讓創(chuàng)新帶來價值

  創(chuàng)新很長時間以來都是大家討論的熱點，因為一項開創(chuàng)性的創(chuàng)新往往能夠給企業(yè)和個人帶來難以估量的財富。
    但是創(chuàng)新的出現(xiàn)具有一定的偶然性。我們也很難事先知道會有什么樣的創(chuàng)新，或是某個創(chuàng)新會在什么時間出現(xiàn)。創(chuàng)新往往是因為一個意外的發(fā)現(xiàn)或是市場需求的外來變化。從企業(yè)管理的角度來說，更多的是通過建立一種制度、一種理念或是文化，來增大創(chuàng)新的概率和提高創(chuàng)新帶來的價值。
對創(chuàng)新的理解
    我們認為創(chuàng)新的本質(zhì)在于開辟新的市場領(lǐng)域，使企業(yè)避開了激烈的市場競爭，并獲得價值，而不在于其具體形式。在對創(chuàng)新的理解上，有兩個關(guān)鍵之處：
    之一：創(chuàng)新并不總是需要根本性的突破
    當(dāng)我們想到創(chuàng)新的時候，通常習(xí)慣于把它理解為一個開創(chuàng)性的思想或是革命性的技術(shù)變革，就好像計算機的發(fā)明、人類DNA基因組的破解成功一樣。的確，這些創(chuàng)新對于整個社會來說都具有十分重要的意義，它們給創(chuàng)造者帶來的財富增長也是驚人的。
    但對企業(yè)來說，實際上，對某種產(chǎn)品的定型、某項服務(wù)的規(guī)范，也被很多精明的企業(yè)家視為創(chuàng)新，因為它們可能同樣開辟了新的市場領(lǐng)域，具有相當(dāng)大的價值。事實上，韋氏字典將創(chuàng)新（innovation）定義為“新事物的引進：如新的思想、方法或器具”，創(chuàng)新實際上指一種帶來變化的改變，更多的是在強調(diào)一種變化，而不在于變化的大小。
    之二：創(chuàng)新并不只是技術(shù)創(chuàng)新
    在現(xiàn)實中，我們很容易將創(chuàng)新與新技術(shù)聯(lián)系在一起。其實很多時候，新技術(shù)不一定能給企業(yè)帶來價值，而帶來價值的創(chuàng)新也并不需要與技術(shù)有必然的聯(lián)系。在上世紀50年代，Ampex公司在影像記錄技術(shù)方面一直領(lǐng)先，但開發(fā)出來的技術(shù)并沒有被成功地資本化；相反，倒是JVC和索尼這些價值創(chuàng)新者把這些技術(shù)帶到了一個巨大的市場。而像星巴克（Starbucks）、宜家（IKEA）、西南航空（Southwest Airlines）這樣的傳統(tǒng)行業(yè)公司，并沒有什么技術(shù)創(chuàng)新，卻依靠新的思路和知識為客戶提供了新的價值，從而得以迅速發(fā)展。
    對企業(yè)來說，創(chuàng)新的真正意義在于能夠被有效轉(zhuǎn)化到價值鏈中并為企業(yè)帶來價值，而不是這種創(chuàng)新的具體形式。而企業(yè)追求創(chuàng)新的本質(zhì)，在于能通過創(chuàng)新使企業(yè)避開競爭，占有更大的市場份額。
企業(yè)的創(chuàng)新能力
    不斷的創(chuàng)新能力來自于企業(yè)的制度，一種創(chuàng)新的執(zhí)行力和創(chuàng)新文化。為了使產(chǎn)品的創(chuàng)新更有突破、更快、更頻繁和更有效，大多數(shù)企業(yè)都通過改進產(chǎn)品開發(fā)方式、重設(shè)研發(fā)流程、加強跨功能的聯(lián)系、激發(fā)員工的創(chuàng)造性等辦法，力圖形成一種利于創(chuàng)新的企業(yè)文化。
    我們在為很多企業(yè)咨詢的過程中，發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新驅(qū)動型的成功企業(yè)都具備一些共同的素質(zhì)：
    1)領(lǐng)導(dǎo)人對追求卓越有毫不動搖的執(zhí)著，敢于冒風(fēng)險并且能及時更新企業(yè)的增長引擎；
    2)通過階段性的跳躍或是每日 不斷的改進，迅速改進增長引擎；
    3)充滿激情的員工隊伍。那些成功的創(chuàng)新戰(zhàn)略企業(yè)員工似乎都有著救世主般的熱情。
    在高科技行業(yè)，尤其像IT行業(yè)，產(chǎn)品生命周期很短，人的因素對于創(chuàng)新就更為重要。企業(yè)的創(chuàng)新能力強弱，很大程度上取決于對員工的管理，使員工能夠最大程度的發(fā)揮其創(chuàng)造力。
    哈佛商學(xué)院的特莉莎·埃默比爾（Teresa Amabile）教授，在過去的20年里一直從事對機構(gòu)創(chuàng)造力管理的研究。她指出“人在受到激勵時是最具有創(chuàng)造力的，而這種激勵主要來自于興趣、喜歡、挑戰(zhàn)自我和對工作本身的投入，而并不是外部的誘惑”。在這種“內(nèi)在動機原則”的基礎(chǔ)上，她還歸納了6條激發(fā)和支持創(chuàng)造力的經(jīng)驗：
    1)自由和自主。讓員工感覺能夠自由控制自己的想法。
    2)挑戰(zhàn)。讓員工解決別人無法勝任的復(fù)雜而重要的問題，讓員工感到他們在做別人認為不可能的事。
    3)充足的資源。支持員工把一項工作做好。
    4)團隊支持。包含了一種相互信任，想法和信息的自由交流，并對項目有共同的執(zhí)著。
    5)領(lǐng)導(dǎo)層的鼓勵。設(shè)立一個中間的管理層，為團隊設(shè)定清晰的戰(zhàn)略目標，同時允許操作上的自主。
    6)機構(gòu)的鼓勵。設(shè)立高一級的管理層，通過獎勵體系來進一步維護員工的創(chuàng)造。我們的咨詢經(jīng)驗也證實了這一點：創(chuàng)新的關(guān)鍵并不在于企業(yè)擁有多么龐大的研發(fā)機構(gòu)和投入多大的資金，而在于員工本身。當(dāng)股票期權(quán)和光怪陸離的補償方式在硅谷大行其道的時候，創(chuàng)造力的真實動力——正如特莉莎·埃默比爾所言——其實來自于員工的“內(nèi)在動機”，管理的任務(wù)就是呵護這種動機，并給予支持。
開放式創(chuàng)新
    然而，在創(chuàng)新密集的行業(yè)中，企業(yè)需要的就不僅僅是小的改進，而是開創(chuàng)性的創(chuàng)新。但它們往往很難確保自己的研發(fā)機構(gòu)能獨立地、以較低的成本、適時地創(chuàng)造出開創(chuàng)性的產(chǎn)品。即便像英國電信（British Telecom），西門子（Siemens）這樣備受尊敬的研發(fā)強人，都發(fā)現(xiàn)很難收回他們的為創(chuàng)新所做的投資，很多的成果被束之高閣閑置，而真正有開創(chuàng)性的成果又太少了。一些老牌的著名研究機構(gòu)也陷入了從未遇到過的窘境。令人吃驚的是，根據(jù)《Forbes》雜志的介紹，杜邦實驗站Ex Station最后一項為普通家庭了解的產(chǎn)品居然還是1986年推出的。
    亨利·切斯布洛(Henry Chesbrough)在《開放式的創(chuàng)新》(Open Innovation)一書中提出了開放式創(chuàng)新的觀念。他認為傳統(tǒng)的研究和創(chuàng)新往往是封閉的，而未來的創(chuàng)新則需要企業(yè)向外部的思想和知識融合開放。傳統(tǒng)試驗室的工作是從基礎(chǔ)科學(xué)開始直到最終產(chǎn)品，而開放式創(chuàng)新需要采用現(xiàn)成的成果，并加以發(fā)展。
    在傳統(tǒng)封閉型的創(chuàng)新過程中，行業(yè)之間界限分明，縱向結(jié)合的大公司可以雇傭行業(yè)最優(yōu)秀的人才、有步驟地進行方向明確的創(chuàng)新，并且通過專利保護充分享用創(chuàng)新帶來的價值和市場占有。貝爾實驗室就是最好的代表。但是在過去20年里，情況發(fā)生了變化。人才流動性日益增大、風(fēng)險投資的盛行、大量初創(chuàng)企業(yè)的出現(xiàn)、大學(xué)研究的日益重要，都使封閉型創(chuàng)新的條件被弱化。因此，企業(yè)需要更多地借用外部的創(chuàng)新成果，甚至還要通過授權(quán)和許可證向外部開放自己的研發(fā)成果，以充分利用這些成果的潛在價值。
    事實上，很多企業(yè)已經(jīng)認識到了僅僅依靠內(nèi)部創(chuàng)新力量的不足，并把創(chuàng)新的視野擴展到了企業(yè)外部，與其他機構(gòu)建立合作。很多公司不再為了避免技術(shù)外泄而把實驗室建在遠離其他機構(gòu)的地方，而是將實驗室建在大學(xué)附近，以求更好地進行交流。例如，杜邦現(xiàn)在就和生物工程公司合作開發(fā)聚酯類纖維；汽車制造商們加強了與供應(yīng)商和研究機構(gòu)合作，以保持在燃料電池和無極變速傳動裝置等新技術(shù)上的領(lǐng)先。通過類似這樣的合作，企業(yè)能夠更好地確立他們在核心領(lǐng)域的領(lǐng)先。
創(chuàng)新與價值鏈
    不論是自創(chuàng)的創(chuàng)新或是合作開發(fā)的成果，對于企業(yè)來說，關(guān)鍵在于這項創(chuàng)新是否能夠使企業(yè)在價值鏈中取得獨特的地位，并獲得足夠的價值。
    利用創(chuàng)新的一個重要途徑，就是擴展核心產(chǎn)品的應(yīng)用面。沃特·迪斯尼公司（The Walt Disney Company）就是一個典范。當(dāng)它開發(fā)出了像《獅子王》這樣的產(chǎn)品后，不僅僅是將其在各地的影院上映，而是向各個可能的市場推廣，充分利用了該片的潛在價值：電視、影碟、原聲CD、玩具、圖書、主題公園和百老匯演出。每一項延伸都帶來了大于初始投入的收入，提升了《獅子王》品牌，并且還使迪斯尼成了柯達、麥當(dāng)勞等公司理想的營銷合作者?？梢哉f，迪斯尼充分地發(fā)掘了這個轟動一時的產(chǎn)品的潛在價值，而它龐大的營銷能力也使其成為了很多真正的產(chǎn)品創(chuàng)造者理想的合作伙伴。
    類似迪斯尼這樣有實力的企業(yè)，就可以購買創(chuàng)新產(chǎn)品，或是通過并購取得所需要的創(chuàng)新。得到了外部的創(chuàng)新成果之后，企業(yè)同樣可以充分地發(fā)掘開創(chuàng)性產(chǎn)品的潛在用途，或者通過重新建構(gòu)產(chǎn)業(yè)價值鏈來改變游戲規(guī)則，實現(xiàn)價值突破。根據(jù)創(chuàng)新成果產(chǎn)業(yè)化的特點，創(chuàng)新者經(jīng)常是一些規(guī)模較小的企業(yè)，沒有足夠的營銷能力，擁有成熟營銷體系的大企業(yè)就往往有機會與之合作，并從中獲益。
    倫敦商學(xué)院的經(jīng)濟學(xué)教授保爾·蓋羅斯基（Paul Geroski）和戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力教授科斯塔·馬吉德（Costas Markides）在其論文《殖民者和并裝者》中，則更進一步認為：要讓公司更好地將發(fā)明和商業(yè)化推廣結(jié)合起來是很困難的。發(fā)明者就像是殖民者，早早進入灘頭陣地，卻難成氣候；而大公司則是并裝者，進入市場較遲，但卻能達到規(guī)模經(jīng)濟、塑造品牌和建立有效的銷售渠道。兩種不同類型公司的特點決定了它們應(yīng)該在創(chuàng)新的產(chǎn)業(yè)化中充當(dāng)不同的角色。由于創(chuàng)新常常帶有一定的偶然性，發(fā)明的任務(wù)由大量分散的中小企業(yè)完成，而大公司則應(yīng)該把精力放在“盜用”小公司的好點子，并使之形成規(guī)模再推向巨大的市場。
    在我看來，這個觀點有點過頭，但也確實不失為適用于那些在產(chǎn)品方面逐漸喪失直接創(chuàng)新能力的公司的一個很好建議。如果這些企業(yè)能夠保持耐性，通過購買和并購取得創(chuàng)新成果，并利用自身豐富的經(jīng)驗，將創(chuàng)新成果推向市場，也能夠獲得相當(dāng)?shù)膬r值。