課程大綱：
一、項(xiàng)目管理基礎(chǔ)知識
1、 PMI與Prince2對項(xiàng)目的不同定義
2、 典型項(xiàng)目生命周期
3、 項(xiàng)目管理五大過程組
4、 組織結(jié)構(gòu)與項(xiàng)目管理
5、 項(xiàng)目的三重約束
6、 案例討論：如何定義通信工程交付項(xiàng)目成功的標(biāo)準(zhǔn)？
9、 案例分享：Prince2項(xiàng)目管理流程
10、案例分享：IBM項(xiàng)目管理流程
11、案例分享：ALU項(xiàng)目管理流程
12、案例分享：HW端到端項(xiàng)目管理流程
13、案例分享：業(yè)務(wù)流程、項(xiàng)目管理流程和服務(wù)交付流程之間的關(guān)系
14、案例討論：中移動(dòng)工程公司施工質(zhì)量差，影響網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量，如何解決？
15、分組演練：制定項(xiàng)目管理流程
二、項(xiàng)目治理機(jī)制
1、什么是項(xiàng)目治理
2、Prince2項(xiàng)目治理思想
3、TOP項(xiàng)目分級監(jiān)控
4、內(nèi)部分層分級的項(xiàng)目溝通機(jī)制
5、與客戶分層分級的項(xiàng)目溝通機(jī)制
6、問題升級機(jī)制
7、里程碑與關(guān)鍵控制點(diǎn)設(shè)計(jì)
8、案例：H公司與Z公司項(xiàng)目治理組織架構(gòu)
9、案例：通過設(shè)置交付項(xiàng)目評審點(diǎn)（決策點(diǎn)）加強(qiáng)項(xiàng)目監(jiān)控
10、分組演練：設(shè)計(jì)項(xiàng)目的治理架構(gòu)和評審點(diǎn)（決策點(diǎn)）
三、項(xiàng)目啟動(dòng)階段
1、確認(rèn)初步解決方案的可交付性
2、工具：商業(yè)論證模板
3、項(xiàng)目選擇與級別定義
4、干系人識別與管理
5、工具：干系人分析表
6、分組演練：利用干系人分析表，對項(xiàng)目干系人進(jìn)行分析
7、投標(biāo)階段，交付資源早期介入
8、案例：HW交付提前介入流程
9、交付準(zhǔn)備工作（根據(jù)估算進(jìn)行自有資源準(zhǔn)備、分包資源準(zhǔn)備）
10、售前與售后的合同交底
四、項(xiàng)目規(guī)劃階段
1、工作分解結(jié)構(gòu) WBS
2、WBS分解原則
3、WBS分解案例
4、將WBS和OBS相對應(yīng)，設(shè)置責(zé)任矩陣
5、工具：RAM責(zé)任分配矩陣(Responsibility Assignment Matrix)
6、分組演練：項(xiàng)目WBS分解實(shí)踐
7、定義活動(dòng)、排列活動(dòng)順序、制定進(jìn)度計(jì)劃
8、工具：關(guān)鍵路徑法與關(guān)鍵鏈法
9、案例練習(xí)：給路易十四建三個(gè)城堡地牢
10、制定活動(dòng)資源計(jì)劃
11、概算與預(yù)算的拉通
12、項(xiàng)目組與客戶的開工會(huì)
13、項(xiàng)目組與分包商的開工會(huì)
五、項(xiàng)目實(shí)施與監(jiān)控階段
1、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)
1) 工程交付項(xiàng)目組織架構(gòu)
2) 矩陣架構(gòu)下的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員獲取
3) 案例：建立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)激勵(lì)機(jī)制
4) 案例：建立資源的買賣機(jī)制
2、掙值分析EVM工具
1) 如何利用EVM監(jiān)控項(xiàng)目進(jìn)度
2) 如何利用EVM監(jiān)控項(xiàng)目成本
3) 案例：如何計(jì)算EV？
3、監(jiān)控項(xiàng)目變更
1) CCB機(jī)構(gòu)設(shè)置
2) 項(xiàng)目變更流程
4、項(xiàng)目質(zhì)量管理
1) 通信工程項(xiàng)目交付質(zhì)量的核心理念
2) 質(zhì)量相關(guān)案例分析
3) 端到端的質(zhì)量活動(dòng)
4) VOC（客戶聲音）評估與改進(jìn)
5、管理項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)和問題
6、項(xiàng)目驗(yàn)收管理
1) 通信網(wǎng)絡(luò)項(xiàng)目驗(yàn)收的定義
2) 通信網(wǎng)絡(luò)項(xiàng)目驗(yàn)收的三個(gè)層面-站點(diǎn)層面、系統(tǒng)層面、網(wǎng)絡(luò)KPI層面
3) 分層驗(yàn)收觸發(fā)開票
4) 驗(yàn)收管理要點(diǎn)之6個(gè)要素
5) 驗(yàn)收方案的關(guān)鍵要素
6) 案例：如何制定規(guī)范的驗(yàn)收步驟
7) 分組演練：分析現(xiàn)有驗(yàn)收方案（流程），探討改進(jìn)方法
六、項(xiàng)目收尾階段
1、關(guān)注項(xiàng)目移交和轉(zhuǎn)維
2、客戶滿意度評估
3、項(xiàng)目決算與關(guān)閉
4、項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)總結(jié)與知識共享
5、通過任職資格、績效考核牽引知識共享
七、工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理
1、常見的國際工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)
2、通信工程項(xiàng)目典型風(fēng)險(xiǎn)與應(yīng)對措施：工期風(fēng)險(xiǎn)
3、通信工程項(xiàng)目典型風(fēng)險(xiǎn)與應(yīng)對措施：驗(yàn)收風(fēng)險(xiǎn)
4、通信工程項(xiàng)目典型風(fēng)險(xiǎn)與應(yīng)對措施：變更風(fēng)險(xiǎn)
5、通信工程項(xiàng)目典型風(fēng)險(xiǎn)與應(yīng)對措施：KPI承諾超服務(wù)界面或超基線
6、通信工程項(xiàng)目典型風(fēng)險(xiǎn)與應(yīng)對措施：外購或分包風(fēng)險(xiǎn)
7、案例分析：中鐵建沙特項(xiàng)目
8、案例分析：某通信工程項(xiàng)目工期風(fēng)險(xiǎn)分析
9、風(fēng)險(xiǎn)管理與知識管理的關(guān)系
10、IBM QRM角色與HW PQA角色
11、工具：風(fēng)險(xiǎn)管理流程
12、工具：風(fēng)險(xiǎn)管理CMT表格（端到端傳遞）
13、分組演練：分析項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)及應(yīng)對措施
八、項(xiàng)目經(jīng)理角色、能力模型與職業(yè)發(fā)展
1、案例討論：工程交付項(xiàng)目經(jīng)理的角色定義是什么
HW工程交付項(xiàng)目經(jīng)理的角色定義
2、PMI項(xiàng)目經(jīng)理能力發(fā)展框架PMCD介紹
3、案例探討：項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)具備哪些能力
HW工程交付項(xiàng)目經(jīng)理能力素質(zhì)模型
4、項(xiàng)目經(jīng)理職業(yè)發(fā)展通道
5、案例分享：某軟件公司項(xiàng)目經(jīng)理任職資格體系
6、案例分享：HW項(xiàng)目經(jīng)理任職資格體系與職業(yè)發(fā)展通道
