易憲容：微觀探求企業(yè)多元化投資之道

《上市前員工溝通會(huì)，柳傳志嘮嘮叨叨洋洋萬(wàn)言都說(shuō)了啥？》，仔細(xì)閱讀了柳傳志給內(nèi)部員工“掏心窩子”的講話(huà)，果真洋洋灑灑一萬(wàn)三千多字，有些說(shuō)法還充滿(mǎn)“詩(shī)情畫(huà)意”，他重點(diǎn)談了聯(lián)想控股上市的特殊意義，聯(lián)想如何長(zhǎng)期蓄勢(shì)待發(fā)而迎接“抬頭”的一瞬間，聯(lián)想控股多元化投資的戰(zhàn) 略路徑，以及如何面向未來(lái)應(yīng)對(duì)不確定性……而我感興趣的是，柳傳志談到了很多關(guān)鍵的細(xì)節(jié)，投資界就常說(shuō)“魔鬼都在細(xì)節(jié)當(dāng)中”。

其實(shí)，我一直比較關(guān)注研究聯(lián)想控股這家企業(yè)，從30年前傳達(dá)室里的小作坊，到今天的多元化投資集團(tuán)，我覺(jué)得研究這家企業(yè)的成長(zhǎng)過(guò)程有著特殊的時(shí)代意義。近期看到新聞報(bào)道，聯(lián)想控股已經(jīng)啟動(dòng)赴港上市程序。從招股書(shū)看來(lái)，截至2014年底聯(lián)想控股總資產(chǎn)已達(dá)2890億元，而近3年以來(lái)，其營(yíng)業(yè)收入和權(quán)益持有人應(yīng)占利潤(rùn)的復(fù)合增長(zhǎng)率分別為13.1%和34.8%，業(yè)績(jī)還是蠻好的。那么，我們?cè)撊绾畏治鲞@類(lèi)企業(yè)的多元化投資之道呢？

微觀力量：個(gè)體稟賦擴(kuò)張

在激烈的市場(chǎng)中，殘酷的優(yōu)勝劣汰法則，可能讓一些企業(yè)慘烈地倒下，也可能讓一些企業(yè)異軍突起。而這種競(jìng)爭(zhēng)尤其是在當(dāng)前的手機(jī)行業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)更為慘烈。比如，在諾基亞主宰手機(jī)市場(chǎng)時(shí)，其市場(chǎng)占有率曾超過(guò)40%，而當(dāng)時(shí)蘋(píng)果只不過(guò)是一家小型電腦公司，但蘋(píng)果智能手機(jī)的出現(xiàn)不僅很快地就把諾基亞甩開(kāi)，最后諾基亞不得不被微軟收購(gòu)而淘汰。一家輝煌的企業(yè)為何會(huì)如此短時(shí)間內(nèi)慘烈地崩塌，問(wèn)題就在于其競(jìng)爭(zhēng)之道已不適應(yīng)市場(chǎng)生存法則。

蘋(píng)果公司之所以能夠以生產(chǎn)計(jì)算機(jī)的高科技企業(yè)迅速入侵到看上去與蘋(píng)果公司核心競(jìng)爭(zhēng)力無(wú)關(guān)的智能手機(jī)的新行業(yè)，并發(fā)掘出前所未有的巨大機(jī)會(huì)讓蘋(píng)果公司發(fā)展到極致，快速征服——甚至于毀滅——來(lái)不及轉(zhuǎn)變的行內(nèi) 巨頭，最為重要的原因就在于：蘋(píng)果公司進(jìn)入手機(jī)行業(yè)沒(méi)有沿用已有的方法和過(guò)程去競(jìng)爭(zhēng)，而是創(chuàng)造了全新的游戲模式，改寫(xiě)了相關(guān)行業(yè)的規(guī)則。蘋(píng)果公司成功的核心就是它對(duì)幾乎所有行業(yè)根本趨勢(shì)的理解：通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)、應(yīng)用技術(shù)、數(shù)碼化和社交媒體來(lái)實(shí)現(xiàn)個(gè)體稟賦（individual empowerment）全面擴(kuò)張。但是，對(duì)于大部分傳統(tǒng)公司來(lái)說(shuō)，卻只注重宏觀環(huán)境理解，無(wú)法充分地全面發(fā)揮企業(yè)新的微觀層面的力量來(lái)發(fā)展自己。

在這種行業(yè)格局重大改變過(guò)程中，一家好的或成長(zhǎng)性的公司不僅能夠通過(guò)學(xué)習(xí)如何來(lái)顛覆自己，并先發(fā)制人地來(lái)顛覆新來(lái)者，也能看到市場(chǎng)的供給和需求因素都在推動(dòng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局的變化。在需求方面，消費(fèi)者期待從他們使用的產(chǎn)品和服務(wù)中得到更多。消費(fèi)者想要更高速度、效率和便利性的產(chǎn)品與服務(wù)。消費(fèi)者也需要更多滿(mǎn)足其個(gè)性的定制產(chǎn)品。在供給上來(lái)看，科技進(jìn)步正在推翻 長(zhǎng)期存在的行業(yè)進(jìn)入門(mén)檻，從而大大增加了提供新的產(chǎn)品及服務(wù)更大空間的可能性。在當(dāng)前這個(gè)觀念及技術(shù)突飛猛進(jìn)的時(shí)代，這些經(jīng)驗(yàn)往往就成了不少公司在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的制勝之道。

聯(lián)想集團(tuán)作為國(guó)內(nèi)外計(jì)算機(jī)行業(yè)的龍頭企業(yè)，面對(duì)著激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，以專(zhuān)業(yè)化保持其IT業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力或?qū)I(yè)化優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，聯(lián)想控股于2000年開(kāi)始了多元化經(jīng)營(yíng)，這既是當(dāng)前經(jīng)濟(jì)環(huán)境條件下中國(guó)企業(yè)發(fā)展的一種趨勢(shì)，也是保持其核心競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)的一種補(bǔ)充。進(jìn)入自己不熟悉的行業(yè)或領(lǐng)域，聯(lián)想控股該如何走，是以傳統(tǒng)思維來(lái)思考來(lái)選擇，從宏觀調(diào)控角度來(lái)對(duì)一個(gè)又一個(gè)投資項(xiàng)目進(jìn)行選擇，來(lái)看這些投資項(xiàng)目的宏觀條件和贏利前景，還是另辟蹊徑走出自己一條非傳統(tǒng)的發(fā)展之路。對(duì)聯(lián)想控股來(lái)說(shuō)，這將面臨著一場(chǎng)巨大的挑戰(zhàn)。

聯(lián)想控股：概念性突破

可以說(shuō)，在聯(lián)想控股2010年的新戰(zhàn)略發(fā)布之前，對(duì)這些問(wèn)題還是理得不清楚，還是更多地站在傳統(tǒng)思維的宏觀角度來(lái)看問(wèn)題及進(jìn)入所選擇的項(xiàng)目投資。在前文提到的柳傳志內(nèi)部講話(huà)中，他也坦承這期間耽誤了兩年時(shí) 間。但“磨刀不誤砍柴工”，在格局或者說(shuō)戰(zhàn)略路線(xiàn)方面的深入研究，使得2010年的新戰(zhàn)略發(fā)布之后，聯(lián)想控股的多元化投資開(kāi)始在概念上取得突破性的進(jìn)展。 而概念上突破性的進(jìn)展包括了兩個(gè)重要的方面：

一個(gè)方面是聯(lián)想控股未來(lái)多元化投資布局是什么？即投資什么？因?yàn)?，現(xiàn)代社會(huì)，尤其是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的發(fā)展及智能手機(jī)的出現(xiàn)，人類(lèi)社會(huì)的消費(fèi)模式及消費(fèi)傾向發(fā)生了翻天覆地的變化。這不僅在于人類(lèi)社會(huì)的消費(fèi)力得到 了迅速的擴(kuò)張，而且在于新消費(fèi)的創(chuàng)造正在改變?nèi)祟?lèi)的消費(fèi)傾向與消費(fèi)模式。消費(fèi)者需要更多的一般性及定制化的產(chǎn)品及服務(wù)來(lái)滿(mǎn)足其生活的需求。從柳傳志的講話(huà) 來(lái)對(duì)照，聯(lián)想控股就是圍繞著現(xiàn)代消費(fèi)者的消費(fèi)趨向等為出發(fā)點(diǎn)來(lái)進(jìn)行投資布局的。比如，聯(lián)想控制的多元化投資就是圍繞著消費(fèi)和現(xiàn)代服務(wù)作為重點(diǎn)來(lái)布局，并在這過(guò)程中不斷地去發(fā)現(xiàn)，與消費(fèi)者日常的生活非常相近的服務(wù)，比如金融服務(wù)、醫(yī)療服務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)、農(nóng)業(yè)和食品領(lǐng)域等。這也是這幾年聯(lián)想控股所打造的幾大業(yè)務(wù)板塊，除傳統(tǒng)的核心業(yè)務(wù)IT（Lenovo，主業(yè)）外，還進(jìn)入了房地產(chǎn)（融科智地）、現(xiàn)代服務(wù)（神州租車(chē)）、金融服務(wù)（正奇金融、漢口銀行、拉卡拉、翼龍 貸、聯(lián)合保險(xiǎn)）、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)與食品（佳沃和豐聯(lián)）等。即市場(chǎng)需求角度明確企業(yè)的有趨向性的投資布局，這樣才可能把企業(yè)帶向未來(lái)。

另一個(gè)方面是聯(lián)想控股未來(lái)的多元化投資如何進(jìn)行？或 者說(shuō)，聯(lián)想控股到底能做什么？聯(lián)想控股的優(yōu)勢(shì)在哪里？也就是說(shuō)，從微觀的層面來(lái)看，聯(lián)想控股的“個(gè)體稟賦”到底是什么？或微觀的力量到底有多大？即如何通過(guò)全面的整合把聯(lián)想控股有形的和無(wú)形的資源使用出來(lái)并發(fā)揮到極致，以此才能取得最佳的投資效果。而這點(diǎn)又可以分以下幾個(gè)方面。

個(gè)體稟賦之一：品牌

一是聯(lián)想是一個(gè)品牌。這就意味著聯(lián)想產(chǎn)品具有廣大的市場(chǎng)，通過(guò)市場(chǎng)銷(xiāo)售，聯(lián)想控股具有較強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力。而這是聯(lián)想控股現(xiàn)實(shí)的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)。同時(shí)，品牌是什么？品牌就是該產(chǎn)品對(duì)市場(chǎng)消費(fèi)者及相關(guān)企業(yè)的承諾。聯(lián)想產(chǎn)品的質(zhì)量及服務(wù)是什么，聯(lián)想企業(yè)行為方式又如何，都能夠通過(guò)品牌的承諾體現(xiàn)出來(lái)。而這種承諾不僅減少了與之交易過(guò)程中的各種不確定性，也降低了與之交易的成本，這將全面提升聯(lián)想控股在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力。而這種品牌效應(yīng)應(yīng)用在聯(lián)想控股的多元化經(jīng)營(yíng)中，同樣是具有較高價(jià)值的社會(huì)資本及經(jīng)濟(jì)資本。

比如，聯(lián)想控股以其品牌之優(yōu)勢(shì)通過(guò)對(duì)企業(yè)參股（即直接向企業(yè)注入資金），為參股企業(yè)提供信用擔(dān)保等方式來(lái)支持幫助企業(yè)迅速擴(kuò)展（利用聯(lián)想的品牌效應(yīng)）。這種品牌效應(yīng)既有聯(lián)想的直接股權(quán)投資，也有通過(guò)股東借款和股東擔(dān)保銀行貸款的形式，為參股企業(yè)提供了大量低成本資金，化解參股企業(yè)的資金約束之困難，使得這些企業(yè)在市場(chǎng)中迎來(lái)發(fā)展機(jī)遇的時(shí)候，企業(yè)可以迅速擴(kuò)張以拉開(kāi)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的距離，獲得領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。比如，幫助神州租車(chē)和拜博口腔，在準(zhǔn)確識(shí)別市場(chǎng)迎來(lái)爆發(fā)性增長(zhǎng)機(jī)遇的時(shí)候，撬動(dòng)大量資金，在短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)大規(guī)模擴(kuò)張，成功甩開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成為行業(yè)龍頭，取得戰(zhàn)略性領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和回報(bào)。這些都是企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的經(jīng)典案例。

比如，2010年9月，聯(lián)想控股與神州租車(chē)宣布聯(lián)想控股12億入資神州租車(chē)?？梢哉f(shuō)，對(duì)于一家經(jīng)營(yíng)時(shí)間不長(zhǎng)、資金實(shí)力不夠但非常有發(fā)展前景的神州租車(chē)來(lái)說(shuō)，聯(lián)想先以股權(quán)的方式進(jìn)入，不僅能夠增加神州租車(chē)的資本實(shí)力，更為重要是聯(lián)想控股給神州租車(chē)給出全面的隱性的信用擔(dān)保。這樣神州租車(chē)就可借助聯(lián)想控股的品牌與信用獲得所需要的低成本的融資?？梢钥吹?，聯(lián)想控股參股神州租車(chē)之后，有了低成本的資金支持，神州租車(chē)實(shí)現(xiàn)了規(guī)模、品牌和產(chǎn)品服務(wù)等諸多方面的跨越式發(fā)展。截至目前，神州租車(chē)已經(jīng)逐漸形成了“融資、降 價(jià)、采購(gòu)、擴(kuò)張、再融資”的資本運(yùn)營(yíng)模式，并在短短的幾年里逐漸成長(zhǎng)為中國(guó)汽車(chē)租賃行業(yè)絕對(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者。截至2014年，神州租車(chē)已經(jīng)是一家有著6.3萬(wàn)多 臺(tái)車(chē)輛（公司上市后還將增加4.4萬(wàn)到5.9萬(wàn)臺(tái)）、1000多個(gè)服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)的全國(guó)性大型連鎖租車(chē)企業(yè)，也是國(guó)內(nèi)唯一一家服務(wù)網(wǎng)絡(luò)覆蓋全國(guó)的汽車(chē)租賃企業(yè)。 這些都與聯(lián)想控股進(jìn)入有很大關(guān)系。

2014年6月，聯(lián)想控股和拜博口腔達(dá)成戰(zhàn)略合作協(xié)議，這種強(qiáng)強(qiáng)合作將依托和借助各自的管理資源、品牌價(jià)值、市場(chǎng)體系、資產(chǎn)增值等優(yōu)勢(shì)，從而讓拜博口腔發(fā)展進(jìn)入一個(gè)新發(fā)展階段。因?yàn)榘莶┛谇患瘓F(tuán)不僅成為聯(lián)想控股又一核心資產(chǎn)，更為重要是拜博口腔可利用聯(lián)想控股的資金實(shí)力、品牌效應(yīng)及隱性的信用擔(dān)保解決企業(yè)融資約束，利用聯(lián)想控股的管理優(yōu)勢(shì)重構(gòu)拜博口腔內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制而實(shí)現(xiàn)跨躍式的發(fā)展。目前拜博口腔被業(yè)內(nèi)稱(chēng)為“口腔界的星巴克”，擁有16個(gè)事業(yè)部，百家口腔醫(yī)療連鎖機(jī)構(gòu)分布于全國(guó)19個(gè)省會(huì)和一線(xiàn)城市，員工隊(duì)伍2000余人。拜博口腔醫(yī)療集團(tuán)的口腔種植技術(shù)在業(yè)界享有盛名。所以，拜博口腔將依托聯(lián)想控股的資金優(yōu)勢(shì)和管理優(yōu)勢(shì)，向國(guó)內(nèi)口腔醫(yī)療第一品牌進(jìn)軍，到2017年，實(shí)現(xiàn)或超過(guò)在全國(guó)建立200家醫(yī)療機(jī)構(gòu)、連鎖布局升至40-50座城市的發(fā)展目標(biāo)。

個(gè)體稟賦之二：市場(chǎng)信用

二是品牌既是一種承諾，也是一種信用。這種信用并非計(jì)劃經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型下的政府授予，而是市場(chǎng)長(zhǎng)期演化和博弈逐漸生成的信用。對(duì)于現(xiàn)代金融業(yè)來(lái)說(shuō)，實(shí)際上就是對(duì)信用的風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)。在成熟的市場(chǎng)體系下，個(gè)人、企業(yè)、 政府的信用都是由市場(chǎng)演化而來(lái)，都是有一套完整的法律及司法體系來(lái)保證。但是，由于當(dāng)前的中國(guó)金融市場(chǎng)是由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌而來(lái)，政府不僅對(duì)金融市場(chǎng)實(shí)行各種 管制，也對(duì)國(guó)內(nèi)金融市場(chǎng)實(shí)行了全面的隱性擔(dān)保。所以，國(guó)內(nèi)金融企業(yè)既無(wú)法對(duì)金融產(chǎn)品進(jìn)行自主的風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)，其信用也無(wú)法由市場(chǎng)逐漸地生成。而聯(lián)想?yún)⒐墒召?gòu)國(guó)內(nèi)金融機(jī)構(gòu)則讓這種信用關(guān)系發(fā)生了巨大的變化。

從聯(lián)想控股進(jìn)入幾家金融機(jī)構(gòu)來(lái)看，比如蘇州信托、漢 口銀行、拉卡拉、正奇金融、翼龍貸、聯(lián)合保險(xiǎn)等來(lái)看，這些金融機(jī)構(gòu)在聯(lián)想控股進(jìn)入之前，不僅在行業(yè)中的地位微不足道，而且在當(dāng)?shù)丶跋嚓P(guān)市場(chǎng)沒(méi)有任何一點(diǎn)影 響力。因?yàn)椋@些金融機(jī)構(gòu)不僅沒(méi)有較強(qiáng)資本實(shí)力，也沒(méi)有堅(jiān)實(shí)的信用基礎(chǔ)。在這種情況下，企業(yè)既無(wú)法正當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)擴(kuò)張，也無(wú)法提高自身金融風(fēng)險(xiǎn)的定價(jià)能力來(lái)增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。所以，這些金融機(jī)構(gòu)要想快速的發(fā)展和繁榮是不可能的，但是聯(lián)想控股進(jìn)入這些金融企業(yè)之后，這些金融機(jī)構(gòu)借助聯(lián)想控股的資金、品牌效應(yīng)、信用 擔(dān)保，則讓這些金融機(jī)構(gòu)得到快速發(fā)展。比如，2010年的年初聯(lián)想控股投資漢口銀行，并成了漢口銀行的單一最大股東。而聯(lián)想控股入股，不僅在于引進(jìn)了銀行 戰(zhàn)略投資者及增強(qiáng)了一家原來(lái)較為弱小的城市商業(yè)銀行的資金實(shí)力，更重要是把聯(lián)想的品牌及信用注入這家銀行。而有了聯(lián)想的品牌效應(yīng)及信用基礎(chǔ)，才能讓這家銀行的經(jīng)營(yíng)理念、經(jīng)營(yíng)方式、企業(yè)運(yùn)行模式等方面發(fā)生根本性變化，并讓這家銀行能夠在短期內(nèi)現(xiàn)實(shí)了跨越式的發(fā)展。同樣，對(duì)于正奇金融、拉卡拉等金融機(jī)構(gòu)也是如此。

更與眾不同的是，有了品牌效應(yīng)及信用基礎(chǔ)，聯(lián)想控股進(jìn)入金融業(yè)不是如一般投資者那樣僅是圍繞著傳統(tǒng)金融領(lǐng)域打轉(zhuǎn)，而是另辟蹊徑研究正在興起的新金融，新興金融的發(fā)展模式，希望以此來(lái)打造一個(gè)中國(guó)金融市場(chǎng)新板塊。因?yàn)?，在?lián)想看來(lái)，由于有了品牌效應(yīng)，聯(lián)想在境內(nèi)外有很強(qiáng)的融資能力。而這種融資能夠與一般企業(yè)及金融機(jī)構(gòu)是無(wú)法比擬的。所以，聯(lián)想就是利用這種金 融市場(chǎng)這種優(yōu)勢(shì)，在傳統(tǒng)金融的優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域之外，尋求傳統(tǒng)金融不重視或沒(méi)有覆蓋的領(lǐng)域，而且這個(gè)領(lǐng)域具有專(zhuān)業(yè)性強(qiáng)、業(yè)務(wù)創(chuàng)新的空間大、目前競(jìng)爭(zhēng)不是那樣充分、未來(lái)有前景。這樣聯(lián)想控股就能夠借助其品牌優(yōu)勢(shì)、信用優(yōu)勢(shì)、管理上的優(yōu)勢(shì)來(lái)打造一個(gè)新的金融板塊，打造一家或幾家行業(yè)領(lǐng)先的企業(yè)，從而現(xiàn)實(shí)讓聯(lián)想控股的核 心資產(chǎn)相匹配。目前聯(lián)想控股進(jìn)入金融業(yè)投資都是在打造國(guó)內(nèi)金融市場(chǎng)新的板塊。

個(gè)體稟賦之三：現(xiàn)代企業(yè)制度

三是聯(lián)想控股作為一家經(jīng)過(guò)市場(chǎng)化歷練出來(lái)的現(xiàn)代企業(yè)，不僅有雄厚的資金、所占有的市場(chǎng)、企業(yè)品牌效應(yīng)及信用，更是形成一套現(xiàn)代企業(yè)管制制度，包括柳傳志重點(diǎn)提到的產(chǎn)權(quán)機(jī)制改革等。這不僅是聯(lián)想長(zhǎng)期持續(xù)發(fā)展的重要保障，同樣也是聯(lián)想控股最大的軟實(shí)力。因此，如何把聯(lián)想控股的企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)融合到所投資的企業(yè)也是聯(lián)想控股多元化經(jīng)營(yíng)的一種重要方式。這樣，聯(lián)想控股在進(jìn)入企業(yè)投資時(shí)，往往會(huì)把其企業(yè)文化、企業(yè)管理制度及經(jīng)營(yíng)方式來(lái)改善企業(yè)機(jī)制，激發(fā)企業(yè)發(fā)展動(dòng)力。幫助企業(yè)搭建最適合自身發(fā)展的企業(yè)機(jī)制，通過(guò)股權(quán)激勵(lì)等方式充分調(diào)動(dòng)管理團(tuán)隊(duì)的積極性，增加企業(yè)活力，使其適應(yīng)市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)。例如，正奇金融就是這種投資、改制及管理制度幾者融合而成功的典型案例。

正奇金融作為類(lèi)金融的典型代表，在成立之前，本來(lái)是安徽合肥三家為小微企業(yè)提供融資服務(wù)（比如小額貸款、融資租賃、擔(dān)保、典當(dāng)）類(lèi)金融業(yè)，它是一個(gè)市場(chǎng)準(zhǔn)入門(mén)檻低完全競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)。對(duì)于這個(gè)市場(chǎng)，在正奇金融確立之前，為何創(chuàng)新?lián)?、?guó)正小貸、金風(fēng)典當(dāng)三家企業(yè)發(fā)展不起來(lái)，這不僅在于這些國(guó)有企業(yè)的運(yùn)作機(jī)制失靈、無(wú)效率，也在于這三家企業(yè)的市場(chǎng)力有限。比如資本金不足、市場(chǎng)規(guī)模小、企業(yè)運(yùn)作無(wú)效率、及激勵(lì)機(jī)制不合理等。而這些問(wèn)題也是類(lèi)金融相應(yīng)企業(yè)的共性。所以，當(dāng)時(shí)安徽省有擔(dān)保公司400多家，小貸公司 400多家，典當(dāng)行二百多家，但都發(fā)展不起來(lái)。全國(guó)的情況也是如此。

但是，當(dāng)聯(lián)想控股以100%的股權(quán)收購(gòu)這三家公司并設(shè)立正奇金融之后，這三家公司的約束條件就根本性的改變。比如，聯(lián)想控股直接向這三家企業(yè)注資，三家公司以前的注冊(cè)資本金是7.5億元，突然上升到15 億，增加了一倍。后來(lái)再增加5個(gè)億，注冊(cè)資本達(dá)到20億。這樣不僅為正奇金融打造了一個(gè)得以快速擴(kuò)張和持續(xù)發(fā)展的新平臺(tái)，突破了市場(chǎng)上其他類(lèi)金融企業(yè)難以 超越資金約束的瓶頸，而且在于把聯(lián)想企業(yè)文化、管理制度、激勵(lì)機(jī)制全面引入正奇金融進(jìn)行企業(yè)改制。

比如，確立正奇金融每一個(gè)主人翁的態(tài)度，對(duì)正奇金融管理層充分授權(quán)，從而形成企業(yè)全新的決策機(jī)制，從而全面調(diào)動(dòng)正奇金融管理團(tuán)隊(duì)的積極性。同時(shí)，在把聯(lián)想的管理理念及經(jīng)驗(yàn)引入正奇金融的同時(shí)，也建立起了市場(chǎng)化的激勵(lì)約束機(jī)制或薪酬制度。因?yàn)樵趪?guó)有企業(yè)，并沒(méi)有市場(chǎng)化的薪酬制度。個(gè)人的薪酬多少或是以年限和資歷、或是關(guān)系、或是以權(quán)力，它實(shí)際上與個(gè)人業(yè)績(jī)沒(méi) 有多少關(guān)系，做好做壞一個(gè)樣。在這種情況下，企業(yè)的員工根本沒(méi)有動(dòng)力來(lái)創(chuàng)造其業(yè)績(jī)，反而會(huì)讓業(yè)績(jī)差的員工越來(lái)越多。而市場(chǎng)化的薪酬制度就是要建立起一套有 效的約束激勵(lì)機(jī)制。把企業(yè)員工的薪酬水平與其他業(yè)績(jī)掛鉤，這樣不僅可以充分地調(diào)動(dòng)每一個(gè)員工做事的積極性，充分發(fā)揮每一個(gè)員工的內(nèi)在潛能及創(chuàng)造性，從而把正奇金融企業(yè)的價(jià)值做出來(lái)，并形成有效的市場(chǎng)化激勵(lì)機(jī)制。

所以，聯(lián)想設(shè)立正奇金融后，首先是幫助正奇金融梳理了整個(gè)的職位體系，從總裁開(kāi)始，到副總裁、各部門(mén)負(fù)責(zé)人、總監(jiān)到每一個(gè)職位的員工，讓每一級(jí)對(duì)應(yīng)一個(gè)基本的薪酬。在基本薪酬基礎(chǔ)上看個(gè)人業(yè)績(jī)表現(xiàn)以后，以此來(lái)決定個(gè)人年底工資水平。確立企業(yè)管理層及員工的短期激勵(lì)。同時(shí)，也建立了一套中期激勵(lì)機(jī)制。讓正奇金融員工長(zhǎng)期業(yè)績(jī)與其薪酬結(jié)合起來(lái)，促使正奇員工正 激勵(lì)中長(zhǎng)期化。也就是說(shuō)，建立一套市場(chǎng)化的激勵(lì)機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)了企業(yè)內(nèi)每一個(gè)人的積極性，并在企業(yè)內(nèi)部形成有效的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，從而為健康發(fā)展提供持續(xù)的動(dòng) 力。正是這樣一套聯(lián)想的管理制度引入，從而使正奇金融短短二三年內(nèi)得到跨躍式的發(fā)展。幾年在改制之前，三家公司收入為2.18億，凈資產(chǎn)是8.4億，資產(chǎn) 管理規(guī)模為35億，經(jīng)過(guò)兩年多的努力，到2014年末，公司總資產(chǎn)達(dá)到 67億元，凈資產(chǎn)27億元，管理資產(chǎn)規(guī)模達(dá)108億元。而且當(dāng)前正奇金融這種快速發(fā)展態(tài)勢(shì)更是顯著。正奇金融已經(jīng)成了全國(guó)類(lèi)金融行業(yè)的領(lǐng)先行業(yè)。

總之，聯(lián)想控股的多元化經(jīng)營(yíng)之道之所以能夠成功，首先在于找準(zhǔn)市場(chǎng)，即市場(chǎng)需求在哪里，這是企業(yè)得以發(fā)展的根本所在。當(dāng)然，市場(chǎng)需求既可是一般性已經(jīng)存在的市場(chǎng)需求，也可是新的產(chǎn)品及服務(wù)所創(chuàng)造出來(lái)的需求，而聯(lián)想控股更注重的是后者。然后，思考企業(yè)能夠能給市場(chǎng)提供什么樣的產(chǎn)品與服務(wù)？或面對(duì)市場(chǎng)的需求，企業(yè)的個(gè)體稟賦在哪里？如何通過(guò)合適的方式把企業(yè)微觀稟賦或力量整合起來(lái)形成新的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，而不只是傳統(tǒng)的宏觀層面來(lái)思考。這才是聯(lián)想控股的多元化經(jīng)營(yíng)成功的關(guān)鍵所在。

文/易憲容