績(jī)效考核管理為何水土不服

    正如我們用極短的時(shí)間縮短了和西方在硬件方面的差距一樣，在咨詢公司的幫助下，發(fā)明于西方管理環(huán)境下的 績(jī)效 管理 也被很快引入到了中國(guó)，并在中國(guó)企業(yè)中廣為嘗試。不知道是否又是因?yàn)榭觳臀幕堑牡?，?shí)踐者對(duì)績(jī)效管理并沒(méi)有仔細(xì)研究，囫圇吞棗就匆匆上馬，還是由于其它原因，很快中國(guó)企業(yè)就感覺(jué)到這套洋玩意用起來(lái)很難。見(jiàn)諸報(bào)端的論述大多是講述如何更合理科學(xué)地建立績(jī)效考核體系，如績(jī)效指標(biāo)的設(shè)立，但對(duì)績(jī)效管理運(yùn)用中存在的問(wèn)題談及很少。如何才能使這種看起來(lái)很美的管理技術(shù)也能在中國(guó)生根發(fā)芽，開(kāi)花結(jié)果，我們需要從源頭上分析產(chǎn)生問(wèn)題的原因進(jìn)而由此思考解決之道。

    中西方管理環(huán)境或文化的差異是造成這一現(xiàn)象的主要原因。西方的文化環(huán)境與我國(guó)有很大的差異。這表現(xiàn)在很多方面。和績(jī)效管理運(yùn)用關(guān)系最密切的文化差異主要有如下幾方面：首先是溝通環(huán)境文化的差別。溝通的目的是傳遞信息，而信息的傳遞方式有多種多樣。語(yǔ)言、行為、環(huán)境都可以是傳遞信息的方式。有時(shí)一個(gè)眼神表達(dá)了比語(yǔ)言更豐富的內(nèi)容。在西方社會(huì)中，人們處于弱語(yǔ)境文化中，所以溝通更多的是通過(guò)有聲的語(yǔ)言來(lái)進(jìn)行。而且他們除了幽默的表達(dá)外，更多的是直來(lái)直去的表述。這一點(diǎn)在東方就有了很大的區(qū)別。我們處于強(qiáng)語(yǔ)境文化中，通常將要表達(dá)的信息隱藏于其它要素中，相對(duì)而言，通過(guò)語(yǔ)言直接表達(dá)的信息量較少。國(guó)人講話往往含蓄，感情不外露，不擅于贊美，也不愛(ài)直接批評(píng)就是一大特色。

    績(jī)效管理對(duì)有效溝通的要求極高。這點(diǎn)給我們帶來(lái)了很大的麻煩。績(jī)效管理中最重要的環(huán)節(jié)是反饋面談。通過(guò)反饋面談讓下屬意識(shí)到自己存在的不足以便改進(jìn)。但在實(shí)際操作中，很多管理者根本不履行這一過(guò)程或者是應(yīng)付了事，其中的主要原因還是溝通中的情面問(wèn)題。雖然績(jī)效管理可以打破人際的情感屏障，但又有幾人能做得到呢？

    其次是人們的時(shí)間價(jià)值觀。同樣是時(shí)間，在不同文化背景下，人們對(duì)時(shí)間的流逝卻有不同的態(tài)度。有的民族注意過(guò)去，有的關(guān)注現(xiàn)在，而有的更看重將來(lái)。我國(guó)就屬于注意過(guò)去發(fā)生的事情的民族。人們常常用過(guò)去推斷將來(lái)。“三歲看大，七歲看老”就是這種時(shí)間價(jià)值觀的典型體現(xiàn)。如此一來(lái)，我們就可以理解為什么在人際交往中，特別是在領(lǐng)導(dǎo)評(píng)判一個(gè)員工時(shí)，常常將過(guò)去發(fā)生的事情大談特談，好象通過(guò)這種方式可以將時(shí)光倒流，改變事實(shí)一樣。人們不是用向前看的態(tài)度來(lái)激勵(lì)他人吸取過(guò)去的不足，采取有效的行動(dòng)以期將來(lái)產(chǎn)生積極的效果。但在績(jī)效管理的發(fā)明地美國(guó)卻相反。美國(guó)是一個(gè)以將來(lái)為導(dǎo)向的時(shí)間文化環(huán)境。不管過(guò)去發(fā)生了什么，他們更相信明天最重要。

    我國(guó)的這種時(shí)間價(jià)值觀也是與績(jī)效管理的精神背道而馳的?？?jī)效管理關(guān)注的是員工將來(lái)的業(yè)績(jī)改善而非對(duì)過(guò)去的評(píng)論。對(duì)過(guò)去的總結(jié)永遠(yuǎn)只是為將來(lái)的業(yè)績(jī)提升服務(wù)的。所以，在我國(guó)這種時(shí)間價(jià)值觀背景下實(shí)施績(jī)效管理確有需要我們管理者改進(jìn)的地方。

    最后，我國(guó)是一個(gè)低文本文化的國(guó)家，人與人的交往更多的是靠約定、口頭承諾、信任等感性的東西來(lái)進(jìn)行的。而西方的人際交往更理性化，是一種強(qiáng)文本文化環(huán)境。他們更多的是通過(guò)各種契約來(lái)規(guī)范各自的行為，沒(méi)有書(shū)面認(rèn)可的內(nèi)容是很難得到承認(rèn)的?？?jī)效管理要求在考核的實(shí)施過(guò)程中加強(qiáng)證據(jù)的收集，而且要以書(shū)面這種強(qiáng)承諾的形式記錄考核周期中被考核者的表現(xiàn)。這種要求從理論上講是很科學(xué)的，但實(shí)際操作具有很大的困難。

    除了上述的客觀原因以外，我認(rèn)為不得不指出的一點(diǎn)是我們必須要分清楚績(jī)效管理與績(jī)效考核的區(qū)別。

    等等。所以，西方管理學(xué)者逐步改進(jìn)完善了績(jī)效考核?，F(xiàn)在，績(jī)效考核體系與平衡計(jì)分卡相結(jié)合，并加上了特別是績(jī)效反饋面談的環(huán)節(jié)。這樣，如果我們能真正理解績(jī)效管理的內(nèi)涵，掌握其真諦，大家談?wù)摰暮芏鄦?wèn)題都可以通過(guò)技術(shù)層面來(lái)解決。

    通過(guò)上述分析，是否說(shuō)明我們應(yīng)該拋棄這項(xiàng)管理技術(shù)了呢。答案是否定的。一方面，管理都在向著科學(xué)、理性的方向在發(fā)展。不管中西方管理哲學(xué)之間有多大的異同，我們不能

    否認(rèn)只有洋為中用，取長(zhǎng)補(bǔ)短才是我們的理性態(tài)度。另一方面，現(xiàn)實(shí)中想找到一套一學(xué)就會(huì)，一用就靈的管理方法是不可能的，如果真能那樣的話，世界上不會(huì)存在什么企業(yè)500強(qiáng)了。具體而言，我們?cè)撊绾尾僮髂亍?/p>

    首先，我們需要靜下心來(lái)，摒棄浮躁心態(tài)，認(rèn)認(rèn)真真地學(xué)習(xí)它。只有真正地掌握了這種管理方法，我們才有資格來(lái)評(píng)論它。而且這種學(xué)習(xí)必須是全員的學(xué)習(xí)。通過(guò)學(xué)習(xí)，現(xiàn)在大家所談?wù)摰姆N種關(guān)于績(jī)效管理的是是非非都變得毫無(wú)意義了。畢竟這套管理技術(shù)并不是什么高深的難以轉(zhuǎn)化為實(shí)踐的空洞理論。只要我們認(rèn)真學(xué)習(xí)，所有的技術(shù)問(wèn)題，如設(shè)置績(jī)效指標(biāo)，采用何種評(píng)估手段等都會(huì)迎刃而解。經(jīng)過(guò)多年來(lái)與管理實(shí)務(wù)者的溝通，我們可以發(fā)現(xiàn)，眾多在國(guó)外運(yùn)用得很好的管理技術(shù)，在我國(guó)變得如雞肋一般，其中的主要原因還是在于我們對(duì)這些管理技術(shù)的認(rèn)識(shí)掌握不夠。同時(shí)，在掌握了績(jī)效管理之后，上述所講的文化差異都可以慢慢克服。建立在全面掌握績(jī)效管理的基礎(chǔ)之上的管理藝術(shù)才有意義。

    其次，企業(yè)的最高管理者在決定實(shí)施績(jī)效管理后，需要從上至下建立績(jī)效體系。我們很容易建立起包括清潔工在內(nèi)的考核體系，但常常會(huì)把最高管理者漏掉。如董事長(zhǎng)對(duì)總經(jīng)理，總經(jīng)理對(duì)副總經(jīng)理的考核等。筆者就有過(guò)如此經(jīng)歷。當(dāng)我要求董事長(zhǎng)給我下達(dá)考核任務(wù)時(shí)，董事長(zhǎng)用關(guān)懷的目光對(duì)我講：“你就不要把自己套起來(lái)了。”更有甚者講：“對(duì)高層如果能用一張考核表就評(píng)估了的話，也太輕松了。對(duì)高層是沒(méi)有考核的考核。”且不用講績(jī)效管理體系本身就需要從上到下分解建立，在最高管理層實(shí)行績(jī)效管理更可以給全體員工起帶頭示范作用，讓全員參與到管理變革中來(lái)。

    任何一種新管理方式的引入都不是容易的事。如果沒(méi)有最高管理者的積極參與和堅(jiān)定支持，這些變革都將流于形式，因?yàn)槲覀冎两襁€沒(méi)有發(fā)現(xiàn)有這種奇效的管理工具。甚至新管理工具的引入還會(huì)引起 企業(yè)文化 的改變。績(jī)效管理就是明顯的例子。所以，沒(méi)有最高管理層的全面參與，實(shí)施績(jī)效管理是難以想象的。

    最后，在實(shí)施績(jī)效管理前如何讓員工放下思想包袱是能否取得成功的關(guān)鍵。通過(guò)前面兩個(gè)過(guò)程，員工應(yīng)該可以至少不排斥績(jī)效管理。如果能在實(shí)施中真正貫徹以提高員工績(jī)效水平為目的，以員工自身作為參照而非與同事間的排序，不要?jiǎng)硬粍?dòng)就和經(jīng)濟(jì)、升遷等掛鉤，再加上領(lǐng)導(dǎo)層的參與。通過(guò)這些方式，員工會(huì)積極的配合這種管理技術(shù)的實(shí)施的。如果得到了員工的支持，成功實(shí)施績(jī)效管理的機(jī)會(huì)就將極大的提升。