為什么有一類企業(yè)的增長(zhǎng)速度能比同行快10倍？

指數(shù)型組織（Exponential Organization，ExO），是指在運(yùn)用了高速發(fā)展的技術(shù)、新型組織方法的幫助下，讓影響力（或產(chǎn)出）相比同行發(fā)生不成比例地大幅增長(zhǎng)的組織（至少10倍）。

這一理念的啟發(fā)來(lái)源于哪里呢？

如資本主義市場(chǎng)開(kāi)始成形時(shí)，工業(yè)時(shí)代的黎明到來(lái)時(shí)，產(chǎn)出完成了一次巨大的跳躍，即單個(gè)個(gè)體就能操作擁有10匹馬或100個(gè)勞工的勞動(dòng)力的機(jī)器。運(yùn)輸乃至配送的速度在增長(zhǎng)了一倍之后，就發(fā)生了人類歷史上第一次的三倍躍升。從這里就可以看到，所謂的指數(shù)型組織背后，首先要能夠在生產(chǎn)力（或是影響力）上實(shí)現(xiàn)指數(shù)級(jí)的倍增，這是需要通過(guò)技術(shù)生產(chǎn)力來(lái)進(jìn)行革命才能實(shí)現(xiàn)的。人類當(dāng)下正處于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的風(fēng)潮中，在IT與互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域有著大量的指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)機(jī)會(huì)，找到這樣的“大機(jī)會(huì)”之后，同樣需要在商業(yè)模式、組織能力、員工關(guān)系、用戶與社群關(guān)系等眾多領(lǐng)域做出不一樣的適配，畢竟我們不能用駕駛馬車的技術(shù)去開(kāi)汽車。

根據(jù)作者對(duì)在過(guò)去6年里全球范圍內(nèi)成長(zhǎng)速度最快的100家創(chuàng)業(yè)公司的研究（這種樣本研究是否只是曇花一現(xiàn)，不能用過(guò)去的成功經(jīng)驗(yàn)套在未來(lái)使用，這里值得質(zhì)疑），他們找出了所有指數(shù)型組織的共同特點(diǎn)。MTP（宏大變革目標(biāo)）是其中之一，此外還有10個(gè)屬性。雖然并不是每一個(gè)指數(shù)型組織都具備全部10個(gè)屬性，但其具備的屬性越多，擴(kuò)張速度就可能越快。

我們的研究表明，只有在上述屬性中達(dá)到了至少4個(gè)，才有被稱為指數(shù)型組織的資格。

一、MTP：最重要的屬性

指數(shù)型組織都有一個(gè)共同點(diǎn)：它們都有一個(gè)崇高而熱切的目標(biāo)，即“宏大變革目標(biāo)”（MTP，Massive Transformative Purpose）。足夠鼓舞人心的MTP，本身就是一種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，它會(huì)激勵(lì)人們創(chuàng)造出自身的社區(qū)、群體和文化。

指數(shù)型組織全都野心勃勃，這幾乎是個(gè)必然規(guī)律。如果一家公司的眼界很窄，那它就不太可能會(huì)追求能實(shí)現(xiàn)高速增長(zhǎng)的商業(yè)戰(zhàn)略。即便這家公司誤打誤撞地實(shí)現(xiàn)了相當(dāng)程度的增長(zhǎng)速度，其業(yè)務(wù)規(guī)模也會(huì)很快與其商業(yè)模式脫節(jié)，并導(dǎo)致公司迷失方向。因此，指數(shù)型組織必須高瞻遠(yuǎn)矚。

二、指數(shù)型組織的5大外部屬性

指數(shù)型組織應(yīng)該有利于組織的快速擴(kuò)張。為了做到這一點(diǎn)，它應(yīng)該具備以下5個(gè)屬性：?jiǎn)T工隨需隨聘，取代傳統(tǒng)的崗位聘任制；把一大群充滿熱情、愿意奉獻(xiàn)時(shí)間和專業(yè)技能的愛(ài)好者組建成社群，并吸引更多的大眾；獲取海量數(shù)據(jù)并確立自己獨(dú)特的算法；用杠桿資產(chǎn)取代實(shí)體資產(chǎn)；采取巧妙方法讓用戶參與進(jìn)來(lái)。

外部屬性1：隨需隨聘的員工

對(duì)任何指數(shù)型組織而言，隨需隨聘的員工是在快速變化的世界中實(shí)現(xiàn)速度、功能和靈活性的必要特性。利用組織根基之外的人員是創(chuàng)造和運(yùn)營(yíng)一家成功的指數(shù)型組織的關(guān)鍵之處。事實(shí)上，無(wú)論你的員工多么有天賦，其中大多數(shù)人都很可能迅速過(guò)時(shí)，并失去競(jìng)爭(zhēng)力。

在任何一家應(yīng)用信息的公司里，龐大的內(nèi)部員工團(tuán)隊(duì)似乎正變得越來(lái)越?jīng)]有必要、反生產(chǎn)力且成本高昂。那些聲稱自由職業(yè)者和合同工只能給管理層增加額外負(fù)擔(dān)的陳詞濫調(diào)已經(jīng)不攻自破：有了互聯(lián)網(wǎng)，尋找和追蹤外部員工團(tuán)隊(duì)的成本幾乎降到了零。除此之外，由于互聯(lián)網(wǎng)用戶數(shù)量的迅猛上漲，自由職業(yè)者的數(shù)量和質(zhì)量也在過(guò)去10年里大幅提高。

外部屬性2：社群與大眾

從2007年5月開(kāi)始，克里斯·安德森就開(kāi)始營(yíng)建一個(gè)名為DIY無(wú)人機(jī)的社群，這個(gè)社群現(xiàn)已擴(kuò)張到將近5.5萬(wàn)名會(huì)員，他們可以設(shè)計(jì)和制造出與美國(guó)軍方使用的掠食者無(wú)人機(jī)（Predator）極其相似的機(jī)型。但兩者之間存在一個(gè)主要差別：掠食者的造價(jià)高達(dá)400萬(wàn)美元，而DIY無(wú)人機(jī)的成本只有300美元。

其原因就是，安德森組織了一大群充滿熱情、愿意貢獻(xiàn)出時(shí)間和專業(yè)技能的愛(ài)好者。“如果你建立了一個(gè)社群，并公開(kāi)地做些事情，”安德森說(shuō)，“你就沒(méi)必要去尋找合適的人才了，因?yàn)樗麄儠?huì)找到你。”

指數(shù)型組織可以在創(chuàng)意、創(chuàng)新、驗(yàn)證乃至眾籌等方面借助于大眾：通過(guò)使用工具和平臺(tái)，你就能實(shí)現(xiàn)創(chuàng)意、創(chuàng)新、構(gòu)思、發(fā)展以及交流新想法的總體過(guò)程；通過(guò)獲取量化的證據(jù)，證明某個(gè)試驗(yàn)、產(chǎn)品或服務(wù)能夠滿足預(yù)先定義好的標(biāo)準(zhǔn)，你就完成了驗(yàn)證；眾籌是一個(gè)正在興起的趨勢(shì)，利用網(wǎng)絡(luò)來(lái)籌措巨額資金，它能讓出資數(shù)量相對(duì)較少的投資者來(lái)為創(chuàng)意出資。這種方法在募集資金的同時(shí)，還能反映出市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品的感興趣程度。

外部屬性3：算法

當(dāng)今世界很大程度上就是依賴于算法的。從汽車的防抱死制動(dòng)系統(tǒng)到亞馬遜的推薦引擎；從航空公司的動(dòng)態(tài)定價(jià)到預(yù)測(cè)下一部好萊塢大片的票房成績(jī)；從撰寫新的文章到空中交通管制；從信用卡防詐騙檢測(cè)到Facebook向普通用戶展示的2%的文章——算法在現(xiàn)代生活中無(wú)處不在。

毫無(wú)疑問(wèn)，無(wú)數(shù)新安裝的傳感器即將造成數(shù)據(jù)井噴。這會(huì)讓算法成為未來(lái)每個(gè)行業(yè)的關(guān)鍵組成部分。由于算法遠(yuǎn)比人類更為客觀、靈活且規(guī)?？煽兀虼怂惴ú粌H是未來(lái)商業(yè)的關(guān)鍵，而且對(duì)致力于驅(qū)動(dòng)指數(shù)型增長(zhǎng)的組織而言，它也是至關(guān)重要的。

外部屬性4：杠桿資產(chǎn)

和隨需隨聘的員工一樣，由于不擁有資產(chǎn)，指數(shù)型組織就可以在包括戰(zhàn)略在內(nèi)的各個(gè)方面保持靈活性。這種做法增強(qiáng)了靈活性，而且鑒于省去了管理資產(chǎn)所需的人員，企業(yè)能以令人難以置信的速度擴(kuò)張。

擁有未來(lái)的關(guān)鍵之處就是不再擁有，當(dāng)然，在涉及稀缺資源和資產(chǎn)時(shí)就要另當(dāng)別論了。特斯拉擁有自己的工廠，亞馬遜也擁有自己的倉(cāng)庫(kù)。當(dāng)涉及的資產(chǎn)是稀有或極度稀缺的東西時(shí)，擁有就成了更好的策略。但如果你的資產(chǎn)是以信息為基礎(chǔ)的，或者本質(zhì)上是日用品，那么使用就比擁有更好。

外部屬性5：參與

吸引用戶參與的方法，如獎(jiǎng)券、競(jìng)猜、折扣券和會(huì)員卡都是由來(lái)已久的招數(shù)了。但在最近幾年，這些方法已完全信息化、具體化和社交化。用戶參與的途徑變成了數(shù)字接待系統(tǒng)、游戲和積分，并帶來(lái)了創(chuàng)造積極有益的反饋回路的機(jī)會(huì)，而由于有了創(chuàng)新性更強(qiáng)的想法和顧客與社群的忠誠(chéng)度，這又轉(zhuǎn)而讓組織得以實(shí)現(xiàn)更快的增長(zhǎng)。

參與的關(guān)鍵屬性包括：評(píng)價(jià)的透明化；自我效能；同伴壓力；升華積極而非消極的情緒，從而促進(jìn)長(zhǎng)期的行為變化；即時(shí)反饋；清晰可靠的規(guī)則、目標(biāo)和回報(bào)；虛擬貨幣或點(diǎn)數(shù)。

三、指數(shù)型組織的5大內(nèi)部屬性

指數(shù)型組織應(yīng)該具備良好的控制機(jī)制。為此，它應(yīng)該具備以下5大內(nèi)部屬性：良好的用戶界面是組織實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張的重要條件；適應(yīng)力強(qiáng)的實(shí)時(shí)儀表盤，讓組織內(nèi)的每一個(gè)人都能了解關(guān)鍵量化指標(biāo)；通過(guò)實(shí)驗(yàn)實(shí)現(xiàn)快速迭代；在遵循公司MTP的前提下，實(shí)現(xiàn)員工高度自治；利用社交工具創(chuàng)造透明性和連通性，消除信息延遲。

內(nèi)部屬性1：用戶界面

用戶界面是指指數(shù)型組織連接和管理SCALE外部屬性的過(guò)濾和匹配過(guò)程。在許多情況下，這些過(guò)程一開(kāi)始都是手動(dòng)的，隨后逐漸染上了自動(dòng)化的色彩。不過(guò)，用戶界面最終會(huì)變成自我配置的平臺(tái)，讓指數(shù)型組織在此基礎(chǔ)上進(jìn)行擴(kuò)張。最終，用戶界面會(huì)成為一家完全成熟的指數(shù)型組織所擁有的最獨(dú)特的內(nèi)部特性。這其中的道理很簡(jiǎn)單：在生產(chǎn)力達(dá)到巔峰時(shí)，用戶界面為企業(yè)提供了管理SCALE外部屬性的能力，尤其是其中的隨需隨聘的員工、杠桿資產(chǎn)和社群與大眾參與。若無(wú)這樣的用戶界面，指數(shù)型組織就無(wú)法擴(kuò)張，并越發(fā)受制于具體的任務(wù)。

內(nèi)部屬性2：儀表盤

由于獲得了大量來(lái)自顧客和員工的數(shù)據(jù)，指數(shù)型組織需要一種新的方法來(lái)衡量和管理組織：一種適應(yīng)力強(qiáng)的實(shí)時(shí)儀表盤，讓組織內(nèi)的每一個(gè)人都能了解所有關(guān)鍵的公司和員工的量化指標(biāo)。

儀表盤何以成為指數(shù)型組織的關(guān)鍵要素？因?yàn)楦咚偾斑M(jìn)必然需要這樣的度量體系，實(shí)時(shí)地集成并歸納個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的評(píng)估結(jié)果，這避免了微小的失誤迅速演變成嚴(yán)重的后果。若無(wú)法實(shí)現(xiàn)這些功能，公司很可能重新回到過(guò)去的狀態(tài)，關(guān)注“虛無(wú)”的指標(biāo)，變得盲目，或者對(duì)團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)作出錯(cuò)誤的評(píng)判。

內(nèi)部屬性3：實(shí)驗(yàn)

實(shí)驗(yàn)這一方法因?yàn)榫鎰?chuàng)業(yè)運(yùn)動(dòng)而廣為人知，該運(yùn)動(dòng)是由埃里克·萊斯和史蒂夫·布蘭克發(fā)起的，其理論依據(jù)來(lái)源于萊斯的同名著作。精益創(chuàng)業(yè)的哲學(xué)后來(lái)又借鑒了豐田的“精益制造”原理，后者是在20世紀(jì)50年代創(chuàng)立的，它將消除無(wú)用的過(guò)程視為重中之重。例如，消除一切不以為終極顧客創(chuàng)造價(jià)值為目標(biāo)的支出。

在將實(shí)驗(yàn)融為一種核心價(jià)值，并采取像精益創(chuàng)業(yè)這樣的方法之后，企業(yè)的失?。ㄗ鳛轱L(fēng)險(xiǎn)的必然產(chǎn)物而被接受）就可以變得短暫，幾乎沒(méi)有負(fù)面影響，且能帶來(lái)更多的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

硅谷其實(shí)是建立在失敗之上的，或者更準(zhǔn)確地說(shuō)，硅谷是建立在接受甚至獎(jiǎng)勵(lì)“好的”失敗的勇氣之上的，在中國(guó)有許多有才華的人，但因?yàn)閺男](méi)有接受過(guò)關(guān)于“冒險(xiǎn)與失敗”的教育，接受的更多的是“只許成功、不許失敗”的所謂正面教育，因此遲遲不敢邁出“創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)新”的這一步，我想這個(gè)就已經(jīng)輸在了創(chuàng)新的起跑線上。所以，將實(shí)驗(yàn)作為一種核心價(jià)值，采取像精益創(chuàng)業(yè)這樣的方法之后，企業(yè)的失敗就可以變的短暫，而且?guī)缀鯖](méi)有負(fù)面影響，而且能夠帶來(lái)更多的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

當(dāng)然組織也需要有接受創(chuàng)新、包容失敗的文化與制度彈性，有許多企業(yè)都說(shuō)“包容失敗”，但光憑喊口號(hào)可不行，可以看看實(shí)際情況是怎么樣的？如果組織還存在以下情況的話，我只能說(shuō)包容失敗都是假象：

· 某個(gè)項(xiàng)目失敗之后，該項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人在公司是不是有“東山再起”的機(jī)會(huì)？組織內(nèi)有多少人是在失敗了之后才成功的？

· 某個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)失敗了之后，是否會(huì)受同周圍同事的嘲笑，在跨團(tuán)隊(duì)會(huì)議的時(shí)候是否會(huì)面臨著“抬不起頭”的窘境？

· 項(xiàng)目在失敗之后，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的是否連最基本的收入也無(wú)法得到保障（指的不是獎(jiǎng)金部分），使得沒(méi)有人敢再做創(chuàng)新了。

內(nèi)部屬性4：自治

從遠(yuǎn)程辦公到外包再到扁平的虛擬組織，員工自我管理化已呈現(xiàn)出一股明確而穩(wěn)定的潮流。因此我們預(yù)計(jì)，輕量級(jí)的OKR（Objectives and Key Results）方法將會(huì)逐步取代傳統(tǒng)的自上而下的管理理念。不僅如此，許多指數(shù)型組織的內(nèi)部管理方式也將發(fā)生變化，它不再是帶有許多內(nèi)部管理層次的傳統(tǒng)部門，而是有很多自我組織的跨專業(yè)團(tuán)隊(duì)和從本質(zhì)上去中心化的管理層。白手起家的千禧一代，他們擁有互聯(lián)網(wǎng)思維和游戲技術(shù)，他們與注重效率而非適應(yīng)力的經(jīng)典層級(jí)制度之間的摩擦越來(lái)越大。

內(nèi)部屬性5：社交技術(shù)

從我們的觀點(diǎn)來(lái)看，社交技術(shù)由7個(gè)關(guān)鍵元素組成：社交對(duì)象；活動(dòng)流；任務(wù)管理；文件共享；遠(yuǎn)程交流；虛擬世界；情感感應(yīng)。

在實(shí)現(xiàn)這些元素后，我們就能創(chuàng)造出透明性和連通性，降低組織的信息延遲，而后者是至關(guān)重要的。其終極目標(biāo)就是高德納提出的零延遲企業(yè)（zero latency enterprise），即是構(gòu)思、接受和實(shí)現(xiàn)三者之間不浪費(fèi)任何時(shí)間的公司。若公司能這樣運(yùn)行，那么就能產(chǎn)生極高的投資回報(bào)率。

整個(gè)社交技術(shù)與指數(shù)型組織有著許多關(guān)鍵的聯(lián)系：組織的親密度提高了，決策的耗時(shí)降低了，知識(shí)水平和范圍提高和擴(kuò)大了，抓住機(jī)遇的成功率增加了。簡(jiǎn)而言之，社交技術(shù)讓實(shí)時(shí)的企業(yè)變?yōu)榭赡堋?/p>

四、指數(shù)型組織形成的9大驅(qū)動(dòng)因素

因素1：信息讓一切變得越來(lái)越快。由摩爾定律和其它誕生于數(shù)字世界的基本力量創(chuàng)造出來(lái)的全新信息范式正在加速產(chǎn)品、公司和產(chǎn)業(yè)的新陳代謝。“軟件正在吞噬世界”，在每一個(gè)行業(yè)的每一個(gè)層面上，軟件都正在“自動(dòng)化”這個(gè)世界，加速這個(gè)世界。

因素2：“去貨幣化”勢(shì)不可擋。互聯(lián)網(wǎng)在過(guò)去10年最重要，最不為人知的成就是，它將市場(chǎng)營(yíng)銷和銷售的邊際成本降到了近乎為零的地步。即使是在供應(yīng)端，由于Airbnb，Uber的出現(xiàn)，也使得使用權(quán)勝過(guò)了所有權(quán)，供應(yīng)成本也越來(lái)越趨向于零。

因素3：“顛覆”已經(jīng)成為新常態(tài)。產(chǎn)品的創(chuàng)新成為最好的市場(chǎng)營(yíng)銷，即好的產(chǎn)品能夠?qū)崿F(xiàn)自我推銷。由業(yè)余愛(ài)好者聚在一起組成的開(kāi)源社群會(huì)帶來(lái)新的技術(shù)組合和混合學(xué)科，同時(shí)也能夠推出品質(zhì)極高，但價(jià)格降低好幾個(gè)數(shù)量級(jí)的新產(chǎn)品和新服務(wù)。

因素4：專家不再值得信賴。歷史告訴我們，最好的發(fā)明或解決方案幾乎都不是出自專家之手，它們基本上來(lái)自局外人！也就是說(shuō)來(lái)自于那些并非業(yè)內(nèi)專家，卻有著新鮮觀念的人。

因素5：5年計(jì)劃過(guò)時(shí)了。大型公司的一大特征就是設(shè)有戰(zhàn)略部門，負(fù)責(zé)制訂和發(fā)布5年計(jì)劃，但這已經(jīng)是一個(gè)過(guò)時(shí)的工具與方法，說(shuō)它能帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，不如說(shuō)它其實(shí)是公司運(yùn)營(yíng)的絆腳石，因?yàn)閼?zhàn)略規(guī)劃所依托的外部環(huán)境在劇烈變化，如果按照5年戰(zhàn)略規(guī)劃來(lái)做公司經(jīng)營(yíng)，那它就是組織將要死亡的信號(hào)。

因素6：小公司的優(yōu)勢(shì)更大。里德·霍夫曼在《至關(guān)重要的關(guān)系》中告訴我們，交易成本已經(jīng)不再是一種優(yōu)勢(shì)，任何個(gè)人都能（也應(yīng)該）像管理公司一樣管理自己，小型團(tuán)隊(duì)的一項(xiàng)關(guān)鍵優(yōu)勢(shì)在于，它所能承受的風(fēng)險(xiǎn)要比大型團(tuán)隊(duì)要高的多。大型公司在越過(guò)了最初的增長(zhǎng)之后就會(huì)轉(zhuǎn)變?yōu)槠脚_(tái)模式，運(yùn)用共生的方法，讓供應(yīng)方、營(yíng)銷方也能夠獲利，但這一點(diǎn)上就會(huì)導(dǎo)致大型公司必須尋找獲利空間更大的業(yè)務(wù)，否則不足以運(yùn)行下去。

因素7：“租賃”取代“擁有”。以低成本取得技術(shù)和工具，這是讓世界各地的個(gè)人和小型團(tuán)隊(duì)獲得發(fā)展動(dòng)力的一項(xiàng)重要機(jī)制。云計(jì)算就是這種嶄新現(xiàn)實(shí)的象征，它提供了以無(wú)窮無(wú)盡的處理能力來(lái)存儲(chǔ)和管理龐大信息，而且其按照使用次數(shù)收費(fèi)的方式完全不需要前置成本或資本投入。不管是設(shè)施、裝備、計(jì)算能力還是人員，租賃而非擁有的哲學(xué)都是構(gòu)成指數(shù)型組織的敏捷性和靈活性，并成為持續(xù)成功的主要因素。

因素8：“依賴”勝于“控制”，“開(kāi)放”勝于“封閉”。傳統(tǒng)組織采用控制框架是因?yàn)椋就诠芾韺雍蛨F(tuán)隊(duì)之間漫長(zhǎng)的反饋回路上浪費(fèi)大量資源，不得不進(jìn)行監(jiān)督和干涉，不過(guò)一批全新的協(xié)作工具出現(xiàn)（如Teamly）讓組織能在無(wú)監(jiān)督、全員工自我管理的情況下管理每支小團(tuán)隊(duì)，它們可以將項(xiàng)目管理、OKR和成果報(bào)告與內(nèi)部社交網(wǎng)絡(luò)的力量結(jié)合起來(lái)，通過(guò)實(shí)時(shí)跟蹤數(shù)據(jù)來(lái)完成自我管理。

因素9：一切皆可測(cè)量和知曉。從汽車到飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)，從運(yùn)動(dòng)鞋到穿戴設(shè)備，從工業(yè)設(shè)備到人的身體，我們正在運(yùn)用越來(lái)越多的傳感器，采集越來(lái)越多的數(shù)據(jù)，使得一切皆可測(cè)量和知曉，所有的這些實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)與其它相關(guān)的指標(biāo)關(guān)聯(lián)起來(lái)又將會(huì)如何？從這個(gè)浩瀚的數(shù)據(jù)海洋里，我們能做的事情將會(huì)越來(lái)越多。

五、如何成為指數(shù)型組織呢？

對(duì)于初創(chuàng)企業(yè)可以沿用《創(chuàng)業(yè)四步法》、《精益創(chuàng)業(yè)》、《商業(yè)模式新生代》中關(guān)于初創(chuàng)企業(yè)的進(jìn)行企業(yè)MTP設(shè)計(jì)、商業(yè)模式設(shè)計(jì)、MVP的設(shè)計(jì)與迭代等等。

而對(duì)于大中型企業(yè)的轉(zhuǎn)型，其更是給出了許多可操作性的方法，其中有一條就是從組織中找到具備創(chuàng)新能力與冒險(xiǎn)精神的人，讓他游走于組織之外，在組織的邊緣之處找到新的發(fā)展機(jī)會(huì)，哪怕這個(gè)新的業(yè)務(wù)可能會(huì)將自己的業(yè)務(wù)革命掉也在所不惜（如亞馬遜的Kindle業(yè)務(wù)很有可能將會(huì)革命掉自己的在線圖書(shū)零食業(yè)務(wù)）。同時(shí)企業(yè)的CEO需要保護(hù)這個(gè)團(tuán)隊(duì)不會(huì)被母公司的“免疫系統(tǒng)”殺掉，這就包括對(duì)于短期盈利、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定等層面的要求，最好的辦法就是讓這個(gè)團(tuán)隊(duì)不要過(guò)多依賴集團(tuán)母公司的資金、人才甚至是品牌資源，這樣才有可能最大程度地對(duì)這個(gè)創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)減少干擾，實(shí)現(xiàn)保護(hù)。

有一句話說(shuō)得好，在大型企業(yè)組織中，有50位管理者的其中1個(gè)人說(shuō)這個(gè)創(chuàng)新的點(diǎn)子不行，這個(gè)業(yè)務(wù)就會(huì)被斃掉了；但對(duì)于創(chuàng)新企業(yè)來(lái)說(shuō)，如果他有機(jī)會(huì)見(jiàn)到50位投資人，只要其中有一位投資人說(shuō)這個(gè)業(yè)務(wù)可行，他就會(huì)有進(jìn)一步發(fā)展與成功的機(jī)會(huì)，這就是在創(chuàng)新業(yè)務(wù)領(lǐng)域，“管理者”與“投資人”之間最大的區(qū)別所在。

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作者：薩利姆·伊斯梅爾（Salim Ismail）、邁克爾•馬?。∕ichael S. Malone）、尤里•范吉斯特（Yuri van Geest）；譯者：蘇健

出版社：浙江人民出版社