實際上在今天，企業(yè)戰(zhàn)略的重要性達到了前所未有的高度。波士頓咨詢研究顯示，每年有將近1/10的公開上市公司會消失——企業(yè)的死亡率比1965年提升了四倍。而今天企業(yè)的平均壽命比1970年縮短了50%。面對如此嚴峻的環(huán)境，將所有籌碼都押注在執(zhí)行上絕非明智之舉。
并非戰(zhàn)略出現(xiàn)了問題，在波士頓咨詢研究的企業(yè)中，有半數(shù)選擇了不適合企業(yè)所處環(huán)境的戰(zhàn)略，而將戰(zhàn)略與環(huán)境進行正確匹配的企業(yè)能獲得更加豐厚的回報，其股東回報比其他企業(yè)高出4%~8%。
企業(yè)所處的環(huán)境決定了企業(yè)應(yīng)采取的戰(zhàn)略。企業(yè)需要對環(huán)境進行評估，然后匹配合適的戰(zhàn)略并加以正確運用。
但是該如何定義商業(yè)環(huán)境，如何選擇最適合的制勝戰(zhàn)略？
企業(yè)所處的環(huán)境可以按照三個簡單的維度進行分類：可預(yù)測性（企業(yè)是否能預(yù)見環(huán)境的未來變化與發(fā)展）、可塑性（企業(yè)是否能獨立或以合作的方式重新塑造環(huán)境）以及環(huán)境的嚴苛性（企業(yè)能否在環(huán)境中存活）。
在這三個維度的基礎(chǔ)上可以將企業(yè)環(huán)境分為五類，每一類環(huán)境都要求企業(yè)采取獨特的戰(zhàn)略和實施方法。波士頓咨詢將這五種類型的戰(zhàn)略統(tǒng)稱為“戰(zhàn)略調(diào)色板”。
經(jīng)典型：能夠預(yù)測，但無法改變。
適應(yīng)型：無法預(yù)測，也無法改變。
愿景型：能夠預(yù)測，也能夠改變。
塑造型：不能預(yù)測，但能夠改變。
重塑型：企業(yè)資源嚴重受限。
每一類環(huán)境都與獨特的戰(zhàn)略方法相對應(yīng)，也就是說，在調(diào)色板中有與之相對應(yīng)的色彩。在可預(yù)測的經(jīng)典型環(huán)境下，企業(yè)需要采取能夠明確企業(yè)定位的戰(zhàn)略。為了制定和實施這樣的戰(zhàn)略，需要考慮到企業(yè)通過規(guī)模、差異性或內(nèi)在能力所取得的優(yōu)勢，并進行綜合全面的分析和規(guī)劃。
在適應(yīng)型環(huán)境下，計劃既趕不上變化的速度，也無法應(yīng)對不可預(yù)測的環(huán)境，企業(yè)因此需要不斷進行嘗試。在愿景型環(huán)境下，企業(yè)只有通過率先進入新市場或顛覆現(xiàn)有市場規(guī)則，才能取得成功。在塑造型環(huán)境下，企業(yè)可以攜手合作，通過協(xié)調(diào)各利益相關(guān)方的商業(yè)活動來共同塑造行業(yè)格局，使其為自身利益服務(wù)。面對重塑型環(huán)境的嚴苛條件，企業(yè)首先要保存和騰出資源來確保自身的生存和發(fā)展，然后再從其他四種方法中選擇其一，以便重新走上增長之路并實現(xiàn)長期繁榮。
在最基本的層面上，每一種戰(zhàn)略的核心理念截然不同——經(jīng)典型：做大；適應(yīng)型：求快；愿景型：搶先；塑造型：協(xié)調(diào)；重塑型：求存。
我們來看看在這五種環(huán)境下，企業(yè)選擇相應(yīng)戰(zhàn)略的案例吧。
經(jīng)典型：
瑪氏公司就是以經(jīng)典方式獲勝的企業(yè)。從1923年的銀河巧克力棒（Milky Way）到2014年的瑪氏巧克力豆，其成功的基礎(chǔ)是醞釀出的這些知名糖果品牌。這家由弗蘭克·瑪氏創(chuàng)立的公司百年以來運營環(huán)境相對穩(wěn)定。
通過在穩(wěn)定的商業(yè)環(huán)境中保持商品種類及品牌的領(lǐng)先優(yōu)勢，瑪氏公司制定了縝密、薄利多銷的規(guī)劃，同時對其所涉足的各個領(lǐng)域進行深入了解，增強企業(yè)內(nèi)在能力，打造規(guī)模經(jīng)濟。瑪氏集團總裁保羅·邁克爾斯說，他們的戰(zhàn)略制定是自上而下的。在制定戰(zhàn)略過程中，邁克爾斯只需要秉持質(zhì)量、責(zé)任、互惠、效率以及自由五項原則。而瑪氏維持市場領(lǐng)導(dǎo)地位的策略就是將規(guī)模做到最大、最好。
適應(yīng)型：
塔塔咨詢服務(wù)公司（TCS）是2014年印度市值最高的企業(yè)，由于技術(shù)服務(wù)領(lǐng)域涵蓋了軟件解決方案及服務(wù)、咨詢、工程服務(wù)等眾多方面，導(dǎo)致單獨企業(yè)所占市場份額通常不足10%，一家公司無法決定市場走向。首席執(zhí)行官陳哲表示：數(shù)字技術(shù)正在從根本上以難以預(yù)測的方式影響著公司。
而這家由小型企業(yè)成長到現(xiàn)在服務(wù)遍及全球的規(guī)模，其運營關(guān)鍵是使用了適應(yīng)型戰(zhàn)略。公司內(nèi)部存在一種被稱為4E模型的周期活動：探索（explore）、啟用（enable）、傳遞（evangelize）、開拓（exploit）。利用這一模型將研究成果迅速推廣到不同領(lǐng)域、建立雛形、進行測試、正式啟用并逐漸拓展，進而實現(xiàn)了穩(wěn)步壯大。
愿景型：
昆泰公司發(fā)展初期就是處在能夠預(yù)測、也能夠改變的商業(yè)環(huán)境中。創(chuàng)始人丹尼斯·吉林斯開創(chuàng)了臨床研究組織（CRD）的先河，并影響著整個行業(yè)的未來發(fā)展走向。吉林斯說：“我曾經(jīng)因為過早進入全球市場而受到批評，因為這樣做代價很高。”現(xiàn)在昆泰公司超過3萬名雇員分布在全球60多個國家，是世界上醫(yī)藥發(fā)展及商務(wù)外包服務(wù)最大的供應(yīng)商。
學(xué)會搶先一步又要懂得把握時機，是愿景型企業(yè)制勝的關(guān)鍵。“如果我早出生50年，這就不算好時機了。” 吉林斯說。
塑造型：
丹麥制藥公司諾和諾德占據(jù)了中國胰島素市場60%的份額，但創(chuàng)立之初，奧古斯特·克羅怎么也不會想到自己會對中國胰島素市場發(fā)揮重要作用。1980年代糖尿病還未威脅到廣大人群，治療藥物市場也尚未健全。市場發(fā)展是諾和諾德沒有預(yù)料到的，但是它卻對中國糖尿病治療產(chǎn)生重要影響。
當時中國社會對糖尿病防患意識還很低，治療手段尚未建立。在占領(lǐng)市場方面諾和諾德尋求合伙人共同教育醫(yī)生、病人、設(shè)立基金。在新興市場運用塑造型戰(zhàn)略潛移默化地實現(xiàn)了對市場的掌控。
重塑型：
美國運通公司在經(jīng)歷金融危機時，企業(yè)資源嚴重受限。公司首席執(zhí)行官肯·切諾特迅速采取措施，削減成本，努力求存。在其他競爭對手還在考慮如何彌補損失的時候，他開始為企業(yè)未來謀劃，不再限制于做一家信用卡公司，要發(fā)展成為提供更多服務(wù)的金融服務(wù)公司和由強大數(shù)字平臺支撐的貿(mào)易公司。切諾特為提高收益還主動向客戶介紹更多消費方式。
當然，戰(zhàn)略的制定者、企業(yè)的管理者面對的實際情況永遠比理論復(fù)雜。戰(zhàn)略制定者要掌握上述不同類型的戰(zhàn)略，靈活運用手中的戰(zhàn)略調(diào)色板，才能讓自己的企業(yè)在變化無常的環(huán)境下立于不敗之地。
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