，??而這種管理職能是組織目標的前提或來源。目標與組織建立關系，之間就會產(chǎn)生配合和協(xié)調(diào)，??來保證組織的一體化。???在目標管理里，經(jīng)理人通過自我??驅動、自我管理參與了目標的分解過程。

我相信我相對系統(tǒng)介紹了目標管理之后，大家再回過頭來看所謂的KPI和OKR，??理解層次就不一樣了。

接下來我會??以技術方法的形式來介紹KPI和OKR。??大家對此都非常感興趣，好像是一門??獨門絕技，能夠??放之四海而皆準。其實最重要的還是要理解前面的基礎。

04

KPI：戰(zhàn)略落地的??評價工具

KPI有很多分解方法，??最主要的分解方法叫關鍵成功要素法，其他的方法基本上都帶有它的影子，我們可以通過對??它的介紹，??來理解KPI的核心思想。??這里有兩個概念，一個叫做關鍵成功要素（CSF），一個叫做關鍵績效指標（KPI）。??關鍵成功要素是對戰(zhàn)略成功起決定性作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述??，關鍵績效指標（KPI）是對CSF進行定量的標準工具。通過使用CSF與KPI，使得戰(zhàn)略目標可以計量，并因此可以有效控制戰(zhàn)略目標的執(zhí)行。??

KPI是戰(zhàn)略落地的??評價工具。??企業(yè)首先要有自己的??頂層設計，即戰(zhàn)略。??戰(zhàn)略會轉換成具體要做的事情，即業(yè)務戰(zhàn)略。??業(yè)務戰(zhàn)略再轉化成各個職能，構成了職能層面的戰(zhàn)略。?????戰(zhàn)略有了，那么??促使我們達成??戰(zhàn)略目標的因素，?就是戰(zhàn)略的關鍵成功要素。KPI是戰(zhàn)略落地的??評價工具，而其基礎則是一個戰(zhàn)略具體化的過程，先要有使命愿景，??在頂層層面上構成了戰(zhàn)略，然后將戰(zhàn)略轉化成戰(zhàn)略目標——具體是根據(jù)頂層的戰(zhàn)略、愿景、??使命來構建關鍵成功要素，??再根據(jù)要素來確定戰(zhàn)略目標。進而分析什么因素促進或者阻礙了戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，然后有具體的舉措，??對舉措進行評價，就構成了一套指標。

用關鍵成功要素法來設計指標，其實是強調(diào)對戰(zhàn)略本身的關注，??或者對戰(zhàn)略分解和執(zhí)行情況的衡量。??過去我們說的基于資源和能力假設來確定戰(zhàn)略目標，就是這個概念。??而反過來看，??其實就是一個??戰(zhàn)略如何被??完成的過程。

05

KPI基本設計方法：關鍵成功因素法，五步確定KFS

戰(zhàn)略的關鍵成功要素，有一定的分解方法和模型????。比如華為的BLM業(yè)務領先模型從8個維度展開去談戰(zhàn)略，大家有興趣可以自行了解，這里不展開講了。大多數(shù)情況下，使用的是頭腦風暴法，??大家在一起思考幾個問題：

第1個，??實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的標志是什么？??或者怎么樣就意味著實現(xiàn)了這個目標？??第2個，??什么是推進戰(zhàn)略最重要的支持或者??障礙、瓶頸。??第3個，外界的變化和壓力是什么？??什么要素會導致從過去到今天不能持續(xù)??成功?？?接著，?在這些因素中，選擇最重要和最優(yōu)先解決的??大綱提煉出來，分析對戰(zhàn)略的驅動關系。

?在關鍵成功因素分解的過程中，可以通過魚骨圖的方式，??找到影響成功的那些最關鍵的、被我們稱之為維度的東西。尋找企業(yè)成功的關鍵要點，然后??凝煉為關鍵成功要素，分為不同的維度，在每個維度??上層層分解，最后變成指標。

找到關鍵成功??要素和維度，然后用五步來分解為指標。

第一步，通過??頭腦風暴法確定關鍵成功要素，??分析之后，??提煉出來的幾個要素就可以稱之為??戰(zhàn)略成功關鍵的??成功要素，就構成了指標維度。

第二步，??確定策略（描述狀態(tài)）??，把其中的一個維度繼續(xù)??往下分解，??比如技術創(chuàng)新，要確定一個??策略來保證技術創(chuàng)新，并解釋什么叫技術創(chuàng)新。??如果技術創(chuàng)新是關鍵成功要素，要描述什么才是技術創(chuàng)新的狀態(tài)？怎么樣才意味著創(chuàng)新??？比如??產(chǎn)品多樣性、研發(fā)成本控制、響應市場速度，這些就意味著技術創(chuàng)新的實現(xiàn)。??

第三步，確定策略目標（手段）??。已經(jīng)明確了實現(xiàn)關鍵成功要素的策略，就要進一步確定實現(xiàn)目標的手段。定義是什么？???采取什么?手段才能達成?？比如產(chǎn)品多樣性是依據(jù)細分的各種目標群，提供與競爭對手不同的、高質量、多樣化產(chǎn)品，手段包括增加產(chǎn)品差異化程度、增加新產(chǎn)品開發(fā)量、增加產(chǎn)品設備功能??。響應市場速度，??即同樣成本下高速度為客戶提供具有商業(yè)價值的產(chǎn)品，采取的手段包括縮短研發(fā)周期、產(chǎn)品標準化管理、流通渠道規(guī)范與建設、擴大老產(chǎn)品器件的使用??。當有了這些具體手段，有了具體要做的事情，??就可以被評價了。??

第四步，定義關鍵績效指標以及確定標準。??指標設計有一些原則，包括：

（1）重要性原則：對整個公司的整體價值和業(yè)務重點的影響；

（2）可操作性原則：指標必須有明確的定義和計算方法，以及數(shù)據(jù)來源；

（3）可控性原則：該指標有明確的責任人，并有較大控制力；

（4）關聯(lián)性原則：指標之間有一定的關聯(lián)性；

（5）量化管理原則：“不能衡量它，就不要管理它”。類似于smart原則。

KPI和OKR都是??目標管理的??擁躉者，在制定指標的時候，??都強調(diào)smart原則，??即??具體的??、??可被衡量的、可實現(xiàn)的、??有時間限制的、緊密相關的。針對每個手段制定衡量標準，比如針對增加產(chǎn)品功能數(shù)量，每年增加多少新增量、供應商每年增加多少個，??就構成了指標。

第五步，形成規(guī)范的關鍵業(yè)績指標集。對指標進行規(guī)范，??形成??規(guī)范的指標體系。?這就是??關鍵成功要素法設計指標的過程。關鍵成功要素法的邏輯，首先是找到對戰(zhàn)略層起關鍵影響作用的??關鍵??維度或者要素；其次，對這些維度和要素進行??定義、描述狀態(tài)；再次，??在定義的基礎之上，????選擇相應的手段來保證能達到它；最后，對手段進行衡量，??就構成了績效指標和標準。

我們再回過頭來看什么叫做??KPI：???首先，KPI來自戰(zhàn)略；其次，KPI來自戰(zhàn)略的層層分解；??最后，?KPI每個節(jié)點的達成是戰(zhàn)略實現(xiàn)的??基礎或者前提。??這套邏輯就決定了在設計指標的時候，KPI的每個指標都必須被達成，以此來保證關鍵??成功要素和戰(zhàn)略的實現(xiàn)。??當然，在達成的基礎之上，我們還期望能夠超越。??所以一般??會提出120%的目標，激勵大家去努力。但是達成是前提，?這?恰恰是和KPI和OKR的一個巨大區(qū)別。??

06

OKR是目標管理工具，不是績效考核工具

??OKR和KPI??都源自于??德魯克的??目標管理。OKR（Objectives and Key Results），又叫目標與關鍵成果法。??OKR這兩年??特別火，相關書籍也很多。在《OKR：Driving focus，alignment and engagement with OKRs》一書中，Niven與Lamorte將OKR定義為“一種批判性思維框架和持續(xù)性練習，它可以使員工相互協(xié)作、集中精力，推動企業(yè)不斷前進”。

其中，Objectives就是目標，是對企業(yè)將在預期的方向取得的成果的精練描述，它主要回答的是“我們希望做什么”的問題；好的目標應該能夠引起所有團隊成員的共鳴，并且應該界定達成目標的時限。??而且這個目標很有可能只是一個方向，或者是很難被清晰界定的。??那么如何去??衡量？就需要用到關鍵成果（Key Results）：衡量既定目標成果的定量描述，它主要回答的是“我們?nèi)绾沃獣詫崿F(xiàn)了目標”的問題；好的關鍵結果必須是定量的。??這就是OKR最基本的定義和概念。??

OKR起源于德魯克的目標管理，??然后得到了英特爾??的COO格魯夫??的認可和??擁護，在目標管理系統(tǒng)的基礎上提出了“高產(chǎn)出管理”（HOM）的概念，??聚焦少數(shù)幾個??核心目標。他認為過去的周期太長，應該提高OKR設定的頻率，??今天我們稱為“不斷迭代”，當時叫“不斷修正”，來保證對總目標的持續(xù)聚焦和關注。他認為OKR的設計是自上而下和自下而上的雙向過程，注重培養(yǎng)員工的自我管理能力，而且OKR要具有挑戰(zhàn)性。

后來的故事很多人都知道，??格魯夫作為英特爾的管理者，??除了經(jīng)濟學之外，最大的關注點就是培養(yǎng)干部。??他培養(yǎng)的干部出來之后，??到不同的企業(yè)里面去。??1999年，其中一位，即KPCB合伙人約翰杜爾將OKR引入成立不到一年的谷歌公司。??谷歌不僅將這個方法沿用至今，而且還推廣到它的投資公司。隨著谷歌、推特、領英等公司的相繼使用，OKR在硅谷盛行起來，并向各個行業(yè)和其他地區(qū)的企業(yè)蔓延。

企業(yè)今天對OKR如此關注，??源自于對組織活力的追求。我們可以從??華為任正非的??表述中看到這個影子，他說，“目標大致正確，組織充滿活力”。??在當前互聯(lián)網(wǎng)時代劇烈變化的環(huán)境中，??基于資源能力假設的那一套運營邏輯遇到了挑戰(zhàn)。??這個時候??保持方向大概正確，而組織的活力是最重要的。??這句話??對企業(yè)或企業(yè)家的影響非常大。OKR是對這句話最好的響應，??大家就以為找到了這么一個利器。??但是最大的問題是，???OKR確實源自于目標管理，是目標管理的工具，但它不是績效考核的工具。

我們現(xiàn)在始終糾結于OKR和KPI的關系，想著怎么樣用它替代KPI，這反而使得我們遇到了很多現(xiàn)實的問題。??OKR的核心強調(diào)的是嚴密的思考框架、持續(xù)的紀律要求、員工的緊密協(xié)作、精力聚焦、可衡量的貢獻、促進組織成長。實施OKR的可能原因包括：戰(zhàn)略與戰(zhàn)略執(zhí)行、動態(tài)的組織與崗位、持續(xù)增長與創(chuàng)新、員工的價值創(chuàng)造??。OKR強調(diào)的是每個人對目標貢獻的程度，而不是??僅僅履行崗位??職責，而這個職責有可能對目標實現(xiàn)??沒有??貢獻度。??這也恰恰反映了現(xiàn)在的??年輕人??由于價值認可變化所帶來的對影響力的訴求。

???OKR是通過改變組織的行為方式，進而提升組織的績效水平。OKR是目標管理工具，??我們可以把它理解為一個??項目管理、過程管理的利器，而不是績效考核的工具。

07

OKR和KPI的本質差異：立足點、設計過程、驅動機制

??OKR和KPI都來自目標管理，差異在哪里呢？??二者的本質區(qū)別，我總結為三點：?第一，??設計的立足點不同。KPI具有非常明確的指標，?所以追求的是高效率地完成這些指標。上一講我們提到，??KPI是基于效率的概念去進行人力資源組織活動，??而不是基于效能。??而且在選擇指標時，它關注的是有能力做到同時又必須做到的目標，通過它們引導員工做出企業(yè)期望的正確行為，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略決策，持續(xù)獲得高效益回報。當然也期望你有120%的努力，但KPI側重于完成明確的目標，而不是超越目標。雖然在某些情況下，企業(yè)會出現(xiàn)超額實現(xiàn)目標的突出表現(xiàn)，但這不是必須的，超越的程度也相對有限。

而OKR的?目標往往是相對模糊的，??它更關注提出極具挑戰(zhàn)性和追蹤意義的方向。?OKR傾向于在正確的方向上努力，通過激發(fā)員工的熱情，得到超出預期的結果。??所以OKR致力于指引前進的方向，而且取得突破性的進展。由于目標本身設置的極為難以實現(xiàn)，因此是否完成了它并不是那么重要，通常情況下，完成目標的百分之六七十就足以引導出一個超出預期的結果。因為只給出了方向，并沒有預設目標是什么，??而通過激發(fā)員工，使員工在正確的方向上以超常的熱情向這個方向去努力，??得到的目標就有可能超越本身設計出來的目標。??

??第二，??設計過程存在差異。??KPI的設計通常還是自上而下委派式的，雖然也有自下而上、自上而下相結合，??但本質上它是對戰(zhàn)略的層層分解，分解的邏輯根子里是自上而下的??。無論采用哪種方法，開發(fā)KPI的過程都是對企業(yè)戰(zhàn)略進行層層分解，對獲得優(yōu)秀的業(yè)績所必須的條件和要實現(xiàn)的目標，進行自上而下的定義。

KPI更多反映的是組織希望個體做出的績效行為。??現(xiàn)在由于外界環(huán)境的變化，對員工的成長越來越關注，提出很多所謂的創(chuàng)新績效、成長績效，但是??這些還是組織對員工提出來的要求。??對于個體能夠為企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)主動做出什么貢獻，在具體的指標中體現(xiàn)得并不明顯，這導致KPI的互動性往往是比較差的。

??相較而言，OKR更加注重上下左右的多維互動，包含三個方面：

（1）??方向的一致性。要求企業(yè)首先明確對自身發(fā)展最重要的事務，將之轉化為戰(zhàn)略目標。團隊或業(yè)務單元基于企業(yè)的戰(zhàn)略目標，設定各自的團隊或業(yè)務目標，員工的個人目標則是在所在團隊或業(yè)務單元的目標基礎上制定的。

??（2）員工的主動性。OKR不應該由上級以委派任務的形式分配，而是由評價對象根據(jù)自身價值和能夠為企業(yè)做出的貢獻主動制定，它反映了組織內(nèi)每個個體對企業(yè)的責任感和對自身工作的期望值，追求的是“影響力??”。

（3）跨部門的協(xié)作。??OKR的設計過程要求各團隊的目標與關鍵成果必須獲得其他協(xié)助團隊的認可，因此團隊間的溝通交流是必不可少的。OKR設計，很重要一點就是透明，??所有人都能看到其他人的OKR是什么。??從這個角度來說，通常會對信息系統(tǒng)會提出要求，??然后通過短周期進行不斷迭代、修正。??如果別人做過這個事，再做就是重復行為，就不用再做了。????

第三，驅動機制的差異。?KPI的執(zhí)行一般需要依靠外在激勵因素的牽引，包括基本的薪酬、績效等。這是由它開發(fā)過程的特點決定的。KPI的設計以自上而下的形式為主，這導致它很大程度上反映了企業(yè)要求員工實現(xiàn)的工作結果，員工常常處于被動接受的狀態(tài)，個人意志無法得到體現(xiàn)。

在這種情況下，借助外部因素建立一種“契約式”的關系來調(diào)動員工的主觀能動性是比較常見的做法。??薪酬其實就是一種契約關系，??借助外部的??因素達成這樣一種契約式的關系，來調(diào)動員工積極性。??KPI就是這樣的契約，你達成了，就給你這些；??你超過了，就多給你一些；你沒達成，就少給或者不給你。????很多管理者和研究人員稱之為“賄賂制”激勵，“賄賂”員工讓他來完成這個事，或者叫“契約式”或“交易式”。

??OKR則更強調(diào)員工基于自我價值的驅動去??實現(xiàn)績效目標。??首先，員工的參與程度會影響他們的工作行為。其次，OKR不僅是企業(yè)的愿景，也是員工個人價值的充分體現(xiàn)，實現(xiàn)OKR的過程也是實現(xiàn)自我價值的過程。這點上更能體現(xiàn)德魯克的??目標管理思想的影響。

德魯克說，每個員工都應該清楚自己的目標，??對自己的目標負責任。即使他們??不愿意，也應該讓他們自己負責。因為德魯克的假設是，??每一個員工都是有責任心的人，都是??愿意工作而且??需要工作的人??。??這就涉及到一個哲學問題，德魯克說人的價值體現(xiàn)需要通過工作去實現(xiàn)。??德魯克是一個管理學者，????更像一個社會學者，他晚年的回憶錄《旁觀者》，表達了構建一個??理想社會的思想。

08

OKR不做績效考核，會不會出現(xiàn)目標無法實現(xiàn)的情況？

??OKR的??幾個特點，恰恰和??當年卡耐基梅隆大學的一個專家提出的“高績效員工的秘密”的研究一致。????OKR確實??已經(jīng)用到了高績效員工的行為模型，??對員工個體人格成熟度要求比較高。??當然，??它的適用范圍主要是一些創(chuàng)新型、突破型的，??需要通過團隊協(xié)作，在不確定的環(huán)境下實現(xiàn)突破性的創(chuàng)新業(yè)務???；ヂ?lián)網(wǎng)是典型的OKR的適用行業(yè)，很多企業(yè)在大量運用OKR。??

現(xiàn)在有很多總部、機關的職能型企業(yè)??也在跟我們探討OKR。??我覺得不是不可以探討，??但是，?OKR的理念所決定的這種對目標的自主貢獻行為，??和職能型的崗位重復性的工作之間的矛盾，是我比較擔心的一個問題。

總之，績效考核與績效管理有著本質區(qū)別，OKR更應該是一個績效管理的工具。??OKR的理念是鼓勵員工挑戰(zhàn)更高目標，如果要和薪酬、績效掛鉤進行考核，??員工就沒有必要冒著達不到目標的風險去挑戰(zhàn)自己，有能力也會藏著。這樣就會使得OKR本身的功能無法全部發(fā)揮。OKR強調(diào)挑戰(zhàn)組織與個人能力的極限，設置看似無法完成的高水平的目標，通過自我價值驅動，朝著實現(xiàn)高水平目標的方向努力。

在OKR要推行的時候，要明確一個概念：沒有實現(xiàn)一個難度很高的目標，不一定代表沒有取得關鍵的工作成果；而實現(xiàn)一個不具挑戰(zhàn)性的目標，也不意味著能力就此得到了提升。?將OKR的完成情況與績效評估甚至獎懲制度完全掛鉤，很容易導致OKR執(zhí)行者為了獲得較好的績效評價結果而降低目標的難度，這就與OKR所提倡的精神背道而馳了。當然OKR也會有很多激勵員工的方法，??但OKR確實不是做績效的工具。

大家可能會有疑問——不做績效考核，會不會出現(xiàn)目標無法實現(xiàn)的情況？格魯夫已經(jīng)回答過這個問題了：

“當挑戰(zhàn)并非自發(fā)產(chǎn)生時，管理者需要創(chuàng)造一個這樣的環(huán)境去孵化它。舉例來說，在MBO系統(tǒng)中，目標應該被設定得非常有挑戰(zhàn)性，這樣即使員工（或組織）竭盡全力，也只能有一半的成功機會。當每個人都努力地去超越自己的現(xiàn)有水平時，結果一定不同凡響，哪怕這意味著有一半的幾率會失敗。如果你想要你和你的下屬達到巔峰績效，這種目標設定機制就尤其重要?！?/p>

MBO就是目標管理，這段話??其實在說，當組織把每個人的積極性調(diào)動起來之后，即使??設定的非常有挑戰(zhàn)性的目標沒完成，并不意味著所產(chǎn)生的??績效不是高價值的。

09

如何創(chuàng)建有效目標，如何設計有效KR?

??OKR的設計原則，??從兩方面去??看：“O”是偏定性的，強調(diào)描述性、??挑戰(zhàn)性、現(xiàn)實性、結果可控、具有商業(yè)價值；而“KR”一般遵循SMART原則，強調(diào)可量化、有野心、易于跟蹤進展、引導正確的行為并指定負責人。

• 如何確定一個有效的目標（objective）？

所謂目標，首先是對驅動該組織朝期望方向前進的定性追求的一種簡潔描述；其次，回答我們必須要做成的事情是哪些。有效的目標，特征是：鼓舞人心但是可以預期；團隊可以控制的；有時間限制的；定性的。

創(chuàng)建目標的技巧是：要??避免??定下來的目標能夠輕易被達到，也就是說要挑戰(zhàn)能力，避免安于現(xiàn)狀。??然后??及時澄清疑問以找到根源問題；什么阻礙了我們的前進？什么是最關鍵的？這里就有些類似于KPI的關鍵成功要素思想。

• 如何設計有效的KR？

首先，科學準確的度量Objective的意圖是否達成；其次，回答的是我們?nèi)绾沃朗欠褚呀?jīng)達成目標？有效的KR特征有：必須是可量化的；需要有較高的挑戰(zhàn)，不應是常規(guī)水平的預測；具體的，符合SMART原則；上下左右對齊一致；絕大多數(shù)應該是自主制定的。

制定有效的KR，有如下要點：只寫關鍵項，避免全部羅列；描述結果，而不是任務；一定要有明確的負責人；設計能夠有其中進度的KR；使用積極正向的語言進行表述。??

10

谷歌的OKR評價：理想的OKR得分在0.6至0.7之間

??OKR的評價是由谷歌先推出的。谷歌一再強調(diào)，??目標一定要有挑戰(zhàn)性。谷歌將評分范圍控制在0 至1分，分為4個檔級，分別是：

1.0分：百分之百完成目標，取得了極其卓越，幾乎不可能實現(xiàn)的成果；

0.7分：雖然沒有完成目標，但是付出了極大的努力，取得了關鍵成果；

0.3分：沒有完成目標，取得了通過常規(guī)努力就能夠實現(xiàn)的成果；

0.0分：沒有完成目標，也沒有取得任何成果。

谷歌認為，如果多數(shù)OKR得分在0.9以上，很可能說明目標設置得過于簡單；如果多數(shù)得分在0.4以下，則說明目標設置得過高，或者目標定位錯誤，將本不屬于重要和核心的領域當作工作重點；得分在0.6至0.7之間是比較理想的，這說明在正確的方向上取得了不錯的結果。這說明以100%的努力去達成很難實現(xiàn)的目標，是最理想的。

我們清楚了打分標準，還有三個問題需要回答：問題1：OKR分數(shù)是整體分數(shù)還是目標分數(shù)？問題2：KR可以設置權重嗎？問題3：KR分數(shù)與KR負責人的關系？

??這三個問題????并不好回答。因為??我們不能簡單地看分數(shù)。分數(shù)??是用來衡量每一個??KR的完整程度的標尺。??KR可以作為一個溝通的工具，來衡量目標的制定??是否合理。如果0.6、0.7分，說明這個目標是合理的，那我們??還有什么方式繼續(xù)改進，來獲得更大的??成就？??這是KR作為溝通工具的價值。??如果把KR做成一個權重之后得出來的總分數(shù)，是??沒有意義的。??通過這一點可以發(fā)現(xiàn)，??KR的分數(shù)加權之后是打不出一個總分數(shù)的，顯然，分數(shù)和負責人的??業(yè)績或者績效評價??就沒有關系。??所以，??OKR的功能就是當你負責這個事時，用來溝通的工具。

OKR的關鍵詞叫聯(lián)結、對齊，而不是分解。OKR的聯(lián)結過程中，??不能期望所有群體都對公司的每一個Objective施加影響。每個下級的目標始終應該是達成影響力——我們能影響公司的哪些OKR？每個業(yè)務單元至少應當和公司的某一OKR建立聯(lián)結。絕大多數(shù)OKR聯(lián)結過程都應當自下而上進行，讓他們展示該團隊的獨特貢獻。

OKR制定過程中，一定要避免績效指標的分解方法?？冃е笜朔纸夥ɡ锓浅??經(jīng)典的一種叫目標手段法，我們不自覺就會用到這種方法。

比如，????實現(xiàn)一級目標采用的手段就作為二級目標，??二級目標采用的手段就構成了三級目標，然后這樣層層分解下去，通過“目標-任務-子目標”的層層傳遞實現(xiàn)企業(yè)的總目標。這是典型的分解邏輯。????而OKR一定要自下而上進行，避免這種分解方法，一定注意不要用這種分解的邏輯思考OKR的問題。

11

使用OKR的企業(yè)如何實施績效考核？

既然OKR不是績效考核的工具，??使用OKR的企業(yè)怎么進行績效考核呢？??我們先看谷歌怎么做的。??谷歌的方法是OKR + Peer Review（同伴評審），??類似于360度評估反饋的概念，????KR作為一個溝通工具和過程管理工具，??通過這個工具，可以看到某個人對目標實現(xiàn)的貢獻，??以及他的努力程度。??這時候大家一起進行評估，對員工表現(xiàn)出的任務績效與周邊績效進行評價和反饋。????

谷歌績效評價環(huán)節(jié)的步驟是：

（1）??員工自評，要求員工填寫一個績效周期內(nèi)的主要工作內(nèi)容、承擔的角色、工作成果、能力提升情況、待改進事項等；

（2）同伴評審。員工邀請上下級、合作伙伴或其他協(xié)作團隊的同事對工作重要性、表現(xiàn)與成果、待改進事項等方面提出反饋建議；

（3）經(jīng)理初評。員工的上級根據(jù)該員工的季度OKR表現(xiàn)，自評與同伴評審意見以及客觀環(huán)境等因素，為員工的績效打分；

（4）績效校準。參與初評打分的經(jīng)理組成校準委員會，向彼此闡明自己的打分理由，通過此種方式消除偏見，確保評分的公正性；

（5）績效面談。經(jīng)理將績效評價結果向員工進行反饋，同時提供必要的輔導，幫助員工不斷改進績效表現(xiàn)。??

這??和我們理解的那種以量化數(shù)據(jù)為依據(jù)的嚴格的績效??考核，是不一樣的。??我始終認為??，管理??絕對不是像計算機一樣，輸入一個程序就出來結果。如果那么簡單，就不需要我們這么費勁學習了。????中國很多企業(yè)管理人員對管理的理解??，是由我們的慣性決定了的，只關注任務的結果，追求??量化的指標。在管理過程中，??這種??必要的??溝通和評議??是始終少不了的。??雖然我們也強調(diào)，??不要把人和人放在一起互相對比，??因為人與人相比就會帶來一系列管理難題。??但是??并不意味著??我們不可以就某一個標準把人放在一起評議。?????

實施OKR的企業(yè)，??除了谷歌之外，據(jù)我觀察到的企業(yè)實踐，還存在一些方法：

第一，??設置不同的OKR評價周期和績效評價周期。??長周期的結果看KPI，短??周期??通過OKR進行管理。??長周期的KPI定義為??底線指標，??必須得完成；??然后通過OKR??告訴你，??其實你可以做得更好。KPI決定固定的薪酬和??獎金，OKR??決定可浮動的、更長期的激勵。

????第二，??參考谷歌的評價方式，采用述職或360反饋評估。如果企業(yè)的管理水平夠，??我認為????從微軟引進的述職評價的方式，??依然非常有效。??述職評價不僅僅是一個評價方式，還是一種訓練方式，??價值非常大。??

第三，借鑒事后評估的方式，獎勵項目成果和貢獻。????OKR其實也需要開發(fā)??很多的獎勵資源。

??當然，??從研究角度，放棄績效考核也是一種選擇。??其實??這個聲音并不是今天才有的，??很多人從一開始就說??績效考核??是最錯誤的一種管理思想。放棄績效考核并不意味著放棄評價，而是將目標管理與評價分成兩個系統(tǒng)。前瞻性的研究分析認為，業(yè)績評級與獎勵之間的單項匹配逐漸被淘汰，企業(yè)需要減少甚至割裂兩者之間的高度關聯(lián)性，而應該基于員工價值創(chuàng)造、客戶影響力、性能、職位本身特性等來調(diào)整員工激勵制度。

以上是我今天講的主要內(nèi)容，下面回答大家的提問。??

【互動問答環(huán)節(jié)】

Q1：OKR實施需要有相應的鼓勵、風險可控的企業(yè)文化或者價值觀，這對很多企業(yè)是一個很大的挑戰(zhàn)，也是很多企業(yè)推行失敗的原因。??為了克服這個困難，有什么好的做法來提高OKR實施的有效性？

??答：OKR確實對風險承擔有一定程度的要求。如果企業(yè)文化不支持，確實有點難度。我們認為需要有一個改變的過程，通過??持續(xù)的、及時的激勵??來解決這個問題。????KR在推進過程中，有一點小的成績，??要及時認可、及時激勵。這樣??會逐漸??讓大家轉變對OKR的??認識，明白OKR并不是進行績效評價，其實是引導我們?nèi)??突破超越。文化的改變需要一個相對較長的時期，這個沒有捷徑可走。??

Q2：互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在哪個發(fā)展階段、什么樣的規(guī)模，實施OKR比較合適？

答：據(jù)我們觀察，??越是初創(chuàng)的企業(yè)，??OKR成功的概率會更高一點。因為規(guī)模比較小，團隊的協(xié)作??和對總目標的理解的一致性等等，都??比較容易達成。??

但并不一定說企業(yè)到了一定程度，做到很大了，就??比較難了。對于這樣的企業(yè)，OKR的實施??可以分層次、分系統(tǒng)地進行。?但是，??分層次或者分系統(tǒng)的??前提是團隊的使命愿景和頂層設計是健全的。

比如分市場或者研發(fā)系統(tǒng)，??或者以某一個事業(yè)部為單位推進。??如果缺乏這個前提，??那么把大家整合在這個方向上的??困難比較大。一般企業(yè)都會從??技術類、研發(fā)類崗位上??做試點。但是也不??一定??說不能全面推開，現(xiàn)在很多集團性的企業(yè)、總部型的企業(yè)也在和我們探討OKR，我覺得可以做這種嘗試。當然會遇到很多問題，但沒有關系。??前提是一定要知道OKR背后的東西來自于目標管理，知道OKR與KPI的區(qū)別。

??Q3：??組織中不同職位，如果有的實行KPI，有的實行關鍵事件，有的實行OKR，有可能協(xié)調(diào)嗎？??是不是一個組織必須用一種結果管理模式？

答：??您這個問題本身就進行了自我回答。您提到結果管理模式，???就應該知道，??無論KPI、OKR，還是關鍵事件的方式，都是針對不同類別、不同特點??的工作內(nèi)容和人員所使用的控制管理過程、保證結果實現(xiàn)的方式。??一個組織完全可以用不同的方式，??因為最后看的是結果而不是??控制結果的方法。

??這個問題背后其實蘊含?著?中國企業(yè)典型的問題——激勵??怎么保持一致。用KPI可以很快把薪酬算出來，??而OKR如果和績效薪酬不掛鉤，就會產(chǎn)生疑問。??這個問題，可以通過??開發(fā)多樣的??激勵資源，????用不同的方式去解決。??

Q4：員工關注物質回報，OKR如何激勵員工？

答：OKR強調(diào)員工的突破，如果員工實現(xiàn)了突破，??可以通過????類似重大項目貢獻突破獎來激勵。在某些行業(yè)，?員工?一年工資可能是20多萬，????但是一個重大突破的獎金可能在五六十萬。??另外，還可以通過階段性的獎勵工具來激勵。??

這個問題也說明了?我們面臨一個理念上的誤區(qū)，總覺得??績效對應的概念就必須與物質回報相關。??其實，??前沿性的研究趨勢，越來越把??激勵措施和單一的評價脫鉤。??????IBM??、谷歌這類企業(yè)現(xiàn)在的管理模式，和我們所理解的國企的??管理模式有相似之處?，F(xiàn)在一些國企，實際上沒有用我們所理解的國企的管理方式。?IBM??、谷歌，現(xiàn)在看起來好像沒有什么考核，也沒有嚴格的區(qū)分，類似吃大鍋飯。??一般都是提出一個目標，然后REVIEW。??其實??這就呈現(xiàn)了把激勵和單一的評價脫鉤的趨勢，其背后有更龐大的系統(tǒng)在發(fā)揮更大的力量。

Q5：績效結果是否應該和獎金晉升掛鉤？感覺掛不掛鉤各有利弊，掛鉤可以讓考核更加引起重視，??導向發(fā)揮更好。不過有的時候會導致為了完成指標的一些短期行為。??對于考核文化不太深入人心的企業(yè)，??考核結果究竟應該在哪些方面、做什么程度的掛鉤更好？??

答：大家提的問題基本上都在一個??圈子里繞。??績效結果和考核掛鉤，本來就很有爭議，??有很多文章在討論。???當年??華為??績效考核是強考核，就用得很好?。??華為甚至說，沒有績效考核的文化是假文化。又有另外的觀點不贊成這種說法，比如??“績效主義毀了索尼”。??所以本來就存在爭議。

??我認為還是要針對??企業(yè)的??階段??和人員的??特點。如果人員都是那種??高知識的腦力工作類崗位，??建議??短期薪酬脫鉤，月工資固定化。??然后??用綜合評價的方式，在一定周期內(nèi)進行評價。如果??整體都是重復性體力性的工作，薪酬水平不是特別高，薪酬敏感度非常高的情況下，??考核和績效掛鉤的效果是很好，??但是難度也很大，??成了一把雙刃劍。??所以??掛不掛鉤，??還是結合企業(yè)的??實際情況決定。??

Q6：能介紹幾本比較好的關于OKR的書嗎？

答：OKR相關的書可能就那么三五本，名字我不一定說得對，包括《這就是OKR》、??還有介紹谷歌一本書，還??有一家中國軟件公司推行OKR的一本電子書，都可以找到。如果大家有興趣，可以看一下?2018年復旦大學出版社出品的孫波老師，我本人的《績效管理：本源與趨勢》這本書。??開個玩笑，大家有興趣可以看一看。

Q7：KPI和OKR對企業(yè)資源的投入要求有什么不同？??OKR的目標和關鍵績效結果是由誰確定，誰的話語權更大？??對員工來講，這些目標和關鍵結果是否存在被動和被迫的情況，運用OKR的企業(yè)是不是可以更多通過文化來進行管理？

答：??我講的前半部分就是在回答這些??問題。????公司級的“O”是由公司級的管理者提出來的，基層團隊的“O”是自下而上基于對總目標的理解和??貢獻度提出來的，然后通過對齊??和聯(lián)結的方式來進行修正。??

??Q8：資金不充裕的小企業(yè)，在并行探索多條業(yè)務線的時候，如何設定KPI和OKR，如何把短期和長期激勵機制結合起來？

答：在并行探索多條業(yè)務線的時候，??寄希望于個人的成分更高一點，類似事業(yè)合伙人機制。??這種方式本質上是用一種??虛擬股權或者利益分享機制，充分調(diào)動業(yè)務團隊的內(nèi)在動機。在摸索業(yè)務階段，其實很難去評價，在股權設計里就有一點對賭的概念。????以??最有效的方式實現(xiàn)??客戶認可的價值，????如果做出了客戶認可價值，就可以推進下去?？蛻綦m然認可但你還沒??研發(fā)生產(chǎn)出來，這時候需要??找到這個業(yè)務成功的關鍵衡量點，拿出數(shù)據(jù)。??

比如說??互聯(lián)網(wǎng)引流，引流量要達到多少??在資本市場上才是有價值的，基于這個點公司給你??激勵，對賭這個業(yè)務是不是有價值的。??當然還取決于是什么類型的企業(yè)，國有還是民營，或者上市公司。??不同企業(yè)可使用的資源是不一樣的，??一般可以考慮三個問題：第一，與資產(chǎn)價格掛鉤，可以設置虛擬股等。??第二，??如果是上市公司，有資源的話，可與股票價格相結合。??第三，與利潤相結合的利潤分享計劃，??然后附加????評價和對賭的概念，??這是特別有效的一種方式。??

Q9：如果OKR在中高管理層推行，其他人員用KPI，??要怎么銜接？??

答：銜接指的??是??績效獎金怎么發(fā)的問題嗎？????用OKR強調(diào)管理者的突破，其他人用KPI，唯一的銜接就是制定目標的時候上下層目標之間的關系。

管理者制定有挑戰(zhàn)的目標，分解給下屬，下屬壓根沒法完成，這可能是個挑戰(zhàn)。??所以應該是目標的分解和銜接的問題。首先，這本身可能不是一個好的選擇。??因為??存在目標的來源和聯(lián)結問題。??其次，如果??基層員工工作的??例行性??和基礎數(shù)據(jù)??非常健全的情況下，??也不是不可以。??雖然中高管制定OKR是在進行挑戰(zhàn)和嘗試，??而基層員工的工作例行性很高、職責內(nèi)容很清楚，??不需要做創(chuàng)新，如果數(shù)據(jù)很精準，那么只要考核員工的改進就可以。????但是最好的方式是在某一個系統(tǒng)或者某一個業(yè)務單元里去用。??如果以分層級的方式去用OKR，??在目標銜接上確實會有一點問題。??

??Q10：KR制定的思路有哪些？如果KR的制定采用關鍵驅動因素法，??與KPI提取的思考邏輯是不是一致的？??是不是可以理解為KR與KPI有很多相同之處？??

??答：在制定KR的時候，確實隱含著關鍵成功要素的影子。????平衡計分卡里也隱含著??這個因素。??從??這個角度理解，它們的思考邏輯存在相通之處，因為二者都是對某一種要素進行衡量，差異就在于目標本身：KPI??所衡量的是關鍵的成功要素，??是從戰(zhàn)略分解下來的；KR所要衡量的是“O”實現(xiàn)之后，關鍵成果??的體現(xiàn)形式。從??邏輯來說，我覺得??相類似。??