Google和BAT是如何擺脫“創(chuàng)新者窘境”的？

近日，萬達集團進行了組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)從原萬達金融集團拆分，成立獨立的網(wǎng)絡(luò)科技集團，成為和商業(yè)、文化、金融并列的四大產(chǎn)業(yè)集團。

大型集團公司的戰(zhàn)略意圖，往往最先會體現(xiàn)在其組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整上，但也容易被誤解為僅僅是一種權(quán)力調(diào)撥。在互聯(lián)網(wǎng)時代，這種調(diào)整真的有效嗎？

我們就先拿一年多以前改組的谷歌，來說說事兒。

Alphabet到底是什么？

2015年8月，Google宣布成立一個母公司Alphabet，原谷歌保留搜索、地圖、視頻等核心業(yè)務(wù)成為下屬子公司；其他非核心業(yè)務(wù)，包括研究血糖監(jiān)測的Life Scienc、專注于延長人類壽命的Calico等，都將成為獨立子公司。

重組之后，谷歌在納斯達克上的名字也將改成Alphabet，獲得谷歌相應(yīng)的股權(quán)數(shù)量和權(quán)益，以及股票代碼。

簡單來講，Alphabet就是一個“傘型結(jié)構(gòu)”，通過財務(wù)控制的方式，管理眾多參股公司。這種方式在傳統(tǒng)的集團型企業(yè)來講非常常見，但是對原來的谷歌來說，既是“降級”，又是“削權(quán)”。

那么大費周折地改名、改結(jié)構(gòu)，還要讓大名鼎鼎的“Google”淡出證券交易所，Larry Page是不是瘋了？

傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)公司的創(chuàng)新者窘境

先簡單盤點一下谷歌在過去幾年的狀況。

谷歌算是互聯(lián)網(wǎng)時代最為成功的企業(yè)之一，從車庫創(chuàng)業(yè)，到如今站在科技界的巔峰，是一個絕佳的勵志故事。但正如一個人隨著年齡和經(jīng)歷的增長，身上的銳氣與棱角會逐漸消磨，企業(yè)也是如此。隨著谷歌的壯大和擴張，也不可避免地遭遇“創(chuàng)新者的窘境”，尤其在Google＋和谷歌眼鏡兩個產(chǎn)品上得到充分體現(xiàn)。

Google＋是一款社交網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品，于2011年推出，在Google定位為“Destroy Facebook”、進軍社交網(wǎng)絡(luò)的拳頭產(chǎn)品，被寄予厚望。當(dāng)時，Google可謂傾盡全力推行G+，不僅將Gmail、YouTube等多個產(chǎn)品線融入其中，還因此取消了許多項目——這遭致了一些員工的不滿而相繼離去。但是最終卻是事倍功半。G+雖然擁有22億注冊用戶（大部分是Gmail的賬戶），但是據(jù)Anderson研究數(shù)據(jù)顯示，其中僅有9%經(jīng)常公開發(fā)表狀態(tài)，而且有高達99.7%的內(nèi)容來自于YouTube同步過來的評論，并非G+原創(chuàng)信息。

另一個就是“雷聲大雨點小”的谷歌眼鏡。在面世時，它一度引發(fā)全球可穿戴智能設(shè)備的熱潮，外界也對其報以極大的期待。但市場反應(yīng)卻是大跌眼鏡。除了外形設(shè)計遭到吐槽，其實用性、安全性等各方面也廣受質(zhì)疑。折騰了好幾年，最終也只是成為科技發(fā)燒友的收藏品或者自拍愛好者的“拗造型”利器，上市四年總共只賣出2.4萬副。2015月1月，Google宣布谷歌眼鏡一代停產(chǎn)，黯然收場。

事實證明，無論有著多么輝煌的歷史，當(dāng)新一波浪潮來臨，公司就很難逃離“被傳統(tǒng)”的命運。輝煌了10年的谷歌，也逐漸變成了一家“傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)”公司。Google+和谷歌眼鏡的失敗并非偶然。事實上Google工程師的每一次嘗試不僅面臨著預(yù)算和自由度上的桎梏，還需要考慮和現(xiàn)有產(chǎn)品的整合。同搜索引擎、YouTube、Gmail等核心產(chǎn)品身處于同一體系之下，就必然會面臨這樣的問題，未來的新興項目也極可能重蹈覆轍。

窮則變，變則通，通則久，要想一直矗立于浪潮之巔，必須先從自身做改變。

Alphabet的“一箭四雕”

新興領(lǐng)域的自由發(fā)展

一個新興產(chǎn)品的定位，應(yīng)當(dāng)是可以獨立獲取新的目標(biāo)用戶，而非把其他平臺中的客戶翻一遍。就像G+的失敗，正在于過度依賴谷歌原有平臺的用戶導(dǎo)流，導(dǎo)致發(fā)展方向的迷失，到最后只能成為核心業(yè)務(wù)的雞肋。

新產(chǎn)品需要一段時間的沉淀、試錯、改進，這個過程是痛苦的，也是極有價值的，因為這樣才能真正考驗產(chǎn)品的可接受度，找到自己的目標(biāo)群體，以及產(chǎn)品方向。

所以我經(jīng)常建議一些創(chuàng)業(yè)者，早期要合理利用資源，不能過度依賴。等到自己的產(chǎn)品和服務(wù)發(fā)展思路清晰了，資源的對接可以起到更大的推動作用。像國內(nèi)BAT這些巨頭，也都是在創(chuàng)業(yè)產(chǎn)品晚期比較成熟了，再進行接入導(dǎo)流。

那么互聯(lián)網(wǎng)公司內(nèi)部創(chuàng)新也同樣如此，谷歌的新興產(chǎn)品經(jīng)過早期的自由發(fā)展，驗證成熟后，再接入到大的Alphabet生態(tài)圈中，無疑會引爆更大的市場。

走出“品牌VS產(chǎn)品”的困境

過去一講到谷歌，人們都知道是全球最為領(lǐng)先的搜索引擎。但是在一系列的“不務(wù)正業(yè)”后，讓用戶產(chǎn)生了“認知錯位”，反而削弱了品牌專注度和美譽度。用戶會疑惑，“Google”到底是一款產(chǎn)品還是一個品牌呢？這也正是一個公司成長要面臨的選擇：讓“Google”定位為一個品牌還是一個產(chǎn)品？

例如，阿里巴巴是公司品牌，淘寶、天貓、螞蟻金服是產(chǎn)品；騰訊是公司品牌，QQ、微信是產(chǎn)品。如此看來，百度和京東將來在創(chuàng)新中也會面臨這一問題。

新結(jié)構(gòu)是解決這一錯位矛盾的關(guān)鍵。將來，Alphabet是一個公司品牌，代表了引領(lǐng)創(chuàng)新、高科技；而Google則是產(chǎn)品，是“全世界最領(lǐng)先的搜索引擎”。

激發(fā)員工創(chuàng)新熱情

Google工程師們的薪水在硅谷中都是相當(dāng)可觀的，更有其變態(tài)的福利制度，但是卻沒有機會像硅谷的技術(shù)牛仔們那樣，通過出售自己的產(chǎn)品或?qū)＠灰贡└?。于?ldquo;大公司病”也逐步顯現(xiàn)出來。美劇《硅谷》中的大反派公司Hooli，其實就是在黑谷歌（名字都很相像）。在Hooli里面的員工，成天做著一些不著邊際的發(fā)明創(chuàng)造，但在專業(yè)領(lǐng)域的響應(yīng)速度又被創(chuàng)業(yè)公司甩了幾條街。

Larry Page在公開信中強調(diào)，這次重組為公司內(nèi)部員工提供了額外的機會。

未來Alphabet下屬的新興業(yè)務(wù)將采用類創(chuàng)業(yè)合伙人的模式，未來每一個都可以單獨上市，而工程師則有機會獲得公司的股份，獲得個人財富的暴增。

保證股東利益

Google常常被華爾街詬病的是“不專注、不透明”，主要是因為Google的非核心業(yè)務(wù)具有極強的不確定性，同時也與自身業(yè)務(wù)相距太遠。這些非核心業(yè)務(wù)更像是一個個創(chuàng)業(yè)項目，存在一定的風(fēng)險，也有可能對核心業(yè)務(wù)產(chǎn)生不可預(yù)知的傷害（社交和硬件的失敗影響了Google的股價）。通過對這些業(yè)務(wù)的財務(wù)獨立，給出單獨的財務(wù)報表，更能保障股東利益。

如今，重組一年多，Alphabet今年第三季度總營收為224.51億美元，比去年同期的186.75億美元增長20%；凈利潤為50.61億美元，比去年同期的39.79億美元增長27%。

一個企業(yè)在獲得成功之時，也同樣意味“創(chuàng)新者的窘境”和“大象的困局”即將來臨，而應(yīng)變的唯一途徑就是讓公司變得更輕、更靈活、更能夠承擔(dān)風(fēng)險，找到最初創(chuàng)業(yè)的那份激情。谷歌的“傘形公司”架構(gòu)給轉(zhuǎn)型中的企業(yè)樹立了一個參考模板，即如何將保持穩(wěn)定收益的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)與高風(fēng)險的創(chuàng)新型業(yè)務(wù)分離，集團和子公司之間形成一種戰(zhàn)略投資關(guān)系。

當(dāng)人們都在嘆息聯(lián)想日薄西山的時候，早在2001年就成立了的聯(lián)想投資，在智慧醫(yī)療、有機農(nóng)業(yè)等多個領(lǐng)域開展了戰(zhàn)略或財務(wù)投資，為將來的轉(zhuǎn)型做鋪墊。此外，它還在2012年更名為君聯(lián)資本，完成了品牌定位的區(qū)分。雖然PC市場江河日下，但聯(lián)想所投資的諸多創(chuàng)新領(lǐng)域，卻碩果累累。

正如柳傳志所說：“沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)”?？萍急ǖ臅r代，任何已有的成就都會被未來的創(chuàng)新所顛覆。而傘形結(jié)構(gòu)幫助企業(yè)在可控的代價下開拓新領(lǐng)域，延伸生態(tài)圈，不論是轉(zhuǎn)型中傳統(tǒng)企業(yè)，還是即將面臨困境的互聯(lián)網(wǎng)公司，都值得借鑒。