張瑞敏推薦了一種管理模式——群龍無(wú)首

智能制造是未來(lái)世界范圍內(nèi)制造業(yè)的重要方向。我認(rèn)為，智能制造絕不是簡(jiǎn)單地設(shè)計(jì)一個(gè)智能設(shè)備、建立一個(gè)無(wú)人工廠、產(chǎn)出一個(gè)智能化產(chǎn)品，它是一個(gè)體系，一個(gè)系統(tǒng)。因此，海爾必須要探索出一個(gè)適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的管理模式，或者說(shuō)顛覆原來(lái)的商業(yè)模式。

這種新型的管理，首先不應(yīng)該完全按照過(guò)去經(jīng)典的管理思想設(shè)計(jì)，而應(yīng)具備互聯(lián)網(wǎng)思維的顛覆性；其次，要在其中融入自己的實(shí)踐，海爾的“人單合一”中，人是員工，單不再是狹義的“定單”，而是“用戶的需求”，“人單合一”就把員工和用戶重新結(jié)合到一起；最后，該模式要體現(xiàn)它的實(shí)用性和國(guó)際化，我們?cè)谒伎荚趺礃影阎袊?guó)企業(yè)的管理模式輸出到國(guó)外，變成一種國(guó)際化通用的模式。

經(jīng)典的傳統(tǒng)管理已經(jīng)不再適用

傳統(tǒng)管理從誕生到今天，差不多已經(jīng)有100多年的歷史?？茖W(xué)管理之父弗雷德里克·溫斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor）、組織理論之父馬克思·韋伯（Max Weber）、一般管理理論之父亨利·法約爾（Henri Fayol），他們的理論如今都要被顛覆。

泰勒的科學(xué)管理理論，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是流水線的管理。流水線即大規(guī)模的制造，最早得益者福特汽車，把當(dāng)時(shí)一輛汽車的價(jià)格從4000美金變成了300-500美金。但是現(xiàn)在，流水線一定會(huì)被大規(guī)模定制化所顛覆。

韋伯提出組織就是科層制，也稱官僚制，這是現(xiàn)在很多公司仍在使用的金字塔式的組織結(jié)構(gòu)。互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的去中心化和去中介化，將對(duì)此造成沖擊。

法約爾的一般管理理論，旨在管理各個(gè)職能管理部門。現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)一定是自組織而不是他組織，于是職能部門也就不復(fù)存在。

傳統(tǒng)管理理論的基礎(chǔ)，是亞當(dāng)·斯密（Adam Smith）的《國(guó)富論》中，所提出的“分工論”。 而管理學(xué)之父的彼得·德魯克（Peter F．Drucker）說(shuō)過(guò)，互聯(lián)網(wǎng)最大的影響就是消除了距離。如今，互聯(lián)網(wǎng)帶給我們最大的挑戰(zhàn)，也就是零距離。因此，現(xiàn)在經(jīng)典管理理論的基礎(chǔ)就不會(huì)存在。

詹姆斯·卡斯（James P. Carse）在1987出版了一本書(shū)《有限與無(wú)限的游戲》（Finite and Infinite Games），在30年間經(jīng)久不衰。書(shū)中說(shuō)，世界上的游戲一共有兩種，有限的游戲和無(wú)限的游戲。有限的游戲在邊界內(nèi)玩，無(wú)限的游戲玩的就是邊界。前者的目的在于贏得勝利，后者旨在讓游戲永遠(yuǎn)進(jìn)行下去。

今天，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，我們就應(yīng)該與傳統(tǒng)管理的界限進(jìn)行游戲。海爾的“人單合一”的模式，在2005年9月20號(hào)提出以來(lái)，到今天已有11年，中間進(jìn)行了多次的試錯(cuò)，進(jìn)行了多方位探索，目前已經(jīng)入選哈佛商學(xué)院的案例庫(kù)，并被哈佛商學(xué)院評(píng)為最受師生歡迎的案例。2016年11月，在第八屆德魯克論壇上，美國(guó)的管理學(xué)家加里·哈默爾（Gary Hamel）在會(huì)議上分享了海爾的新模式并表示，該模式可以解決歐洲企業(yè)的官僚主義問(wèn)題和大企業(yè)病，并很有可能會(huì)成為下一個(gè)社會(huì)化模式。

其實(shí)，去年我在維也納參加第七屆的德魯克論壇時(shí)，也分享海爾的管理實(shí)踐，當(dāng)時(shí)很多的歐洲的企業(yè)家都認(rèn)為這不可能，他們不敢想象如果把企業(yè)的管理者都取消掉了企業(yè)該怎么運(yùn)轉(zhuǎn)。而今年，他們都接受了這一概念。

“人單合一”如何體現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代思維模式？

主要是以下五個(gè)方面。

一、顛覆戰(zhàn)略

傳統(tǒng)的思維認(rèn)為組織一定是封閉的，“人單合一”則認(rèn)為，組織是網(wǎng)絡(luò)的一個(gè)節(jié)點(diǎn)。如果把企業(yè)比做是一臺(tái)電腦，不聯(lián)網(wǎng)的情況下電腦將一事無(wú)成。企業(yè)一旦聯(lián)網(wǎng)，就可以得到各種資源。 

企業(yè)要做成一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)，而不是一個(gè)帝國(guó)。過(guò)去我們企業(yè)的目標(biāo)是做大做強(qiáng)，但是你會(huì)因此封閉起來(lái)，這其實(shí)非常危險(xiǎn)?？逻_(dá)、諾基亞等大型企業(yè)都在頃刻間衰落，過(guò)去“大到不能倒”現(xiàn)在應(yīng)該改叫“大到容易倒”，

如今，傳統(tǒng)時(shí)代的單邊市場(chǎng)變成雙邊市場(chǎng)，或者多邊市場(chǎng)，這是由獲得諾貝爾獎(jiǎng)得主讓·梯若爾（Jean Tirole）提出的觀點(diǎn)。企業(yè)已經(jīng)變?yōu)橐环N平臺(tái)，平臺(tái)之上有各種資源、各種力量在交互，從而產(chǎn)生更大的價(jià)值，比方說(shuō)，電商就是一個(gè)雙面平臺(tái)，平臺(tái)上有買方和賣方互相交互。我認(rèn)為，將來(lái)如果無(wú)法在互聯(lián)網(wǎng)做起一個(gè)平臺(tái)，這個(gè)企業(yè)就很難生存下去。

因此，海爾把1萬(wàn)多名中層管理者去掉，將企業(yè)變成一個(gè)網(wǎng)絡(luò)化的組織，員工變成三種人。第一種人叫平臺(tái)族，在平臺(tái)上聚焦創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)；第二類叫小微，就是每一個(gè)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)；第三類人叫做創(chuàng)客。這三類人沒(méi)有什么上下級(jí)的關(guān)系，他們只有在網(wǎng)絡(luò)上獲取更多的資源來(lái)創(chuàng)業(yè)。

二、開(kāi)放組織

海爾在去掉管理者、變成網(wǎng)絡(luò)化的組織之后，已經(jīng)聚焦了上千個(gè)小微。目前，有200多個(gè)小微已經(jīng)開(kāi)始市場(chǎng)化，獲得天使資金的有181個(gè)，A輪投資的29個(gè)，B輪的3個(gè)，C輪的1個(gè)。

德魯克說(shuō)過(guò)：“企業(yè)在25年內(nèi)一定會(huì)消亡。”這句話距今已有11年。企業(yè)會(huì)消亡，但是，組織不會(huì)消亡，所有的企業(yè)的形態(tài)會(huì)改變成一個(gè)網(wǎng)絡(luò)化的組織。凱文·凱利（Kevin Kelly）曾說(shuō)：“所有的公司都難逃一死，所有的城市都近乎不朽。”公司因?yàn)榉忾]性遲早會(huì)死掉，但是所有的城市都是開(kāi)放的，它們是一個(gè)個(gè)生態(tài)系統(tǒng)，一條商業(yè)街上的商店可能會(huì)倒閉，但是新的店鋪會(huì)即刻開(kāi)張。

所以，用我自己的體會(huì)就是說(shuō)，所有的企業(yè)有兩種結(jié)局：要么死亡，要么自殺重生?，F(xiàn)在企業(yè)最大的挑戰(zhàn)就是，可不可以自殺變成一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)公司，鳳凰涅槃再重生一次。

三、建立互聯(lián)工廠

海爾自己還開(kāi)創(chuàng)了一個(gè)COSMO體系。它最大的不同，就是以用戶的個(gè)性化體驗(yàn)為中心，而不僅僅是產(chǎn)出一些智能的設(shè)備。

美國(guó)管理大家普拉哈拉德（C.K. Prahalad）曾經(jīng)提出，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代變革有兩個(gè)支柱，N=1和R=G。N就是用戶市場(chǎng)，每一個(gè)用戶市場(chǎng)都無(wú)限大，但是它的開(kāi)采程度取決于你能否滿足每一個(gè)人的個(gè)性化需求，因此稱為N=1； R就是資源，G是全球的，企業(yè)的資源不能靠自己，而是靠能否整合全球的資源。

我們現(xiàn)在建立了8個(gè)互聯(lián)工廠。我認(rèn)為自動(dòng)化不可能真正地解決和用戶互聯(lián)的問(wèn)題?；ヂ?lián)工廠和自動(dòng)化工廠有在三個(gè)方面的不同：第一，傳統(tǒng)的工廠體系中，大規(guī)模制造給我們帶來(lái)的是高效率，而互聯(lián)工廠則是大規(guī)模定制，很多企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品一定是到倉(cāng)庫(kù)的，如果你將到倉(cāng)庫(kù)環(huán)節(jié)變成了用戶，那就是互聯(lián)工廠。

第二，市場(chǎng)一定是體驗(yàn)迭代的產(chǎn)銷者，消費(fèi)者也可以參與制造，現(xiàn)在一臺(tái)烤箱賣出去之后，更重要的是要看那些消費(fèi)者參與提出的建議。電商對(duì)實(shí)體店的顛覆力很大，但是目前仍然是用戶自己找產(chǎn)品，接下來(lái)能否按照用戶的需求提供產(chǎn)品呢？這將是一個(gè)很大的顛覆。

第三就是方向。傳統(tǒng)工廠的體系是一個(gè)零合博弈。只要我利益最大化，至于其它各方賺不賺錢我不管，供應(yīng)商誰(shuí)價(jià)格低我就要誰(shuí)的。而在互聯(lián)工廠中，所有在生態(tài)鏈上的各方都可以貢獻(xiàn)自己的力量，只要?jiǎng)?chuàng)造了價(jià)值，就有更大的利益。所以，互聯(lián)工程應(yīng)該是一個(gè)可持續(xù)的生態(tài)體系。

四、改革薪酬

我認(rèn)為，在所有企業(yè)中，無(wú)論中外，薪酬就是驅(qū)動(dòng)力。現(xiàn)在的企業(yè)基本上都是企業(yè)定薪，外國(guó)大公司叫做寬待薪酬，這是非常復(fù)雜的一個(gè)體系。    

海爾現(xiàn)在改成用戶付薪，你給用戶創(chuàng)造價(jià)值的多少?zèng)Q定了你的薪酬，企業(yè)不會(huì)給你付薪。我們有一些小微，他們直接提出一個(gè)“0030”機(jī)制，0底薪，0費(fèi)用，30%作為風(fēng)險(xiǎn)基金進(jìn)行超支分享。如果你不能創(chuàng)造用戶價(jià)值，你必須離開(kāi)，沒(méi)有工廠一定要養(yǎng)著你。我覺(jué)得這個(gè)方式解決了很多的問(wèn)題，

今年獲得諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)的奧利弗·哈特（Oliver hart），提出一個(gè)很重要的理論，叫“不完全契約理論”。他認(rèn)為，委托代理激勵(lì)機(jī)制（股東給職業(yè)經(jīng)理人期權(quán)，經(jīng)理人必須完成約定的市場(chǎng)利潤(rùn)后，將期權(quán)變現(xiàn)）實(shí)踐效果應(yīng)該是不錯(cuò)，但是它沒(méi)有解決決定企業(yè)邊界決定因素的基本問(wèn)題——剩余收入和剩余控制權(quán)。簡(jiǎn)單說(shuō)就是，剩余分享權(quán)和剩余的產(chǎn)權(quán)，這兩者不能一一對(duì)應(yīng)。高管們擁有委托激勵(lì)的金手銬，但是大量員工超出的價(jià)值和他應(yīng)該得的收入無(wú)法對(duì)應(yīng)，他們只能拿到一個(gè)固定薪或者嘉獎(jiǎng)薪。

現(xiàn)在的市場(chǎng)已經(jīng)從CRM（客戶關(guān)系管理）變成了VRM（供應(yīng)商關(guān)系管理）。用戶決定了產(chǎn)品的價(jià)值和企業(yè)的發(fā)展。如果不能讓超支收入和每一個(gè)人的薪酬一一對(duì)應(yīng)起來(lái)，就不會(huì)有人來(lái)關(guān)注這個(gè)市場(chǎng)。

五、創(chuàng)新?lián)p益表

每一個(gè)企業(yè)都有三張報(bào)表，資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表和損益表，傳統(tǒng)的損益表很簡(jiǎn)單，最上面的是收入，然后下面是成本，再下面是費(fèi)用，減去之后就是利潤(rùn)。

但是海爾把它改成一個(gè)供應(yīng)宗旨表，不僅有產(chǎn)品收入，還有用戶資源帶來(lái)的收入，我們將其稱為生態(tài)收入。這樣，硬的收入和軟的收入都有，就要求企業(yè)不僅要做產(chǎn)品，更應(yīng)該做用戶。

提出供應(yīng)宗旨表之后，我們找到了發(fā)明損益表的美國(guó)管理會(huì)計(jì)協(xié)會(huì)。我認(rèn)為管理會(huì)計(jì)非常重要，因?yàn)樗械钠髽I(yè)就是兩類會(huì)計(jì)，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)和管理會(huì)計(jì)。前者也叫報(bào)表會(huì)計(jì)，處理每個(gè)月的財(cái)務(wù)報(bào)表，后者叫決策會(huì)計(jì)，必須管理企業(yè)的未來(lái)。美國(guó)管理會(huì)計(jì)協(xié)會(huì)表示，他們也正在進(jìn)行這方面的探索，但是沒(méi)有企業(yè)的實(shí)踐案例做支撐。于是，美國(guó)管理會(huì)計(jì)協(xié)會(huì)、海爾、北京大學(xué)，三方聯(lián)合起來(lái)，想辦法把這個(gè)新想法實(shí)踐出來(lái)，做成能夠適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的財(cái)務(wù)報(bào)表。

我們希望通過(guò)供應(yīng)宗旨表，擴(kuò)大邊際收益。傳統(tǒng)的管理理論有一個(gè)“邊際收益遞減”的定律——所有的產(chǎn)品，隨著批量的增加，單件價(jià)格在逐步下降。今天賺一百塊，過(guò)幾天變九十塊，再過(guò)幾天變八十塊。但是如果你從產(chǎn)品擴(kuò)展到用戶，你就可以實(shí)現(xiàn)邊際收益遞增。這也是顛覆傳統(tǒng)管理的一次實(shí)踐。

海爾目標(biāo)：抓住物聯(lián)網(wǎng)實(shí)現(xiàn)時(shí)代變革

工業(yè)革命以來(lái)，企業(yè)有兩次劃時(shí)代的變革。第一次就是福特汽車通過(guò)流水線，讓汽車變成每一個(gè)美國(guó)工人家庭都可以買得起的東西；第二次是豐田的精益管理使用戶享受到平價(jià)且滿足各種需求的產(chǎn)品。

現(xiàn)在，我們希望抓住第三次變革的機(jī)遇——物聯(lián)網(wǎng)。通過(guò)物聯(lián)網(wǎng)，企業(yè)才能給用戶創(chuàng)造更好的體驗(yàn)，同時(shí)通過(guò)軟件來(lái)增加收入。比方說(shuō)我們現(xiàn)在的電器，它即將從電器變成網(wǎng)器，再?gòu)木W(wǎng)器變成網(wǎng)站。冰箱不應(yīng)該只是一個(gè)儲(chǔ)存食物的柜子，而應(yīng)連接各種有機(jī)食品，連接之后各種資源都會(huì)聚焦到網(wǎng)上來(lái)，從而貢獻(xiàn)更多的利潤(rùn)。這些利潤(rùn)可以使冰箱本身的硬件免費(fèi)，或者降低費(fèi)用；網(wǎng)器之間的互相連接起來(lái)之后，會(huì)變成一個(gè)網(wǎng)站，更多的用戶在上面，探索該產(chǎn)品如何創(chuàng)造出一個(gè)更好的體驗(yàn)。

國(guó)際上從提出了物聯(lián)網(wǎng)開(kāi)始，到今天已經(jīng)過(guò)去了17年，目前還沒(méi)有引爆，這是為什么？所有的物聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品就是三類件，第一類是可以看見(jiàn)的物理件，第二類是里面的芯片，而第三類更重要的連接件，聚焦于怎樣讓人機(jī)交互起來(lái)，卻鮮有人關(guān)注。國(guó)際上現(xiàn)在預(yù)測(cè)物聯(lián)網(wǎng)可能會(huì)在2019年引爆，我認(rèn)為海爾應(yīng)該抓住這個(gè)機(jī)遇。

我們常說(shuō)“彎道超車”，我覺(jué)得應(yīng)該叫“換道超車”。彎道超車，本來(lái)的“道”是傳統(tǒng)管理、是名牌，而中國(guó)企業(yè)就是給名牌代工，我們創(chuàng)造不了名牌。但是現(xiàn)在我們另外能不能創(chuàng)造一個(gè)平臺(tái)呢？通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)造平臺(tái)，在這個(gè)新的“道”中，我們可以跑到前面去。我個(gè)人覺(jué)得，第一，傳統(tǒng)企業(yè)是以名牌為競(jìng)爭(zhēng)力，要么是名牌企業(yè)，要么就是名牌企業(yè)的代工企業(yè)；第二，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，你要么是擁有平臺(tái)，要么是被平臺(tái)擁有的企業(yè)。所以在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，做出一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)的平臺(tái)非常非常關(guān)鍵。

海爾生產(chǎn)了一個(gè)游戲本的筆記本電腦，叫雷神。而它的發(fā)起者是三個(gè)80后的小伙子，非常年輕。海爾鼓勵(lì)“自創(chuàng)業(yè)，自組織，自驅(qū)動(dòng)”。

自創(chuàng)業(yè)，就是你能不能發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)的難題。他們?cè)谑袌?chǎng)上發(fā)現(xiàn)3萬(wàn)多條對(duì)游戲本不滿的意見(jiàn)，把這個(gè)意見(jiàn)集中起來(lái)后，挖掘出了一個(gè)非常大的市場(chǎng)。

自組織，即創(chuàng)業(yè)人員在網(wǎng)上整合相關(guān)的資源，他們找了很多世界一流的筆記本電腦的生產(chǎn)商，這些生產(chǎn)商都圍過(guò)來(lái)形成了一個(gè)新的組織。

自驅(qū)動(dòng)，就是如果你沒(méi)有風(fēng)投來(lái)投資你，你就必須減算，如果有風(fēng)頭投資你你必須跟投。雷神組織成立2年半，沒(méi)有多長(zhǎng)時(shí)間就有風(fēng)投支持，現(xiàn)在已經(jīng)有跟投1千萬(wàn)。在這種機(jī)制下，產(chǎn)品的發(fā)展完全就是個(gè)人的利益和個(gè)人的風(fēng)險(xiǎn)，不再需要管理者去要求員工必須怎么干，他自己就會(huì)干得更努力，更認(rèn)真。

更重要的是，海爾有一個(gè)“第二曲線”機(jī)制。當(dāng)雷神團(tuán)隊(duì)覺(jué)得自己的筆記本已經(jīng)在硬件上到了拋物線的頂端了，就開(kāi)始尋找第二曲線。最終，他們將目標(biāo)鎖在網(wǎng)上的電競(jìng)游戲體系。這時(shí)，那些風(fēng)投發(fā)現(xiàn)雷神的價(jià)值更高，估值也就更高，他們現(xiàn)在正在準(zhǔn)備IPO。

海爾管理模式輸出：“人單合一”和“沙拉模式”

今年6月份美國(guó)《財(cái)富》雜志記者采訪我時(shí)，問(wèn)到海爾收購(gòu)了美國(guó)GE的家電后，海爾打算派多少人前來(lái)？我說(shuō)我們所有的國(guó)外收購(gòu)都沒(méi)有專門派人前去，我們有“沙拉模式”。就像西餐的沙拉一樣，沙拉里頭有各種各樣不同的蔬菜，但是它的沙拉醬是統(tǒng)一的，就是我們的這種“人單合一”就是沙拉醬，這是統(tǒng)一的，但是各個(gè)國(guó)家文化都可以保留。

我們前些年兼并了三洋的家電，兼并之時(shí)，他們已經(jīng)連續(xù)幾年虧損了。在收購(gòu)之后，我問(wèn)他們一個(gè)問(wèn)題：你虧損這么多年，誰(shuí)來(lái)負(fù)這個(gè)責(zé)任呢？所有人都說(shuō)沒(méi)有責(zé)任，因?yàn)檠邪l(fā)說(shuō)我的產(chǎn)品是根據(jù)設(shè)計(jì)應(yīng)用書(shū)來(lái)做的，制造說(shuō)我完全符合營(yíng)銷的標(biāo)準(zhǔn)，營(yíng)銷說(shuō)他給我這個(gè)產(chǎn)品我賣不出去了沒(méi)辦法。這個(gè)就和“人單合一”的要求不符合了。我們把這個(gè)組織改成小微，三洋家電不是跟組織簽合同，而是跟市場(chǎng)簽。日本人很難理解，我們做了半年多的工作后他最后理解了，也簽了。

日本的文化就是團(tuán)隊(duì)文化，執(zhí)行力非常強(qiáng)。我把執(zhí)行力從來(lái)自上級(jí)變成來(lái)自市場(chǎng)后，效果馬上就不一樣。這使我想起二戰(zhàn)之后，美國(guó)占領(lǐng)日本的總司令麥克阿瑟（Douglas MacArthur）曾說(shuō)過(guò)，日本有全世界最優(yōu)秀的士兵，和全世界最糟糕的將軍。如果還在用上級(jí)的指令為標(biāo)準(zhǔn)，這是非?？膳碌?，因?yàn)槭袌?chǎng)變化太快了，用戶的市場(chǎng)需求，上級(jí)怎樣才能快速知道呢？因此需要把這些上級(jí)都取消掉。

我們收購(gòu)了新西蘭最好一家家電企業(yè)斐雪派克（Fisher&Paykel）。這家企業(yè)的技術(shù)非常高，他們?cè)诿绹?guó)賣的超高端的產(chǎn)品價(jià)格高，結(jié)果反而不盈利了。這是由于它完全以技術(shù)為中心，而不是以用戶為中心導(dǎo)致的。海爾把它從原來(lái)的串聯(lián)的組織，變成現(xiàn)在并聯(lián)的組織。研發(fā)、銷售都必須要聽(tīng)用戶的，按用戶的要求來(lái)做，現(xiàn)在進(jìn)入了良性運(yùn)轉(zhuǎn)的軌道。

今年6月份我們用56億美金并購(gòu)了美國(guó)的GE的家電。并購(gòu)之后，GE其中有一個(gè)高管問(wèn)我：“你今天把我們兼并了，我想問(wèn)你的是，你用什么辦法來(lái)管理我們？”海爾原來(lái)是真正是以GE為師的，現(xiàn)在難道要反過(guò)來(lái)嗎？我當(dāng)時(shí)給他的回答是，你問(wèn)題的定位有問(wèn)題，我不是你的領(lǐng)導(dǎo)，也不是你的上級(jí)，我是你的股東，你的上級(jí)和我的上級(jí)是同一個(gè)人——用戶。GE過(guò)去，有顧客但是沒(méi)有用戶，顧客是匿名的，但是用戶是交互的，是有名的。我說(shuō)，我們和GE兩家共同的挑戰(zhàn)，就是怎樣把GE那里大量的顧客資源，變成用戶資源。當(dāng)然現(xiàn)在我們還在推進(jìn)這個(gè)問(wèn)題。

這個(gè)問(wèn)題難在什么地方？GE現(xiàn)在一套非常完整的管理體系，但是它是線性的，而我們現(xiàn)在需要的是非線性的。所謂線性，一切問(wèn)題出來(lái)你就按照軌道走就行了，但是在非線性的體系中，用戶在變化，你要跟著他變，這個(gè)很有難度。但是我自己認(rèn)為，其實(shí)中國(guó)的傳統(tǒng)文化對(duì)企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代非常有利。

牛津大學(xué)的丹娜•左哈爾（Danah Zohar）教授新近提出了“量子管理學(xué)”。她來(lái)海爾兩次，非常有感觸，她說(shuō)東方文化更適合互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的管理，為什么呢？東方文化講究的是系統(tǒng)性，陰陽(yáng)互補(bǔ)。西方講的是什么？是原子論。西方在文藝復(fù)興之后，著重強(qiáng)調(diào)是理性，而理性的基礎(chǔ)就是原子，因此他們會(huì)把一個(gè)物體分解到最基本的原子。舉個(gè)很簡(jiǎn)單的例子，就像中醫(yī)一定是辯證實(shí)質(zhì)，固本清元，你如果胃疼，我認(rèn)為你不是胃有問(wèn)題，而是經(jīng)絡(luò)不通。但是在西醫(yī)中，胃痛就是照著胃來(lái)，再不行就開(kāi)刀割去算了。

而互聯(lián)網(wǎng)恰恰就是一個(gè)非常大的系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)簡(jiǎn)單的說(shuō)就是用戶和企業(yè)一定要連在一起，你和所有其他的相關(guān)人都應(yīng)該變成一個(gè)有機(jī)的整體，而不是一個(gè)部門、一個(gè)部門地各自為政。

康德曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“人是目的，不是工具”。什么意思？每一個(gè)人，都可以成為人才，都是自己的CEO，都會(huì)發(fā)揮他自己的價(jià)值，但是前提是，你能不能給他創(chuàng)造這個(gè)空間？你能不能給他創(chuàng)造這個(gè)平臺(tái)？現(xiàn)在大部分企業(yè)里頭，員工真的是工具，他只是執(zhí)行者，而不是創(chuàng)業(yè)者。而我們要讓他們成為創(chuàng)業(yè)者。

另外中國(guó)的《易經(jīng)》當(dāng)中也有一句，“群龍無(wú)首”。易經(jīng)64卦，第一卦是乾卦，最高的境界就是群龍無(wú)首。

“群龍無(wú)首，天下治也”，這句話不是現(xiàn)在“沒(méi)有人管，亂成一團(tuán)”的貶義，而是指每一個(gè)人都是龍，每一個(gè)人都會(huì)把自己的工作做到極致，從而各司其職，發(fā)揮自己的能力。我們的中國(guó)企業(yè)，應(yīng)該在全球的這一撥的顛覆浪潮當(dāng)中，按照我們自己改革開(kāi)放以來(lái)的精神，努力地走到前沿，成為突破的領(lǐng)軍者。

（本文為張瑞敏12月7日在世界智能制造大會(huì)上的演講內(nèi)容，全文由智匯工業(yè)整理，界面新聞對(duì)原文進(jìn)行了整理編輯。）