施煒：并不復(fù)雜“豐田生產(chǎn)方式”為什么成了中國企業(yè)難以企及境界

從管理技術(shù)角度看，“豐田生產(chǎn)方式”并不十分復(fù)雜?，F(xiàn)代信息技術(shù)已使“準(zhǔn)時生產(chǎn)”（“just in time”）變得較易實現(xiàn)，高度自動化、信息化、集成化的制造設(shè)備也為“均衡生產(chǎn)”、“工序中保證質(zhì)量”提供了條件和支持。我個人認(rèn)為，對于中國企業(yè)來說，可能真正需要學(xué)習(xí)的，同時也是最難學(xué)的，是其具體管理方法、技術(shù)背后的管理思想和管理思維，以及系統(tǒng)性的管理邏輯。

在日研修期間，“中產(chǎn)聯(lián)”的專家稱“豐田生產(chǎn)方式”是一種“窮人管理學(xué)”，這讓我暗暗一驚。在發(fā)展經(jīng)濟(jì)學(xué)中，有些理論被冠名為“窮人經(jīng)濟(jì)學(xué)”，主要研究貧困落后的經(jīng)濟(jì)如何轉(zhuǎn)型與發(fā)展。而豐田汽車已是全球汽車產(chǎn)業(yè)的翹楚，又怎會與“窮人”相關(guān)聯(lián)？

需要簡單回顧一下“豐田生產(chǎn)方式”的產(chǎn)生歷史。上個世紀(jì)三十年代豐田汽車創(chuàng)建時期，“豐田生產(chǎn)方式”已生萌芽，其中的一些重要管理思想如“自動化”等甚至來源于豐田的“前汽車時代”——上個世紀(jì)初，豐田生產(chǎn)紡織機(jī)時，其公司“始祖”豐田佐吉就已有“發(fā)現(xiàn)異常就停止，絕不發(fā)生次品”，以及“工人不單純做看機(jī)器的人”的管理理念。

但“豐田生產(chǎn)方式”真正發(fā)展形成是在上個世紀(jì)五十年代。當(dāng)時，豐田汽車陷入困境：勞資沖突激烈，資金幾乎枯竭，銀行債權(quán)人提出了條件苛刻的“整改”要求：包括裁員、產(chǎn)銷分離、高層人員調(diào)整等。

正是這種情形，催生了豐田汽車“徹底消除浪費”的樸素理念：必須以銷定產(chǎn)，生產(chǎn)出來的產(chǎn)品必須賣出去，否則出現(xiàn)成品庫存將使公司資金鏈無法承受；必須等到客戶訂單完全確定、不會更改時才會組織生產(chǎn)（這樣回應(yīng)時間就會很短），否則存在積壓的風(fēng)險；必須按必要的數(shù)量多頻次“準(zhǔn)時”采購，只有這樣才能使有限的資金周轉(zhuǎn)得更快；必須盡可能“少人化”，否則工資支出壓力更大。

人們在學(xué)習(xí)“豐田生產(chǎn)方式”時，往往忽視了其“現(xiàn)金流”管理的內(nèi)核（由于傳統(tǒng)的財務(wù)“損益表”不能真正體現(xiàn)成品以及生產(chǎn)過程中的半成品等所造成的損失和浪費，有的日本“豐田生產(chǎn)方式”研究專家建議從“現(xiàn)金流”的角度考慮降低成本的問題），忽視這一管理模式將生產(chǎn)管理與財務(wù)管理融為一體。

由此可見，“豐田生產(chǎn)方式”是在貧瘠、惡劣環(huán)境中長出的管理之花。這正是它長盛不衰、生機(jī)勃勃的原因所在。這種管理方法的前提在于：企業(yè)將自身定位為“窮人”，企業(yè)管理者要成為“做無米（或少米）之炊”的“巧媳婦”。隨著時間的推移和企業(yè)的成長，哪怕早已家大業(yè)大，這種企業(yè)文化基因卻不能改變。

從豐田喜一朗、大野耐一，到后面的繼任者，“窮人”和“巧媳婦”的定位始終未變，且已做到別人（競爭對手）難以企及的境界：可變成本的降低是大部分企業(yè)都能做、別人易于模仿的事情，且到一定程度就會出現(xiàn)極限——受品質(zhì)要求的制約，加上一些重要資源的稀缺性，材料、配件價格不可能一直降下去；受“終身雇傭”以及工會等制度因素影響，人工費用也是剛性的；因此，消除浪費的重點在于通過作業(yè)方法、生產(chǎn)流程、物流方式、過程周期等的改善，降低固定成本。

也就是說，通過“與人相關(guān)”的“活”的“隱性知識”的管理方法、思路（通稱為“軟性因素”），來提高效率，提升整體而非局部成本競爭優(yōu)勢。

我國的企業(yè)（尤其是民營企業(yè)）大都成長于改革開放的特殊時期：市場機(jī)會爆發(fā)性涌現(xiàn)，企業(yè)盈利及擴(kuò)張呈短期突變狀態(tài)；土地、勞動供給充分、獲取較易；

生產(chǎn)要素價格低廉，可以從中獲得非均衡價格帶來的利益；“資本”相對于“勞動”處于強(qiáng)勢地位（我國少數(shù)企業(yè)兼并外國企業(yè)，常常掉入所謂的“工會陷阱”）；

當(dāng)有成本壓力時，可以采取“外部式”的解決方法——減少人手，壓低工資，擠壓上下游甚至犧牲品質(zhì)。也就是說，企業(yè)的“米”較多，且來的快；或還能從別人身上擠出“米”來，企業(yè)管理者也就缺了“窮人”的感覺和做“巧媳婦”的動力。

這或許是我國企業(yè)學(xué)習(xí)“豐田生產(chǎn)方式”的最大障礙。換言之，對一些中國企業(yè)來說，可能還未到向管理要效益的階段。從長遠(yuǎn)看，隨著外部環(huán)境的變化——生產(chǎn)要素價格上升、人民幣升值加快，“窮人管理學(xué)”有可能逐漸進(jìn)入中國企業(yè)，并在異鄉(xiāng)的土壤中“創(chuàng)造性地轉(zhuǎn)化”。

從文化傳統(tǒng)看，日本是個資源匱乏的小國，國民的節(jié)約意識極強(qiáng)。而我國一直有泱泱大國、地大物博的歷史文化理念。加上權(quán)力文化的影響，鋪張、講排場、追求宏大氣派，是中國人國民性中的組成部分。

某些企業(yè)管理者可能個人在其人生的某個階段有過刻骨銘心的貧困經(jīng)歷，但運作起企業(yè)來，一旦擁有了一定的資源、具備了一定的條件，不僅沒有“窮人管理學(xué)”的意味，反而頗具“富人管理學(xué)”的色彩：對資源往往不夠珍惜；有時資源投放在不產(chǎn)生效益的地方；有的企業(yè)囤積了大量的土地資源，盡管土地便宜，但若超過需要或利用率較低，成本則會比擁有同樣土地價格條件的競爭對手更高（當(dāng)然，以“制造”為名，“圈地”以圖他用，是另外一個范疇的問題）。

不可否認(rèn)，國內(nèi)還是有不少企業(yè)管理者是愿作“窮人”定位，希望成為“巧媳婦”的。但是，做豐田式的“巧媳婦”很難。換句話說，學(xué)習(xí)、模仿“豐田生產(chǎn)方式”殊為不易。難在何處呢？本期訪日研修團(tuán)的企業(yè)家們幾乎一致認(rèn)為，最難學(xué)的和最難做到的是“持續(xù)改善”。

“持續(xù)改善”是“豐田生產(chǎn)方式”的內(nèi)在精髓；廣而言之，也是“日本式”管理的特色所在。其主要特征有：其一，它是一種“組織機(jī)制”：“持續(xù)改善”是廣大員工參與的有組織保證的團(tuán)隊行為，而非個人行為；它是正式工作時間內(nèi)的必要行為，而非業(yè)余行為；它是持之以恒的長期行為，而非短期的不連續(xù)的行為；

它是積累信息和經(jīng)驗、形成“組織記憶”的智慧行為，而非愚昧性的、知識斷裂式的行為；它是以“閉環(huán)式”流程為支撐、以制度為保障的規(guī)范、精細(xì)行為，而非隨意的、運動式的及粗放的行為。

換言之，“持續(xù)改善”經(jīng)過長期傳承、積淀和創(chuàng)新，已成為包括參與主體、組織形態(tài)、運行流程、制度規(guī)范、信息系統(tǒng)、領(lǐng)導(dǎo)方式、溝通模式等多個要素和環(huán)節(jié)在內(nèi)的管理體系，已成為不易變形、流失的組織功能。

其二，它是一種精神狀態(tài)。即探究規(guī)律、追求完美、注重細(xì)節(jié)、堅持不懈的內(nèi)驅(qū)意志力及思維方式。“持續(xù)改善”的精神，我把它概括成“理性的偏執(zhí)”：所謂“理性”，是指它并非主體喪失的迷信和迷狂，而是從顧客導(dǎo)向原則以及外部競爭要求出發(fā)，客觀、清醒、細(xì)致地分析問題，探測事實真相，找出合理的方法，進(jìn)行點滴性的、細(xì)節(jié)性的改善，既提高運作效率，又改善員工的工作環(huán)境及過程。

這種個人及團(tuán)隊的“理性”，源自于企業(yè)的“理性”——生存及競爭原則，可以說是一種“做正確的事”以及“把事情做正確”的科學(xué)精神。所謂“偏執(zhí)”，意指“咬定青山不放松”的“一根筋”精神（一些在日本的中國朋友，都覺得日本人有些“迂”），以及“永無止境”的“極致化”的傾向。

豐田汽車公司工人作業(yè)動作分解的細(xì)致以及動作的節(jié)約，工藝的不斷改進(jìn)，生產(chǎn)節(jié)拍和周期的盡可能縮短，工人操作的熟練程度，對細(xì)節(jié)改善的熱衷（甚至迷戀），以及日積月累的合理化建議制度，傳承、保持“持續(xù)改善”功能的組織文化機(jī)制，是“偏執(zhí)”的外化和體現(xiàn)。

在市場競爭環(huán)境下，這種精神既是可敬的，也是“可怕”的。需要指出的是，“理性”和“偏執(zhí)”之間存在關(guān)聯(lián)：“理性”制約著“偏執(zhí)”的方向，牽引著“偏執(zhí)”的持久；“偏執(zhí)”支撐著“理性”的強(qiáng)度，放大了“理性”的能量。（順便說一句，“偏執(zhí)”若和“非理性”、迷狂虛妄結(jié)合在一起，則會產(chǎn)生災(zāi)難。）

“組織機(jī)制”和“精神狀態(tài)”兩個特征之間是相互作用的，形成一個“耦合系統(tǒng)”：“精神狀態(tài)”催生了“組織機(jī)制”，而后者使前者有了精神和物質(zhì)之間轉(zhuǎn)換的現(xiàn)實基礎(chǔ)，同時會對前者產(chǎn)生持久的激發(fā)作用（通過團(tuán)隊活動、激勵機(jī)制等手段和方式）。

通過上面的分析，“持續(xù)改善”之所以難學(xué)，也就有了答案：作為一種“組織機(jī)制”，第一，它具有“長期化”屬性：起長期治本作用，需長時間的積累和完善，需沉淀成為一種生生不息的“傳統(tǒng)”（這一點尤為重要）。

而我國的一些企業(yè)管理者長期以來在創(chuàng)業(yè)及企業(yè)高速成長的背景下，形成了短視、急功近利、畢其功于一役的投機(jī)理念，以及與短期目標(biāo)有關(guān)的管理風(fēng)格（如熱衷于結(jié)構(gòu)性的組織變革，傾向于從策略層面而非管理層面解決問題等），顯然不利于“機(jī)制”的培育和延續(xù)，不利于“傳統(tǒng)”的養(yǎng)成和傳承。

可以說，“短期化”是我國許多企業(yè)做不到“持續(xù)改善”的主要原因（同時也是核心競爭能力長期停滯的主要原因）。

第二，它具有“整體性”屬性，是包含諸多要素和環(huán)節(jié)、內(nèi)部高度一體化和結(jié)構(gòu)化的體系，因此，做起來復(fù)雜程度高、難度大。

對我國的一些管理者來說，欲建設(shè)一個“體系”，既有專業(yè)能力方面的制約（相當(dāng)多的人缺乏系統(tǒng)思考能力，專業(yè)知識、經(jīng)驗不足），也有觀念上的障礙——重視程度不夠，缺少循序漸進(jìn)的態(tài)度、鍥而不舍的精神以及克服困難的勇氣。

此外，國內(nèi)許多企業(yè)尚未形成較穩(wěn)定的職業(yè)管理者隊伍（管理人員流動較大），也對建設(shè)“體系”不利。

第三，它具有“團(tuán)隊”屬性，是一種“人際關(guān)系模式”，涉及對人的尊重、長期合作、民主化溝通、公正和信任、集體主義，以及上下級之間雙向責(zé)任等團(tuán)隊內(nèi)部準(zhǔn)則。這是中國企業(yè)實現(xiàn)“持續(xù)改善”的深層次難點。

對此，應(yīng)以一篇大文章來證明。簡要地說，由于成長時間較短，加之社會文化背景復(fù)雜，許多企業(yè)的組織文化正處于變化、發(fā)展之中，呈現(xiàn)出動態(tài)特征。

從源流看，中國傳統(tǒng)文化（雖然幾乎被破壞殆盡但一息尚存）、西方多種思想流派以及現(xiàn)代中國的一些特殊的價值觀及方法論都在或明顯或潛在地發(fā)揮作用，但尚未“三江并流”，彼此的前提、邏輯及結(jié)論不盡相同甚至大相徑庭。

同時，企業(yè)的文化選擇和融合，由于歷史短暫還未到“楊家有女初長成”的程度。企業(yè)與企業(yè)之間內(nèi)部準(zhǔn)則的差異往往較大，同一企業(yè)內(nèi)部往往也表現(xiàn)出不一致、不穩(wěn)定和不清晰。

也就是說，“持續(xù)改善”所包含的組織文化要素尚未形成或尚未定型。值得注意的是，我國一些企業(yè)出現(xiàn)了與“持續(xù)改善”以及企業(yè)競爭能力長期提升相背離的內(nèi)部準(zhǔn)則，如短期博弈、公正缺失、對人缺乏尊重和責(zé)任、崇尚權(quán)力、排斥民主化管理等（限于篇幅，其原因和背景在此不作分析）。

“持續(xù)改善”的精神特征：“理性”和“偏執(zhí)”，在某些中國企業(yè)管理者的精神結(jié)構(gòu)和精神空間中，似乎也是欠缺的。這雖然無法進(jìn)行嚴(yán)格的統(tǒng)計證明，但我們的有限經(jīng)驗還是為此觀點提供了依據(jù)。

“理性”不足主要表現(xiàn)在兩個方面：一是科學(xué)精神的稀薄，探究事實真相和客觀規(guī)律的驅(qū)動力和思維強(qiáng)度不足；二是思維方式上的“大而化之”，“模糊”，不夠嚴(yán)密和細(xì)致。中國文化傳統(tǒng)中與農(nóng)業(yè)文明相關(guān)的“感性”特征深深地影響著今天的管理者。

至于“偏執(zhí)”，更和我國一些企業(yè)管理者的心理、精神狀態(tài)相去甚遠(yuǎn)。靈活、權(quán)變、“趨利避害”，是“迂”、“執(zhí)”的反義詞，平衡、中庸則是對“偏”（極致化）的否定。這里，無意否定這些精神、文化特點的價值，只是說明它們與現(xiàn)代制造管理文化的不相容和沖突。

說得稍微遠(yuǎn)一些，西方有些研究華人企業(yè)及華人管理特點的學(xué)者認(rèn)為，中國人的思維方式和精神結(jié)構(gòu)，適合于快速變化環(huán)境中的成長型企業(yè)，適合于創(chuàng)業(yè)但不適合于“守成”；適合于“戰(zhàn)略”、“營銷”，而不適合于“開發(fā)”和“制造”。這固然是一種假說，但是有一定道理。

此外，“持續(xù)改善”是自下而上的管理活動，其組織作用的是中基層管理者。他們的精神狀態(tài)對“持續(xù)改善”能否長期、有效進(jìn)行無疑至關(guān)重要。而我國一些企業(yè)的利益結(jié)構(gòu)、權(quán)力結(jié)構(gòu)以及文化結(jié)構(gòu)還無法使中基層管理者產(chǎn)生歸宿感，也就削弱了他們“持續(xù)改善”的動機(jī)。

“豐田生產(chǎn)方式”包含“以人為本”的思想，強(qiáng)調(diào)“對人的尊重”、“重視人的作用”以及“自主、民主的管理”。豐田式的“以人為本”和西方的“以人為本”既有共性也有差異。它是戰(zhàn)后勞資沖突的痛苦經(jīng)驗、美國管理思想及日本傳統(tǒng)社會鄉(xiāng)村“共同體”文化的混合。

其“日本特色”主要是：在“終身就業(yè)”、“長期合作”前提下，員工以企業(yè)為“家”（長期歸宿和“集體主義”），企業(yè)以員工為“子”（負(fù)有責(zé)任和共同成長）——現(xiàn)在隨著美國文化的熏染，這種情形有所改變但仍不失為主流；當(dāng)員工很少流動時，則注重員工的發(fā)展，即員工能力的持續(xù)提升（“內(nèi)部化”的人力資源開發(fā)模式）；并把企業(yè)的核心競爭能力落實到每個員工身上。

在日研修期間，凡與豐田等企業(yè)的管理人員座談，中國企業(yè)家們必提的問題是“如何進(jìn)行績效管理（考核）”。日本人經(jīng)常一臉茫然，對這樣一個在我們看來最重要也最基本的問題似乎無從回答。

原因在于豐田等企業(yè)長期以來用能力提升和持續(xù)改善替代“績效考核”。當(dāng)然不是不考慮“績效”：生產(chǎn)線上分批次的產(chǎn)量、品質(zhì)、時間（節(jié)拍）要求，本身就是一種“績效”規(guī)定，而是通過持續(xù)改善（意味著相關(guān)績效目標(biāo)在向更高水準(zhǔn)遞進(jìn)）和能力提升（意味著未來績效提高）來達(dá)到目的。

長期在日本工作的美國管理學(xué)家戴明對“目標(biāo)管理”及“績效考核”不以為然，不認(rèn)同基于“數(shù)字”的、以獎懲為主要手段的管理。饒有意味的是，我國企業(yè)對“績效考核”大都非常熱衷，面對東西方不同的管理方法，幾乎毫不猶豫地選擇了“美式快餐”——見效快，簡單易行。

對中國企業(yè)來說，環(huán)境變化快且機(jī)會多，通過“績效管理”使企業(yè)的動力及壓力迅速增強(qiáng)，使企業(yè)能量迅速擴(kuò)大，幾乎是一種必然選擇；同時，由于傳統(tǒng)的集體主義文化流失、全社會職業(yè)道德狀況不佳，不得不采取“剛性”的、“壓力式”的管理方法；

再者，日本經(jīng)濟(jì)長達(dá)20年處于低迷期，風(fēng)頭強(qiáng)勁、起產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)作用的多為美國企業(yè)，而管理借鑒總是以成功者為標(biāo)竿的；

最后，“績效管理”暗含了中日企業(yè)（這里主要指民營企業(yè)）在“組織與人”的關(guān)系方面權(quán)利、責(zé)任不對稱的局面——企業(yè)對員工權(quán)利較大而責(zé)任較小，以及“上—下”方向的權(quán)力文化。

“績效管理”作為一種通用管理方法，自有其價值，這是不言而喻的。問題在于我所接觸過的部分企業(yè)將它替代能力管理，忽視企業(yè)長期競爭力的基礎(chǔ)。

在“績效管理”方面，目前存在若干種不良傾向：一是短期化，企業(yè)運作主要圍繞著短期目標(biāo)，對涉及核心能力的長期目標(biāo)無暇顧及；二是技術(shù)化，過于依賴“數(shù)據(jù)”管理，甚至被數(shù)據(jù)所“異化”；三是表層化和簡單化，只看結(jié)果不看過程，不解決績效背后的深層原因；

四是感性化，用“績效管理”的理性形式掩蓋非理性內(nèi)容——某些企業(yè)的所謂績效目標(biāo)其實是領(lǐng)導(dǎo)人的“夢想”；五是集權(quán)化，從上而下壓指標(biāo)，不注重員工的自主管理和團(tuán)隊的民主管理。

其實，以“能力”為中心的人力資源開發(fā)與管理，比單純以“績效”為中心要難得多。它要求企業(yè)管理者有尊重人、關(guān)懷人的天性和情懷，“風(fēng)物長宜放眼量”的視野和胸懷，“企業(yè)是所有人的共同體”的認(rèn)知和境界，以及“傳道、授業(yè)、解惑”的素質(zhì)和能力。企業(yè)既要形成“能力”開發(fā)的“體系”——程序、方法、制度、技術(shù)等，同時也要形成“能力”開發(fā)的組織氛圍和文化“場”。

應(yīng)該說，日本式的個人“能力”提升是艱難甚至殘酷的（筆者聽說也有日本年輕人因忍受不了豐田的壓力而離開）。

但只要在全球化的國際經(jīng)濟(jì)大舞臺上，中國企業(yè)與日本企業(yè)以及其他國家企業(yè)還存在著競爭，那么這種“艱難”和“殘酷”，也是中國企業(yè)所無法回避和舍棄的。

或許在不遠(yuǎn)的將來，中國企業(yè)能融合美式管理、日式管理、中國文化傳統(tǒng)及管理經(jīng)驗，將“能力”和“績效”兩個因素有機(jī)結(jié)合起來，從而形成一種管理新模式。