針對這一困境，我們需要來認識一下“創(chuàng)新金字塔”這個概念：
在金字塔的頂端，是數(shù)個占據(jù)最多投資資源的重大創(chuàng)新；
中部則是一組已處在測試階段的中等規(guī)模創(chuàng)新，這些創(chuàng)新前景良好；
金字塔寬大的底部則是一些尚處于早期階段的創(chuàng)意或漸進式創(chuàng)新。
在金字塔內(nèi)，創(chuàng)意和影響力可以上下流動。這一模型為成熟企業(yè)構建創(chuàng)新系統(tǒng)具有重要參考意義。
從1980年代初信息化時代開始，我對諸多著名企業(yè)在全球4次創(chuàng)新浪潮中的表現(xiàn)進行了深入研究，總結了4類錯誤，并提供了應對舉措。
1. 戰(zhàn)略錯誤：門檻過高，視野太窄
拒絕那些乍看上去并不起眼的小機會；
認為只有新產(chǎn)品才算創(chuàng)新，不把新服務和流程改進當作創(chuàng)新；
推出太多小改進的延伸產(chǎn)品，不僅讓消費者感到困惑，也增加了公司運營的復雜性。
應對舉措
拓寬眼界，擴大搜索范圍。
在公司“創(chuàng)新金字塔”的頂端規(guī)劃幾個大創(chuàng)新，清晰地代表公司未來發(fā)展方向，并將公司大部分創(chuàng)新資金分配給這些項目；同時廣泛投資于一批早期創(chuàng)新項目和漸進式創(chuàng)新項目。
2. 流程錯誤：控制太嚴，喪失活力
創(chuàng)新項目在進行計劃、預算和定期評估時，必須遵守和成熟業(yè)務一樣嚴格的標準；
公司只有在經(jīng)理們完成自己承諾過的事情時，才給予獎勵；不鼓勵他們根據(jù)實際需要隨機應變。
應對舉措
增加流程規(guī)劃和控制系統(tǒng)的靈活性。
例如，為不期而至的機會預留特殊資金。英國廣播公司（BBC）曾經(jīng)因觀眾大量流失而苦苦掙扎，當公司高管在一個賬戶中設立特別基金支持創(chuàng)新提案后，一名新員工將原本分配給一部電影的資金，用來制作電視劇《辦公室》（The Office），結果這部電視劇后來成為英國數(shù)十年里最受歡迎的喜劇片。
3. 結構錯誤：人員聯(lián)系松散，分拆唐突
將羽翼未豐的新業(yè)務和現(xiàn)有成熟業(yè)務隔離開來；
在公司內(nèi)部創(chuàng)造了兩類不同的員工層級：一類是工作充滿樂趣的創(chuàng)新團隊，一類是必須創(chuàng)造利潤的主流業(yè)務團隊。
應對舉措
在創(chuàng)新團隊和主流業(yè)務團隊之間加強聯(lián)系。
在創(chuàng)新業(yè)務成員和主流業(yè)務成員之間多進行一些溝通，鼓勵相互學習，推進新業(yè)務與主流業(yè)務的整合。公司可以讓主流業(yè)務部門指派代表到創(chuàng)新團隊中輪崗，或到創(chuàng)新指導委員會中任職，以此與創(chuàng)新團隊形成交集；公司還可以找出那些擁有橫跨創(chuàng)新與主流業(yè)務團隊非正式人際關系網(wǎng)的管理者，鼓勵他們加強與兩方面員工的聯(lián)系。
4. 技能錯誤：領導力太弱，溝通太差
過早地將創(chuàng)新人員調(diào)離到其他崗位，導致創(chuàng)新團隊無法形成良好的氛圍；
認為創(chuàng)新團隊應該由最好的技術人員來領導。
應對舉措
挑選人際交往能力強的創(chuàng)新者，擔任團隊領導。
這些人會保護創(chuàng)新團隊不受外界干擾，帶領團隊成員追求共同目標，并充分利用每一個人的不同優(yōu)勢，最大化地分享知識。
當年美國著名家居企業(yè)威廉姆斯-索諾馬（Williams-Sonoma）在成立電子商務團隊時，并沒有指派一個技術專家，而是指派了一個善于搭建團隊的人擔任領導者。這位管理者組建了一支“混搭”隊伍：既有供職于現(xiàn)有業(yè)務團隊的員工，他們可以發(fā)揮外交大使的作用，與之前合作的團隊繼續(xù)溝通；也有具備不同技能的新員工。這支電子商務團隊后來大獲成功。
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