寶洪江：能成大事的人，無非是摸透了人性

內(nèi)容來源：2021年9月，中科創(chuàng)星| 硬科技管理營內(nèi)容精華。

分享嘉賓：寶洪江，人才管理領(lǐng)域資深專家；現(xiàn)擔(dān)任多家上市公司管理顧問；先后工作于華為大學(xué)，華為中亞地區(qū)部，華為哈薩克斯坦子公司，網(wǎng)易游戲事業(yè)部，騰訊互動娛樂事業(yè)群。

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對于中小企業(yè)，面臨的人才管理挑戰(zhàn)主要有以下一些：

公司規(guī)模小，無品牌，難以吸引人才

招人困難，選人不知道方法

難以長期激勵和留住人才

如何使用比自己更加優(yōu)秀的人才

缺乏晉級標(biāo)準(zhǔn)，晉級和調(diào)薪靠拍腦袋

沒有系統(tǒng)化員工培養(yǎng)體系，新人、管理者無針對性培養(yǎng)方法

那么，針對這些問題，我們就要做好人才梯隊(duì)的建設(shè)：以“人才理念”為核心，規(guī)劃人、選拔人、發(fā)展人、培養(yǎng)人、激發(fā)人。

一、規(guī)劃人

1.戰(zhàn)略到執(zhí)行的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型

這張圖我稍做一個解釋。

左半邊是戰(zhàn)略。作為產(chǎn)品、市場的負(fù)責(zé)人，要去做市場洞察，了解競爭行業(yè)、客戶、對手、上下游的發(fā)展節(jié)奏?；谑袌龆床?，制定3到5年的戰(zhàn)略規(guī)劃。

如果前面叫“守正”，后面就要“出奇”。找到自己的核心競爭點(diǎn)和市場差異性，考慮今年包括未來幾年的業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢，形成業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)。

右邊屬于執(zhí)行，執(zhí)行就要靠排兵布陣，靠人。

一是組織，組織架構(gòu)和規(guī)模要確定下來，包括組織的打法，組織間的分工合作；

二是文化氛圍，要保證新人能夠快速融入，同時認(rèn)可價值觀；

三是是人才保障，人員數(shù)量、能力能否支撐業(yè)務(wù)增長。

2.戰(zhàn)略人才獲取

“站在6個月的未來，審視你現(xiàn)在的團(tuán)隊(duì)。”是奈飛的人才理念。

也就是說，不用看得很遠(yuǎn)，只要關(guān)注未來半年之后的業(yè)務(wù)發(fā)展需要多少人，需要哪些能力層級的人，進(jìn)行人才選擇即可。

當(dāng)然，也有可能遇到因?yàn)樾袠I(yè)處于前沿地帶，人才稀缺的情況。這時可能光是培養(yǎng)專業(yè)人才就需要很長的時間，之后再投入到具體工作提升經(jīng)驗(yàn)，又需要幾年。

實(shí)際上，每家企業(yè)多多少少也會面臨這樣的情況，那要如何處理？

分享一個案例，有一次我去山東濰坊，當(dāng)?shù)赜幸患沂致劽钠髽I(yè)，是做柴油發(fā)動機(jī)的。

我問：在濰坊這么一個小地方，公司發(fā)展得那么快，人才方面是怎么做的？

他們的人力資源部部長說：在濰坊，我們公司看起來還比較有名氣。但是，我們每年去高校去招聘，很多人都不了解。

因此，他們就做了一件事，在當(dāng)?shù)厥召徚艘患衣殬I(yè)學(xué)校。之后，把學(xué)校規(guī)?？s小，變成了企業(yè)大學(xué)。

所以，華為那時候招什么樣的人？

當(dāng)時，華為招兩種類型的人，一是一貧如洗，二是胸懷大志。

60-70年代的人，是真的窮，飯都吃不上，所以有那種饑餓感，饑餓感迫使他們賺錢活下去，過上好日子。

所以，我們當(dāng)時招三、四線城市的、縣城的、郊區(qū)農(nóng)村的，大部分人一貧如洗，你讓他做事，能賺錢的話，特別愿意去。

還有，華為是做通訊的，技術(shù)含量相對較高，但重點(diǎn)院校畢業(yè)的人來了之后，發(fā)現(xiàn)自己的同學(xué)要么在國外讀書，生活滋潤；要么在外企工作，管理規(guī)范。自己卻在天天加班熬夜，心里難免有落差。如果沒有點(diǎn)大志向，呆不久。當(dāng)然，最近10年，華為主招名校畢業(yè)生，因?yàn)樾匠甏錾先チ恕?/p>

因此，發(fā)展新業(yè)務(wù)時，優(yōu)先考慮需要什么樣的能力的人。如果能力不夠，要么內(nèi)部培養(yǎng)，要么外面找。換句話說，你愿意花三到五年去等人才成長？還是愿意拿錢去換能力呢？

當(dāng)然，大量招人可以快速解決業(yè)務(wù)問題，但是也會面臨一個問題：文化的不認(rèn)可或文化稀釋。

為什么會有3到6個月的試用期？一方面是《勞動法》的要求，另一方面是勞資雙方相互試用。

新員工入職一個企業(yè)之后，你去觀察，如果這個人中午吃飯的時候，他跟著其他的員工一起去；晚上下班的時候，他跟大家一起回去。一般這樣的員工融入會快一點(diǎn)。反之單獨(dú)行事就會很難融入。

讓一個人主動融入比較難，一定要一些外力，通過導(dǎo)師、上級、人力資源部、部門負(fù)責(zé)人等等幫助。

社招是來補(bǔ)足現(xiàn)有不足的，招一些中高端的人才。但是，如果按部就班可以培養(yǎng)的，就按部就班培養(yǎng)。

3.鐵打的營盤，流水的專家

外面的人來了之后，要通過體系將能力沉淀下來。即使他離開了，也能留下一些東西，有一些積累。

最大的浪費(fèi)是什么？是知識的浪費(fèi)。

舉個例子。

2005年我剛進(jìn)華為的時候，華為就開始做案例庫，讓所有員工都總結(jié)案例，且不能隨便亂寫，有專門的內(nèi)容評審。

大概到了2008年，內(nèi)部案例就有幾萬篇，到現(xiàn)在為止估計(jì)能有幾十萬篇。比如，應(yīng)屆畢業(yè)生剛來，還是一張白紙，遇到相應(yīng)的情況，如果不會就到案例庫里搜索，就可以找到相應(yīng)的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)。

4.公司要增長，就要有人才

一般我到一家企業(yè)，我就看人員結(jié)構(gòu)，新員工和中高級別的員工的比例。

之前我看過某一家公司，最下面是組長，再往上是總監(jiān)、中層干部（總經(jīng)理、副總經(jīng)理），最后是高級干部。

2017年，他們的組長、總監(jiān)、中干分別有38人、10人、2人。到2018年，基于業(yè)務(wù)的發(fā)展，人員需要調(diào)整——中干不變，總監(jiān)要增加4個人，組長要增加25人。

所以，排兵布陣的話，明年要增長50%，人員結(jié)構(gòu)會有什么樣的變化。我們會發(fā)現(xiàn)缺口，是0、4、25，加起來是29個管理者的缺口。

我會做出一個鉆石模型，底下都是員工，分為一到四級。

我們?nèi)タ茨男蛹壢耸遣粔虻?，比如一級的新員工比較少，因?yàn)楣芾碚哂眯氯?，新人是一張白紙，什么也干不了，我們希望這個人獨(dú)當(dāng)一面。所以，要增加新人。

二級員工相對較多，三級員工也差不多，但四級員工比例嚴(yán)重不足。

四級屬于專家級別的，人少就意味著三級的人升不上去，而三級的崗位也是有限的，因此二級的人也沒有機(jī)會上去，人就多了。

同理，反過來再來看，如果四級做三級的事，三級再做二級的事，最后效率低下且浪費(fèi)了時間。

所以，每一個層級做什么級別的事，應(yīng)該都明確下來。做了規(guī)劃之后，不一定要一步到位。

具體規(guī)劃如下：

第一個，2021年的目標(biāo)是什么？

第二個問題，關(guān)鍵業(yè)務(wù)是什么？

第三個問題，要執(zhí)行這項(xiàng)關(guān)鍵任務(wù)，需要具備什么樣的核心能力？

第四個問題，目前有哪些短板？

第五個問題，需要哪些崗位的人，應(yīng)該是什么樣的級別？

第六個問題，人才的獲取渠道是什么？

我以我的親身經(jīng)歷來回答這六個問題。

2011年，我在哈薩克斯坦。年初公司給我們定了一個目標(biāo)，完成1.2億美金的營收。

當(dāng)時，我們有兩塊業(yè)務(wù)，一塊針對當(dāng)?shù)氐碾娦胚\(yùn)營商業(yè)務(wù)，一塊是手機(jī)業(yè)務(wù)。

總部讓我們針對政府部門和企業(yè)開拓第三塊業(yè)務(wù)，達(dá)到1000萬美金營收（之前只有幾十萬）的單子。

一下要達(dá)到1000萬營收很難，因?yàn)榱硗鈨蓷l業(yè)務(wù)線的同事在處理政府和企業(yè)業(yè)務(wù)方面的經(jīng)驗(yàn)、能力都不夠。

所以，我們要在行業(yè)里找這樣的人。當(dāng)時行業(yè)里的大公司就是思科、微軟，還有另外幾家公司。

公司要求我們做一件事，在競爭對手中挖10個人過來：3個有客戶關(guān)系的客戶經(jīng)理，3個懂行業(yè)和產(chǎn)品的產(chǎn)品經(jīng)理，4個可以解決問題的售后服務(wù)工程師，要求3月底之前一定要招到。

我們面臨的問題是，我們公司規(guī)模不比思科、微軟這些跨國大企業(yè)，品牌吸引力不夠，打廣告是不行的。

于是，我就跑到他們寫字樓樓下的咖啡館去“閑聊”。因?yàn)槲沂亲鋈肆Y源的，大致能判斷出這些人的身份。

我去和他們交流，他們也愿意交流，交換名片。但是，我沒談要挖他們這件事。

幾次之后，這些人的信息我都拿到了，我就讓當(dāng)?shù)氐腍R聯(lián)系這些人，詢問意向，安排面試等等。

大概到3月底的時候，10個人幾乎都已經(jīng)到位了。

總之，招聘、培養(yǎng)管理者做也好，人力資源部做也好，或者通過其他部門來做也好，一定要去做，沒有什么捷徑，它是一個長期的事情。

二、選拔人

1.能力重要，還是態(tài)度重要?

態(tài)度的背后是人的價值觀或底層素質(zhì)。當(dāng)然，能力和態(tài)度我們都要去看，也要因地制宜。不同的公司，比重不一樣。

還有，不同的崗位，可能也有所不同。比如，如果是普通員工，能力會重要一點(diǎn)，更多看中的是業(yè)務(wù)結(jié)果，其他東西我不會去看。

但是我會有要求，你在我這里工作，如果出現(xiàn)違反價值觀的相關(guān)行為，可能就會有一些懲罰、警告，甚至辭退。

華為內(nèi)部用人有一句話：我不管你這個人怎么樣，你進(jìn)來之后，你就是裝也要裝成態(tài)度好、價值觀正。我們認(rèn)為一年、兩年還能裝，但裝上三年、五年就自然而然成習(xí)慣了。

如果選拔任命管理干部的話，能力是基礎(chǔ)，但要更加看中他的價值觀是否跟公司一致，如果不一致，公司一旦出現(xiàn)危機(jī)或者發(fā)生分歧的時候，影響會更大。

企業(yè)用人的理念要依靠內(nèi)部塑造，慢慢形成。

所以，要找到能力和價值觀都完全吻合的，大部分情況下不太可能。人力資源部負(fù)責(zé)幫部門提供資源，但是人才去與留最終仍是部門負(fù)責(zé)人的責(zé)任。

以前，我負(fù)責(zé)招人時候，普通員工問題都不大。中高端人才，我會關(guān)注團(tuán)隊(duì)融合、道德素質(zhì)等方面。你在招人時，發(fā)現(xiàn)可能有風(fēng)險，那么這個風(fēng)險通常都會發(fā)生。

舉個例子，沿海每年都會刮臺風(fēng)，2018年刮了一次13級大風(fēng)。

我家住在5樓，臺風(fēng)把我們家陽臺的窗框吹歪了，但是沒有吹掉。我給保安打電話請求協(xié)助，保安說風(fēng)雨停了之后，才能來幫忙。

后來，我想這么多年，頭一次遇到這么大的臺風(fēng)，估計(jì)以后再也遇不到了，因此窗框也沒有換掉修理，正常安上去了，結(jié)果那一年又來了第二次臺風(fēng)。我家就遭殃了。

同樣，招聘人也是一樣。你擔(dān)心什么，什么就會發(fā)生。

一個優(yōu)秀的CEO，也要是優(yōu)秀的HR。人招來之后，不是一勞永逸的，中間還要不斷地去看。

我再給大家講一個故事，關(guān)于余承東。

余承東1993年進(jìn)入華為，只是一個無線工程師，他就一路做研發(fā)，因?yàn)楫?dāng)時人少加上他是大學(xué)生，機(jī)會就多。他先帶小組，然后帶部門，做產(chǎn)品線的負(fù)責(zé)人，一直做得很好。

技術(shù)做得好，而且很能講，就適合當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)。

2006年之前，歐洲人不買我們的東西，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為中國產(chǎn)品都不太好。于是，華為派余總?cè)W洲，作為歐洲區(qū)域負(fù)責(zé)人，開拓歐洲市場，銷售產(chǎn)品。

為什么這樣做？

因?yàn)橐粋€人上去了，就要讓他下來一點(diǎn)點(diǎn)，然后再往上走。不能讓他一路火箭式上升。

所以，2006年到2009年，余承東做了近4年的時間，把歐洲市場做成我們最賺錢的市場，華為內(nèi)部叫產(chǎn)糧區(qū)。

他是怎么做的？

產(chǎn)品賣不出去，他就讓市場和研發(fā)協(xié)同，搞了一款產(chǎn)品，叫小基站，小基站長得跟暖氣片差不多，掛在墻上，就相當(dāng)于山上大型的基站了。

這款產(chǎn)品一出來，一發(fā)不可收拾，基本上歐洲大部分市場都是我們的，客戶要更新迭代網(wǎng)絡(luò)，就只能買我們的東西，別的競爭對手都沒有。

一個人，市場做得好，研發(fā)做得不錯，還缺什么？

需要負(fù)責(zé)一家公司的運(yùn)轉(zhuǎn)。所以，余承東2011年開始負(fù)責(zé)手機(jī)業(yè)務(wù)。到了2013年，就做起來了，推出了榮耀手機(jī)，后來一路高歌猛進(jìn)。

所以，回到我最初說的，看人要一步步去看。

2.七年之癢

不光在招人的時候要選，每隔一個階段，也要看，一般三年是一個坎。

除了三年，還有“七年之癢”。

這些人對公司已經(jīng)很了解了，同樣面臨職業(yè)瓶頸，往往這個時候想法是越多的。如果沒有一些調(diào)整，他會自己來調(diào)整。

山西晉商是如何看人的？

“故君子遠(yuǎn)使之而觀其忠”。

把這個人派得遠(yuǎn)一點(diǎn)，經(jīng)過長期的出差，看他是不是跟你還能保持緊密，他的價值觀是不是吻合公司要求；他有沒有因?yàn)椤吧礁呋实圻h(yuǎn)”，就不遵從公司的一些要求了。

“近使之而觀其敬”。

有些人培養(yǎng)人，就把那個人放在自己身邊來看。偉人身邊的人，都不覺得偉人是偉人。所以，看這個人是不是傳過一些小道的消息、一些謠言，或者對自己不恭敬。

“煩使之而觀其能”。

給他一些繁瑣的事，看他有沒有能力解決。

“卒然問焉而觀其知”。

突擊考察，問他看他了解不了解事情的情況。

“急與之期而觀其信”。

給他一個期限，看他講不講信用。

“委之以財(cái)而觀其仁”。

把財(cái)物托付給他們觀察是否清廉。

“告之以危而觀其節(jié)”。

告訴他公司經(jīng)營出現(xiàn)危機(jī)，沒有現(xiàn)金流了，看他有沒有到網(wǎng)上去更新簡歷。但我認(rèn)為這是小把戲，不能這樣去做，太耽誤時間了。

“醉之以酒而觀其側(cè)”。

人的本性什么時候顯露出來？兩種狀況，一種是特別放松，另外一種就是壓力特別大。

“雜之以處而觀其色”。

讓他和這些形形色色的這些人相處，看他是否依然言行一致。

事實(shí)上，通過自己的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出來的東西反而比較有效。但是對于年青管理者來說，要靠經(jīng)驗(yàn)會比較困難。西方比較喜歡量化分析，通過定量、定性來看一個人，比如冰山模型。

3.如何識人？

完整看一個人的時候，從上到下，相當(dāng)于是一座冰山。冰山露在海面以上的大概可能10%還不到，很多是隱藏在海平面以下的。所以，看人既有偏表面的，還有一看不到的潛在素質(zhì)。

先不談外部招聘，我們先看內(nèi)部員工晉升，領(lǐng)導(dǎo)首要看中的是什么？

首先是能夠服眾的，所以肯定是業(yè)績好，業(yè)績代表能力。

通過過去的業(yè)績，雖然不能完整證明，但是大部分也能反映一個人未來的發(fā)展?jié)摿?，他未來、明年、后年，可能也會做得好。此外，業(yè)績做得好的人，完全依賴資源的畢竟是少數(shù)。

工作行為又代表著什么？代表他一定是有專業(yè)的知識和技能。

但是，決定一個人能不能長期發(fā)展的，是底層的、內(nèi)在的一些東西，比如抗壓能力、成就導(dǎo)向、價值觀等等。

第一，工作是一個協(xié)作網(wǎng)絡(luò)，而在網(wǎng)絡(luò)中，我們就要處理節(jié)點(diǎn)與節(jié)點(diǎn)之間的關(guān)系。比如，和同事、和上級、和客戶的關(guān)系。面對客戶時，是為客戶創(chuàng)造價值；面對同事時，是誠實(shí)守信。

第二，是自我認(rèn)知。如何對自我定義，外人基本上也是不知道的。

第三，是個性和品格。

第四，他的動機(jī)和內(nèi)驅(qū)力。

這些底層的東西在面試一般看不到，但找人之前就要明確下來。比如招聘銷售，一定是要以客戶導(dǎo)向的，愿意溝通。

如果不是這樣的人，再去培養(yǎng)幾乎會比較難。除非是應(yīng)屆畢業(yè)生，是一張白紙。

總之，經(jīng)驗(yàn)和績效確實(shí)很重要，但關(guān)鍵還是具備哪些能力。

能力要通過引導(dǎo)性問題去發(fā)現(xiàn)。比如，你跟別人發(fā)生分歧的時候你會怎么去做？通過回答，判斷這個人的溝通能力。

4.選拔人才的原理

對管理者來說，每一個崗位都建立畫像也不太現(xiàn)實(shí)，但是最核心的崗位需要建立。

第一，讓員工清楚，未來被提拔的時候，標(biāo)準(zhǔn)是什么。

第二，在做外部招聘，能夠及時發(fā)現(xiàn)匹配崗位的人才；

第三，對一些特殊崗位進(jìn)行行為限制。比如HR崗位，涉及薪酬，就需要一個不喜歡“八卦”且責(zé)任心和執(zhí)行能力強(qiáng)的人，不會算錯工資以及延遲發(fā)放工資。銷售、采購、生產(chǎn)也是一樣的。

我們經(jīng)常希望HR部門幫招人，但我們要提供具體要求，把方向明確了，招聘的時候也會精準(zhǔn)很多，。

畫像清楚之后，在用人的時候，有沒有崗位職責(zé)要求？

我們希望人崗匹配。但是，現(xiàn)實(shí)當(dāng)中一般是低能高就。

當(dāng)然，也不能高能低就。還有人的發(fā)展，正常來說還是要一級一級循序漸進(jìn)往上走，突然火箭式提拔是少有的。

識人和選人，有這么幾句話：

第一，招聘的每一個流程，管理者都要參與，都要去了解。人才招聘的責(zé)任人是管理者，不是人力資源部。

第二，管理者進(jìn)入招聘工作后，效率會更高一點(diǎn)，因?yàn)槟銓θ藣彽睦斫飧泳珳?zhǔn)。

總結(jié)一下，在識人、選人時，要有人才畫像，再加上這個方法，才能做出更好的判斷。

今天的行為是過去行為的自然反映，人類的行為、態(tài)度和動因有著重復(fù)的模式。

三、發(fā)展人

1.員工職業(yè)發(fā)展雙通道

第一個階段，剛剛畢業(yè)，到公司來，以前我們稱之為“徒”，現(xiàn)在已經(jīng)很少這樣叫了，現(xiàn)在我們叫“小白”，一般是一年到兩年左右。

再往上叫我們叫“工”，指的是工作上比較熟練，可以獨(dú)當(dāng)一面的人。

再往上是“匠”，指的是對領(lǐng)域很精通。

“匠”再往上是“師”，指的是可以帶人、帶團(tuán)隊(duì)，可以指導(dǎo)別人。

再往后是“家”，“大家”指的是自成一派，而且還能夠去帶領(lǐng)別人發(fā)家致富、開宗立派的人。

以前，我們發(fā)展通道是這樣的，現(xiàn)在是職業(yè)發(fā)展的雙通道，管理通道和專業(yè)通道。

管理的左右手、副手是走管理通道的；另一方面，多數(shù)人是要走專業(yè)通道。兩者要求不太一樣，承擔(dān)的責(zé)任不太一樣，績效考核也不太一樣。

每個層級上都會有相應(yīng)的能力的要求，具體這個能力怎么要求的？

2.職業(yè)通道設(shè)計(jì)：專業(yè)類能力等級區(qū)分模型

一級初做者：處在學(xué)習(xí)階段，主要通過按指令做事。小項(xiàng)目可能不是很多，更多的是在指導(dǎo)之下，跟著那些有經(jīng)驗(yàn)的員工一起來工作，在指導(dǎo)之下按流程、模板做事。

二級有經(jīng)驗(yàn)者：可以獨(dú)當(dāng)一面，做某些單一模塊的工作，但是工作沒有那么復(fù)雜；可以處理常規(guī)問題。

三級骨干：非常有經(jīng)驗(yàn)，精通某一個模塊；可以解決一些突發(fā)的問題；可以當(dāng)老師、帶別人。

四級專家：可以帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，可以做技術(shù)攻關(guān)；主導(dǎo)產(chǎn)品創(chuàng)新，平臺建設(shè)；

五級領(lǐng)域權(quán)威：能做未來的長期戰(zhàn)略規(guī)劃，能夠引進(jìn)或者引導(dǎo)變革。

四級和五級非常少，是非常有限的。比如騰訊是1到6級，但只有一個6級，就是馬化騰,他是最大的產(chǎn)品經(jīng)理。

我再給大家舉一個例子。

比如，以銷售為例。

一級銷售：傾聽客戶，把客戶的一些想法記錄下來，記錄下來之后能夠形成會議紀(jì)要做一些總結(jié)，這就可以了。

二級銷售：能夠傾聽客戶且理解客戶真實(shí)需要，通過提問跟客戶雙向溝通，反饋給相關(guān)部門。

三級銷售：判斷客戶背后的訴求是什么，不僅是客戶的業(yè)務(wù)需求，是否還有其他的職業(yè)需求或個人訴求。

四級銷售：引導(dǎo)需求，要像教練一樣告訴他，用了你的產(chǎn)品之后，對你有什么樣的幫助，屬于“顧問式銷售”。

3.以崗定級、以級定薪、人崗匹配、易崗易薪

工資是什么？是我們給員工的投入。

投入要有什么？產(chǎn)出。產(chǎn)出是績效結(jié)果。

老板希望每一分錢都有結(jié)果，中間還有一個過程。過程是什么？是崗位職責(zé)。

員工在崗位上履行職責(zé)，基于職責(zé)定目標(biāo)。

如果有一天員工說我來了兩年了，工資要上調(diào)，那么他的產(chǎn)出結(jié)果也要增加，意味著工作內(nèi)容也會變化。

所以，原來在國外，每次調(diào)薪之前，員工就會過來找我說：你看一年已經(jīng)過去了，我干得非常不容易，結(jié)果還不錯，今年一定要給我漲薪。

漲薪是肯定的。但是，員工要求漲薪的時候，我還要跟他談新的工作職責(zé)，要有更高的工作要求。

如果工資漲上去，但是工作職責(zé)沒有怎么談，過了三個月，再布置重要任務(wù)，人就不一定愿意接。

為什么要給員工定目標(biāo)？因?yàn)槿艘贿M(jìn)來就要明確做什么，激發(fā)人去達(dá)成自己的業(yè)務(wù)目標(biāo)，而且期待他做得更好。

比如，有一些客戶持續(xù)幾年拿不下，怎么辦？

就找一些有資源、有人脈的銷售，和他簽合同的時候就要說明目標(biāo)并明確下來一年內(nèi)要達(dá)成什么程度的客戶關(guān)系。

績效管理的最終目的是什么？識別優(yōu)秀并進(jìn)行獎勵。

獎勵的目的是什么？讓人跑起來，然后帶動落后的人。同時幫助落后的人找出弱點(diǎn)并進(jìn)行改善。

但是，這不是監(jiān)督員工，不是挑員工的毛病，也不是讓所有人都滿意。

給了目標(biāo)，員工會自發(fā)去實(shí)現(xiàn)嗎？

我們先來看目標(biāo)的設(shè)定包括什么？

第一，清楚部門目標(biāo)。

人有兩個屬性，自然屬性和社會屬性。自然屬性意味著人是利己的，而社會屬性意味著人與人之間形成契約，維持承諾。

回到目標(biāo)設(shè)定，當(dāng)員工主動設(shè)定目標(biāo)才算是“契約”，上下級雙方達(dá)成了共識。因此，給員工設(shè)定目標(biāo)的前提是溝通。

第二，跟進(jìn)和輔導(dǎo)。他可能無法完成年度目標(biāo)，但不能等到年底再來看，所以上級要每個月、每個季度盯著，去做一些績效輔導(dǎo)和跟進(jìn)。

第三，績效評價，判斷員工的工作結(jié)果是否合格，在他的崗位上是否圓滿達(dá)成了自己的職責(zé)。

第四，績效結(jié)果面談，給到員工反饋。你要告訴員工，你這一年干得怎么樣，哪些好、哪些不行，明年要做怎么樣的調(diào)整。

這就完成了PDCA的閉環(huán)。

但是，還要做好三個“平時”：

對員工的情況做好記錄，這個人到底做得怎么樣，好的、壞的；

要做溝通和輔導(dǎo)以及在此階段哪一塊做得不好；

及時評價和反饋。

一般情況下，一個員工的目標(biāo)來自什么地方？

第一點(diǎn)，來源于他要支撐誰？支撐上級目標(biāo)，支撐所屬的部門。

第二點(diǎn)，基于崗位職責(zé)對員工的要求。

第三點(diǎn)，上下保持一致。

舉個例子。

我問一家制藥公司的人力資源部負(fù)責(zé)人：你的目標(biāo)是什么？

他說：我的目標(biāo)之一是利潤。

我說：你們能實(shí)現(xiàn)嗎？

他說：我實(shí)現(xiàn)不了。但是老板說了一榮俱榮，一損俱損。

我問：怎么辦？

他說：還能怎么辦，就看銷售。銷售如果能完成，我們這個月的績效工資都能拿到；如果銷售完成不了，直接砍掉績效。

這個案例說明績效目標(biāo)的確是按照要求制定了，員工也承接了目標(biāo)，但是我們擔(dān)心的是無法達(dá)成。所以，部門負(fù)責(zé)人每個月要去做本部門的目標(biāo)回顧，再一起來解決。

中間會有跟進(jìn)、輔導(dǎo)的目的是什么？我們希望做到上下一致，個人和部門的目標(biāo)都也可以實(shí)現(xiàn)，力出一孔，利出一孔。

回顧一下，目標(biāo)就是承諾，而目標(biāo)不僅是數(shù)字，是雙向溝通，而非單向傳導(dǎo)。

雙向溝通是對員工最起碼的負(fù)責(zé)。但光負(fù)責(zé)還不夠，再往上一點(diǎn)叫當(dāng)責(zé)。

有一個公式：1.01^365≈37.78，描述的就是不斷精進(jìn)帶來的力量。

舉個例子?？偣疽笞庸疽瓿梢粋€億美金銷售，我會將總額增加10%到20%左右，按照一億一千萬美金去做分解。

我也會跟下面兄弟們說清楚，公司要求是一個億，但是我不能只做一個億，我們一定要多做一點(diǎn)點(diǎn)，即使完成不了一億一千萬，完成一億零五百萬、一億零八百萬也是OK的。

因?yàn)槲覀儠诓煌庸局g會做一些比較，誰多做那么一點(diǎn)，最終評價結(jié)果（獎金）會更高一些。

如果只完成既定目標(biāo)，你會發(fā)現(xiàn)有很多員工會給你打8折，他只完成80%。而且還不是因?yàn)閭€人能力，他就覺得為什么給我這么高的任務(wù)，我根本就完成不了，我要保護(hù)自己，我只完成80%就可以了。

還有人會想：領(lǐng)導(dǎo)為什么給這么高的目標(biāo)？目標(biāo)完成不了，會不會想要秋后算帳，讓我難堪甚至想把我給干掉。有各種各樣的受害者心態(tài)。

但是，我們期望員工都多做那么一點(diǎn)點(diǎn)，就像前面說的公式一樣，每天多做一點(diǎn)，量變就會導(dǎo)致質(zhì)變。如果執(zhí)行力打了折扣，結(jié)果就不會好。

在用人時，我們希望能用好人，目標(biāo)能完成，為什么最終卻變得松松垮垮的？

其實(shí)是受到領(lǐng)導(dǎo)的影響，他看了幾次之后發(fā)現(xiàn)原來規(guī)則是這樣的，可以打折的，我就按“規(guī)則”來做事就可以了。

管理者還可以做什么？能不能多做一些善意的提醒，能不能給別人一些支持。員工正確的行為，我們就要堅(jiān)持；不正確的行為，就要盡量避免。

總之，目標(biāo)設(shè)定是否和公司目標(biāo)保持一致，最終能否完成，一定要有一些機(jī)制，就是管理者自己。

那么，在設(shè)定目標(biāo)的時候，具體指標(biāo)有哪些？

這就要用到 SMART原則：

“S”指的是具體的，明確不能含糊、不能模糊不清。

舉個例子，日本的大公司規(guī)定，管理者給員工部署任務(wù)時，至少要說五遍?！本唧w情如下：

第一遍，管理者：“渡邊君，麻煩你幫我做一件XX事?！倍蛇吘骸笆?！”轉(zhuǎn)身要走。

第二遍，管理者：“別著急，回來。麻煩你重復(fù)一遍?！倍蛇吘骸澳闶亲屛胰プ觥痢潦聦幔窟@次我可以走了嗎？”

第三遍，管理者：“你覺得我讓你做這事的目的是什么？”“你讓我做這事的目的大概是咱們這次能夠順利地召開培訓(xùn)，這次我可以走了嗎？”

第四遍，管理者：“別著急，你覺得做這件事會遇到什么意外？遇到什么情況你要向我匯報，遇到什么情況你可以自己做決定？”渡邊君：“這件事大概有這么幾種情況……如果遇到A情況我向您匯報，如果遇到B情況我自己做決定。您看可以嗎？”

最后一遍，管理者：“如果讓你自己做這個事，你有什么更好的想法和建議嗎？”渡邊君：“如果讓我自己做，可以在某個環(huán)節(jié)......”

M：可衡量，簡單四個字概括“多、快、好、省”。

業(yè)績指標(biāo)做得多一點(diǎn)，完成時間快一點(diǎn)，質(zhì)量結(jié)果好一點(diǎn)，成本費(fèi)用省一點(diǎn)。

A：可達(dá)成的?？蛇_(dá)成指的是什么？就是跳一跳能夠得到。如果在我的能力范圍之外的，或者在我的崗位職責(zé)范圍外的，我也實(shí)現(xiàn)不了。

R：相關(guān)性，指績效指標(biāo)是與工作的其它目標(biāo)是相關(guān)聯(lián)的；績效指標(biāo)是與本職工作相關(guān)聯(lián)的；

T：代表有時限，完成績效指標(biāo)的特定期限。

我再介紹一個SMART化的方式，四個字“于、用、完、達(dá)”。

“于”指的是在什么時間，“用”指用什么樣的方式，“完”，就是做什么事，“達(dá)”，就是達(dá)到什么程度，衡量標(biāo)準(zhǔn)是什么。

總結(jié)一下，我們設(shè)定目標(biāo)的時候，第一個原則是SMART化，第二個就是雙向溝通。雙向溝通是為了避免大家理解不一致，達(dá)成共識。

四、培養(yǎng)人

1.為何要培養(yǎng)人？

要讓人才的密度超過業(yè)務(wù)的復(fù)雜度，產(chǎn)品技術(shù)復(fù)雜，背后一定對應(yīng)的是優(yōu)秀人才的涌現(xiàn)。

通用電氣有一個領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院，領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院負(fù)責(zé)人從培訓(xùn)和發(fā)展的角度介紹了“為什么通用電氣發(fā)展那么快。”

就是要把組織打造成“教導(dǎo)型的組織”，實(shí)際上也可以說是“學(xué)習(xí)型組織?！?/p>

他總結(jié)道：第一，管理者你要有自己可以傳遞的觀點(diǎn)，要給員工做分享；

第二，要做到良性的教學(xué)循環(huán)，你給員工做分享、做交流，員工成長的同時促進(jìn)你對業(yè)務(wù)有一些更深入的理解；

第三，教和學(xué)是競爭力的關(guān)鍵，要給每個人創(chuàng)造教、學(xué)的機(jī)會。

2.“7-2-1模型” 是員工培養(yǎng)的主要模式

能力如何提升？

20%的能力：通過輔導(dǎo)反饋得來

比如，上級指導(dǎo)；導(dǎo)師、教練；批評與自我反思。

70%的能力：通過工作實(shí)踐中得來

比如，挑戰(zhàn)性項(xiàng)目；跨部門工作；輪崗。

10%的能力：通過課堂培訓(xùn)得來

所以，培養(yǎng)員工最好的辦法，就是要給他一些挑戰(zhàn)性的工作。二級的員工，慢慢給一些符合三級能力要求的工作。三級員工，要慢慢給他一些符合四級能力要求的工作。

3.挑戰(zhàn)即是鞭策

為什么要設(shè)定挑戰(zhàn)值？

如果目標(biāo)都能正常完成，而且都在他的能力范圍之內(nèi)，其實(shí)你是無法區(qū)分優(yōu)秀員工和落后員工的。

挑戰(zhàn)值就是為了區(qū)分哪些人愿意做得更多一點(diǎn)，哪些人愿意安安穩(wěn)穩(wěn)把事做好，哪些人就是落后那么一點(diǎn)。

舉個例子，我剛進(jìn)華為的時候，我們的績效考核是按季度考核，評ABCD。

第一個季度的工作完成之后，我的領(lǐng)導(dǎo)說，這個季度的考核結(jié)果給你一個C。

我那時剛?cè)?，第一個季度也沒怎么干什么，就學(xué)習(xí)了，給了一個C（正常）。

到了第二個季度末，領(lǐng)導(dǎo)找我說，這個季度給你一個B，我就很高興，喜形于色。結(jié)果，領(lǐng)導(dǎo)就給我來了一句，你不要太高興，咱們說好了，下個季度給你C。

于是，我明白了，每個季度不是B就是C，不會得到A。A給資深老員工、挑大梁的員工。D也不會輕易給我們，一般給D就要末位淘汰了。我們就是B和C輪流做莊，但這種考察就沒有什么意義。

到2010年，我們做了很多的變革，讓員工設(shè)立一些挑戰(zhàn)值，適當(dāng)給一些壓力。壓力水平到一定程度，績效表現(xiàn)會達(dá)到一個峰值。但是壓力水平太高了，績效的表現(xiàn)就會下降。有挑戰(zhàn)值，當(dāng)然還有底線，如果低于底線值，績效考核就是0分，影響?yīng)劷鸢l(fā)放。

五、激發(fā)人

1.用人的時候，如何調(diào)動積極性？

第一，明確階段業(yè)務(wù)要求和團(tuán)隊(duì)要求。

如果業(yè)務(wù)跑得特別快，跑得慢的人就會掉隊(duì)。

第二，看崗位和工作的情況。

華為內(nèi)部對人做了一個分類，一類是文員類崗位或叫操作類崗位，每天按部就班做一些例行的操作類的工作。他愿意拿3000塊錢，你就給他，他來做就可以了。

另一類是知識類的崗位，就需要動腦筋、挑戰(zhàn)自己、做更多的業(yè)績。要設(shè)立挑戰(zhàn)性目標(biāo)，完成就是完成，沒有完成就屬于失敗。

第三，激勵。

根據(jù)馬斯洛需求理論，滿足不同階段人才的需求?？傊?，人的情況千差萬別，所以管理不是從一個維度，而要從多維度上看人。

2.271績效評價

271績效評價是杰克韋·爾奇提出的，他認(rèn)為我下面這么多人，勢必一定要把人做一個20、70、10的區(qū)分，20%的人持續(xù)挑戰(zhàn)自我，70%的人持續(xù)改善，10%的人要被淘汰掉。

最近這20年，中國的民營企業(yè)幾乎都是用這些。但考核時要做好271，一定要把一些人拉出來遛一遛才行，不然看不出來哪些人優(yōu)秀。有人跑在前面，有人跑在后面，271才會比較有效。

而且， 271就是對人的激發(fā)。而且激發(fā)人的時候，我們要看投入產(chǎn)出比。

如果不看投入產(chǎn)出比，你老盯著10%的人，花了80%的精力在他們身上，就會出問題。

你要花一點(diǎn)精力給20%的人，70%的人要花更多的精力，這時產(chǎn)出比才會比較高。

第一，平時可能要做一些工作，關(guān)注團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的氛圍。

我有一次到一家深圳企業(yè)，一看幾乎都是中式風(fēng)格的裝修，用的桌椅板凳全是紅木的，我就說你們的氛圍肯定是老板導(dǎo)向的，老板說什么就是什么。

他說確實(shí)是，公司基本上以老板為中心。

氛圍就是公司日常的晴雨表，可以通過調(diào)研去了解，不做調(diào)研大概也能感覺到。但是最好是每月/季度觀察一下，然后溝通一下。

第二，員工有抱怨，說明了什么？

說明我團(tuán)隊(duì)成員有各種各樣的想法、意見、問題無法傳遞到公司管理層，這時就需要一種機(jī)制來讓員工有向上反饋。

底層的不滿積累久了，忍無可忍就會“造反”的。

我在騰訊工作的時候，上班一時間就是打開電腦去KM平臺看大家關(guān)于班車、食堂、以及公司管理等問題有什么不滿。高管也在上面發(fā)帖子，提問題。

這樣信息就可以流動起來，得以相互反饋。華為也是一樣的，內(nèi)部有心聲社區(qū)。

第三，當(dāng)班組長沒有履行角色義務(wù)時，上級就要去履行。

高層做中層的事，中層做基層管理者的事，基層管理者做員工的事，員工只能做一些日常打雜、不太重要的工作。

當(dāng)然這是一個階段，下面的人不可能一夜成長起來，下面的人成長不起來，就是一個循環(huán)、一個結(jié)，班組長總要培養(yǎng)下面人。

最后，帶的人越多，推動、要求、指導(dǎo)別人來做事，會發(fā)現(xiàn)自己很忙，職位越高，人就越來越累。

3.培養(yǎng)員工內(nèi)在動機(jī)

所以，要在團(tuán)隊(duì)里面要持續(xù)地培養(yǎng)自我發(fā)力的氛圍和員工的內(nèi)在動機(jī)。

內(nèi)在動機(jī)包括以下三點(diǎn)：

第一，自主感。事情是自主想要去做的，還是領(lǐng)導(dǎo)要求我做的。

第二，勝任感。要讓員工自己認(rèn)為他是可以勝任，如果他認(rèn)為自己不能勝任，他也不太愿意去做，所以，我們要和他做目標(biāo)溝通。

第三，歸屬感。人有歸屬感的時候，主動性和自驅(qū)力會比較強(qiáng)。

六、總結(jié)

中高層管理者一定要理解人性，人性是趨利避害的，會越來越怠惰。而管理是逆人性的。所以，理解人性之后，要懂得如下幾個理念。

第一，“物以類聚，人以群分”。如果公司的優(yōu)秀人才越來越多，就會吸引到更多的人。

第二，優(yōu)秀的同事和艱巨的挑戰(zhàn)是吸引人才最大的因素。

第三，長期來看，我們必須培養(yǎng)梯隊(duì)人才。

第四，人力資本的增值速度要超過財(cái)務(wù)資本的增值速度，也就是說要把知識、技能、經(jīng)驗(yàn)總結(jié)好，形成SOP，讓知識外溢。

第五，堅(jiān)決激活不符合崗位要求的人，如果他做得不好，要不然轉(zhuǎn)崗、要不然轉(zhuǎn)部門，要不然離開公司。

管理者要把你最核心的時間、最核心的資源給到這些關(guān)鍵人才。

世界上最遙遠(yuǎn)的距離是什么？是知和行之間，知道之后行動，行動之后才知道，這叫知行合一。

以上分享希望大家學(xué)以致用，從現(xiàn)在開始改變我們的管理。