財(cái)務(wù)官如何保證戰(zhàn)略決策不出現(xiàn)偏差

當(dāng)企業(yè)高管考慮戰(zhàn)略決策時(shí)，他們往往難以避免我們所有人都共同具有的一些認(rèn)知偏見(jiàn)，如過(guò)于自信、確認(rèn)偏見(jiàn)，或過(guò)度回避風(fēng)險(xiǎn)1 。這些偏見(jiàn)扭曲了我們收集和處理信息的方式。即使在高管身邊工作人員很少施加影響的情況下，高管的判斷也可能受到一己私利的影響，導(dǎo)致或多或少的蓄意欺瞞——例如，用一些對(duì)潛在的資本項(xiàng)目、并購(gòu)目標(biāo)、資產(chǎn)剝離或合資企業(yè)的估值至關(guān)重要的假設(shè)來(lái)欺瞞。

對(duì)于此類(lèi)決策，首席財(cái)務(wù)官通常是最公正無(wú)私的參與方。他們很少主持相關(guān)會(huì)議，往往會(huì)對(duì)決策過(guò)程和偏見(jiàn)持嚴(yán)格挑剔的態(tài)度，并能列舉出過(guò)去成功和失敗的例子。由于有財(cái)務(wù)人員的技術(shù)支持，他們還可以提供翔實(shí)的數(shù)據(jù)，來(lái)反駁其他高管的固有偏見(jiàn)。然而，只有少數(shù)首席財(cái)務(wù)官充分利用了自己的有利地位，來(lái)改變決策進(jìn)程——促進(jìn)制度學(xué)習(xí)，以實(shí)現(xiàn)更好的戰(zhàn)略決策。

為了找出個(gè)中可能的原因——以及探索首席財(cái)務(wù)官在扮演這一關(guān)鍵角色時(shí)可以采用的各種技巧——麥肯錫的Bill Huyett和Tim Koller最近與麥肯錫巴黎分公司資深董事Olivier Sibony進(jìn)行了一番對(duì)話，Olivier也參與了有關(guān)企業(yè)決策中的認(rèn)知偏見(jiàn)這一主題的系列文章的撰寫(xiě)。

《麥肯錫季刊》（以下簡(jiǎn)稱(chēng)《季刊》）：為什么首席財(cái)務(wù)官不擅長(zhǎng)更好利用自己的有利地位，來(lái)提高決策質(zhì)量？

Olivier Sibony: 首席財(cái)務(wù)官經(jīng)常為角色的混淆不清而倍感糾結(jié)。他們希望自己既是公正的質(zhì)疑者，同時(shí)又是完成戰(zhàn)略決策的重要參與者。他們?cè)诓①?gòu)問(wèn)題上向首席執(zhí)行官提出忠告，但他們同時(shí)又在推動(dòng)與并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)的談判。他們必須確保企業(yè)具有恰當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)結(jié)構(gòu)，但他們又被認(rèn)為應(yīng)該與銀行進(jìn)行談判。消除這種不同角色之間的緊張關(guān)系，正是首席財(cái)務(wù)官可以更好履行職責(zé)的關(guān)鍵所在。

我認(rèn)為，要做到這一點(diǎn)，首席財(cái)務(wù)官不僅應(yīng)將自己視為首席執(zhí)行官客觀公正、頭腦冷靜的顧問(wèn)，而不只是決策機(jī)制的執(zhí)行人，而且首先應(yīng)將自己看作一種安全可靠的決策流程的所有者——這是一個(gè)其他人無(wú)法勝任的角色。如果說(shuō)，我們能從行為經(jīng)濟(jì)學(xué)研究中借鑒一條經(jīng)驗(yàn)，那就是：這一角色至關(guān)重要。你必須擁有更好的決策流程，因?yàn)槿瞬豢赡軉为?dú)做出更好的決策，而有效的流程則可以提供幫助——如果這些流程是建立在許多人的洞見(jiàn)和判斷的基礎(chǔ)之上。我并不是說(shuō)，首席財(cái)務(wù)官是可以創(chuàng)建這種流程的唯一人選，但她的確處于獨(dú)一無(wú)二的有利地位，非常適合制定決策流程。

《季刊》：為什么決策流程如此重要？

Olivier Sibony: 在決策中，流程之所以重要，是因?yàn)槲覀儾荒軓淖约旱腻e(cuò)誤中汲取教訓(xùn)，而我們卻認(rèn)為自己能做到這一點(diǎn)。認(rèn)知偏見(jiàn)無(wú)所不在，我們所有人都有這些偏見(jiàn)，我們幾乎都知道這些偏見(jiàn)是什么。我們知道，我們過(guò)于自信；我們知道，我們?nèi)菀资艿?ldquo;錨定效應(yīng)”的影響；我們知道，我們對(duì)反駁自己假設(shè)的證據(jù)研究不夠，而對(duì)肯定自己假設(shè)的證據(jù)研究過(guò)度，等等。但是，這些偏見(jiàn)是與生俱來(lái)、根深蒂固的，作為個(gè)人，我們可能對(duì)它們無(wú)能為力。因此，我們可以拼命告誡自己，千萬(wàn)不要過(guò)于自信；但我們?nèi)匀粫?huì)過(guò)于自信。

對(duì)于這一點(diǎn)，你自己可以親自測(cè)試一下。詢(xún)問(wèn)一群人，他們是否認(rèn)為自己的駕車(chē)技術(shù)高于平均水平。在美國(guó)，90％的人都會(huì)告訴你，他們的駕駛水平處于前50％之列。而當(dāng)他們得知這一反饋信息時(shí)，都會(huì)感到好笑，但如果你再一次詢(xún)問(wèn)他們同樣的問(wèn)題，仍然會(huì)得到相同的結(jié)果。他們都認(rèn)為，是他們周?chē)乃衅渌烁吖懒俗约旱乃健?/p>

在企業(yè)里，情況也是如此。我們可能會(huì)同意一種觀點(diǎn)：一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)高管都過(guò)于自信。我們甚至可能會(huì)承認(rèn)，在我們過(guò)去的決策中，我們一直都對(duì)自己過(guò)于自信，但我們總是認(rèn)為，這一次將會(huì)有所不同。我在這里引用的是過(guò)于自信的例子，因?yàn)樗苋菀鬃C明，而其他一些偏見(jiàn)也同樣如此。偏見(jiàn)是非常根深蒂固的，而且不會(huì)受到反饋信息的影響。

《季刊》：因此，您要依靠一種多人流程來(lái)控制偏見(jiàn)？

Olivier Sibony: 正是如此。如果你建立了一種多人決策流程，其他一些人的觀點(diǎn)就會(huì)對(duì)你的偏見(jiàn)提出質(zhì)疑。此外，作為首席財(cái)務(wù)官，如果由你來(lái)管理這個(gè)流程，你的目標(biāo)就是確保在最終決策中，個(gè)人偏見(jiàn)的影響力小于那些應(yīng)該具有更大影響力的因素——比如事實(shí)。換句話說(shuō)，你無(wú)法以一種系統(tǒng)化的方式改進(jìn)你自己的決策，但你可以通過(guò)一種合理的流程，在改進(jìn)自己組織的決策方式上大有可為，而正是首席財(cái)務(wù)官唯一有條件能做到這一點(diǎn)。

《季刊》：聽(tīng)起來(lái)，好像你正在描述人的互動(dòng)和決策流程與更明顯的技術(shù)系統(tǒng)之間的一種差異，而這種技術(shù)系統(tǒng)由首席財(cái)務(wù)官來(lái)運(yùn)作——例如，以估值程序和并購(gòu)管理程序?yàn)橹行摹?/p>

Olivier Sibony: 二者既有差異，也有協(xié)同作用。差異在于，正如你指出的，首席財(cái)務(wù)官一直依靠流程來(lái)管理這種技術(shù)系統(tǒng)。但是，人們?yōu)榱双@得自己想要的答案，很容易破壞這種技術(shù)系統(tǒng)。在并購(gòu)中，這種典型的例子是，當(dāng)交易擁護(hù)者的工作從要求的價(jià)格退回到確定并購(gòu)能產(chǎn)生多少協(xié)同效益時(shí)，這項(xiàng)交易就需要注明其合理性。

人們?cè)诳紤]能確保高質(zhì)量決策的人際互動(dòng)——辯論流程——上所花的時(shí)間還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。而這正是首席財(cái)務(wù)官發(fā)揮協(xié)同作用的用武之地：如果你已經(jīng)擁有這種技術(shù)流程，你就可以（比如說(shuō)）通過(guò)調(diào)整重要決策會(huì)議的議程、與會(huì)人員和規(guī)則，依靠這些流程來(lái)提高辯論的質(zhì)量。

《季刊》：您能舉一些企業(yè)可以利用的變革流程的例子嗎？

Olivier Sibony: 讓我首先打一個(gè)比方。想象你走進(jìn)一間法庭，審理程序包括由檢察官展示PowerPoint幻燈片。利用20張相當(dāng)具有說(shuō)服力的圖片，檢察官論證了為何被告有罪。然后，法官對(duì)檢方提供的一些事實(shí)提出質(zhì)疑，但檢察官對(duì)每一個(gè)異議都做出了令人滿意的回答。因此，法官做出裁決，而被告被判刑。

這并不是應(yīng)有的正當(dāng)程序，對(duì)嗎？因此，如果你能在法庭上發(fā)現(xiàn)這種極不恰當(dāng)?shù)膶徟辛鞒?，為什么?dāng)你在做出一項(xiàng)投資決策時(shí)，它能被接受呢？當(dāng)然，這是一個(gè)過(guò)于簡(jiǎn)單化的類(lèi)比，但是，大多數(shù)企業(yè)在決策時(shí)，基本上都遵循這種流程。它們有一個(gè)只為該項(xiàng)目的一方提供論證的團(tuán)隊(duì)。該團(tuán)隊(duì)只有一種選擇：它希望證明什么論點(diǎn)，以及它希望以何種方式去證明。最終決策者既充當(dāng)質(zhì)疑者，又充當(dāng)“終審法官”。建立一種良好的決策流程，可在很大程度上確保不再出現(xiàn)這些缺陷。

《季刊》：您如何創(chuàng)建一個(gè)具有這些特點(diǎn)的流程？

Olivier Sibony: 我的文章合著者Dan Lovallo和我對(duì)此進(jìn)行了一些定量研究2。我們?cè)儐?wèn)企業(yè)高管有關(guān)他們投資決策的情況——哪些決策成功，哪些決策不成功，哪些做法影響很大——然后，我們對(duì)上千宗案例進(jìn)行評(píng)審。

我們發(fā)現(xiàn)，影響最大的做法之一，是對(duì)決策中不可忽略的各種不確定性進(jìn)行直言不諱的討論。請(qǐng)注意這種對(duì)話與由典型的PowerPoint幻燈片演示（標(biāo)題為“我們已知的風(fēng)險(xiǎn)以及為降低風(fēng)險(xiǎn)將采取的行動(dòng)”）引出的對(duì)話之間的區(qū)別。如果你希望自己看起來(lái)像一個(gè)自信的演講人，并希望會(huì)議能順利進(jìn)行下去，你就會(huì)采用這種方式來(lái)限定討論主題：你會(huì)阻止對(duì)不確定性的討論。與此相反的做法是，你應(yīng)該強(qiáng)調(diào)這些不確定性，以確保能對(duì)其展開(kāi)辯論。

企業(yè)高管們還報(bào)告了其他一些影響很大的做法——例如，討論內(nèi)容中是否包括了與最終決策者的意見(jiàn)相左的觀點(diǎn)。換言之，有人發(fā)表與首席執(zhí)行官希望聽(tīng)到的意見(jiàn)，或他們認(rèn)為他想聽(tīng)到的意見(jiàn)完全相反的觀點(diǎn)嗎？盡職調(diào)查團(tuán)隊(duì)是否實(shí)際上認(rèn)真搜集了與投資前提相矛盾的資料，而不只是搜集符合該前提的資料？此類(lèi)做法可以硬性植入決策流程中，以確保其能發(fā)揮作用，而且，有些企業(yè)還需要將這些做法制度化。

《季刊》：讓我們談一談具體的方法。以并購(gòu)為例——提前指派人員為一項(xiàng)決策的其中一方辯護(hù)，而不管被指派人員的實(shí)際想法如何，這樣做有助于并購(gòu)決策嗎？

Olivier Sibony: 當(dāng)對(duì)一項(xiàng)收購(gòu)案進(jìn)行評(píng)估時(shí)，當(dāng)然存在公正性的問(wèn)題——正如沃倫？巴菲特所說(shuō)，依靠一家投資銀行來(lái)告訴你是否應(yīng)該做一筆交易，就像詢(xún)問(wèn)你的理發(fā)師自己是否需要理發(fā)一樣。還有更難以捉摸的“動(dòng)機(jī)性錯(cuò)誤”的問(wèn)題：即使人們真誠(chéng)地相信自己的評(píng)估是客觀的，但實(shí)際上，他們?cè)谏婕白陨砝娴姆较蛏希嬖谄?jiàn)。

既然如此，在某些環(huán)境中，至少在流程的某個(gè)階段，同時(shí)指派兩個(gè)交易團(tuán)隊(duì)參與評(píng)估可能會(huì)有所幫助：其中一個(gè)團(tuán)隊(duì)提出支持交易的理由，而另一個(gè)團(tuán)隊(duì)提出反對(duì)交易的理由。在另一些環(huán)境中，如果企業(yè)發(fā)現(xiàn)，人們想避免像兩個(gè)交易團(tuán)隊(duì)所意味的那樣發(fā)生直接對(duì)抗，經(jīng)管們可能會(huì)更愿意要求同一些人為并購(gòu)案的雙方進(jìn)行辯護(hù)，或者使各種不確定性變得更清晰。有許多不同的方法可以促進(jìn)辯論的開(kāi)展。

《季刊》：在并購(gòu)決策中，您還想到有什么其他方法比較有效？

Olivier Sibony: 我們發(fā)現(xiàn)，另一種方法對(duì)于消除過(guò)度自信的偏見(jiàn)也非常有用。這就是由心理學(xué)家Gary Klein 發(fā)明的“事前驗(yàn)尸”法，我們?cè)?010年采訪過(guò)他3。運(yùn)用該方法時(shí)，要求人們?cè)O(shè)想自己處在未來(lái)，并假定一項(xiàng)交易已經(jīng)失敗——不是猜測(cè)它可能會(huì)失敗，而是假設(shè)它已經(jīng)失敗。然后要求他們獨(dú)自而靜默地寫(xiě)出3~5條該交易之所以會(huì)失敗的原因。這樣就會(huì)迫使人們清楚地表明自己對(duì)交易風(fēng)險(xiǎn)和不確定性的看法，由于擔(dān)心顯示出對(duì)交易計(jì)劃的成功感到悲觀、不負(fù)責(zé)任，或者對(duì)團(tuán)隊(duì)的其他成員缺乏忠誠(chéng)，他們的這些真實(shí)看法往往秘而不宣。

第三種方法是，在決策流程的某個(gè)時(shí)間點(diǎn)，撰寫(xiě)一份備忘錄，解釋為什么首席執(zhí)行官不應(yīng)該進(jìn)行某項(xiàng)交易，包括首席執(zhí)行官需要相信不應(yīng)該這樣做的各種理由。因?yàn)榈狡髽I(yè)實(shí)際開(kāi)始舉行決策會(huì)議時(shí)，每個(gè)人都會(huì)把這些原因忘到九霄云外。因此，除非把這些原因?qū)嶋H記錄下來(lái)，否則，沒(méi)有人還會(huì)表示不同意這項(xiàng)交易。每個(gè)人都會(huì)積極支持進(jìn)行交易，而曾經(jīng)對(duì)這項(xiàng)交易表示擔(dān)憂的所有理由都會(huì)煙消云散。

下面是一個(gè)例子：當(dāng)一家企業(yè)對(duì)一項(xiàng)出了問(wèn)題的交易進(jìn)行追溯分析時(shí)，檢查了在該交易實(shí)際獲得批準(zhǔn)的兩個(gè)月、一個(gè)月和兩星期之前，從交易團(tuán)隊(duì)到投資委員會(huì)的一系列備忘錄。該公司發(fā)現(xiàn)，第一份備忘錄列出了對(duì)交易表示擔(dān)憂的一長(zhǎng)串理由，其中名列前三位的事情在第二份備忘錄中落到了表單的最后，而在最后一份備忘錄中，人們擔(dān)心的這三件事情已經(jīng)完全消失了。顯然，這些受到關(guān)注的問(wèn)題似乎已經(jīng)解決了，且讓交易團(tuán)隊(duì)對(duì)解決結(jié)果完全滿意。但是，當(dāng)交易完成，收購(gòu)方準(zhǔn)備接管被收購(gòu)公司的所有權(quán)時(shí)，猜一猜在他們的議程上最緊迫的首要任務(wù)是什么：正是最先所擔(dān)心的那三件事，為了首先做成交易，它們被有意遮掩回避。這個(gè)例子很好地說(shuō)明了交易狂熱的動(dòng)力：當(dāng)你感到自己周?chē)拿總€(gè)人都希望做成這筆交易時(shí)，你很容易傾向于壓制那些可能會(huì)導(dǎo)致放棄交易的證據(jù)。

我們采用另一種方法是制定交易分類(lèi)法，并為每一種類(lèi)型的交易列出一個(gè)清單。那些大量進(jìn)行交易的企業(yè)，尤其是私募股權(quán)投資公司，往往通過(guò)聯(lián)想類(lèi)比和模式識(shí)別來(lái)評(píng)價(jià)交易，它們會(huì)注意一項(xiàng)交易，并說(shuō)：“哦，這項(xiàng)交易很像以前的這項(xiàng)或那項(xiàng)交易。”但是，通常他們想到的交易都不是那些失敗的交易，而是獲得了很大成功的交易。而一旦他們鎖定在這種模式識(shí)別上，就很難注意到更大范圍的各種證據(jù)，而這些證據(jù)實(shí)際上可以證明這種類(lèi)比并不恰當(dāng)。

為了糾正這種偏見(jiàn)，你可以采用一些技術(shù)，如多結(jié)構(gòu)類(lèi)比法，或標(biāo)準(zhǔn)分類(lèi)預(yù)測(cè)法4。雖然這些名字聽(tīng)起來(lái)很復(fù)雜，但實(shí)際上這些方法很容易應(yīng)用。這些方法本質(zhì)上是確保你能考察更多的交易案例，而不只是參考一個(gè)例子，并使你能明確地分析出，哪些因素使這些案例具有價(jià)值，哪些因素可能使它們意義不大。

如果你參與了足夠多的交易，你實(shí)際上就能夠識(shí)別各種不同的模式，使用這些技術(shù)的方式就是識(shí)別交易的不同類(lèi)型，以及對(duì)每一種類(lèi)型交易至關(guān)重要的事情。例如，我們?cè)谝豁?xiàng)收購(gòu)互補(bǔ)產(chǎn)品線的交易中需要審核的事情，與在進(jìn)行一項(xiàng)交叉銷(xiāo)售類(lèi)型的交易，或一項(xiàng)地域擴(kuò)張類(lèi)型的交易時(shí)需要審核的事情是不同的。因此，我們需要采用不同的交易流程，以及不同的盡職調(diào)查內(nèi)容清單。

《季刊》：對(duì)于那些希望將這些方法納入其決策流程的首席財(cái)務(wù)官，您有什么建議？

Olivier Sibony: 需要牢記的關(guān)鍵一點(diǎn)是，沒(méi)有一種神奇的方法可以消除所有的偏見(jiàn)。你需要做的是創(chuàng)建一種決策流程，其中包括能糾正你過(guò)去一直容易受到其影響的偏見(jiàn)的多種技術(shù)方法：可能不是20種方法，而是2~3種你可以用來(lái)幫助自己在今后的決策中避免這些偏見(jiàn)影響的方法。

一旦你制定了這種決策流程，只有當(dāng)你始終如一、堅(jiān)持不懈地運(yùn)用它，它才具有價(jià)值。理由有二：首先，因?yàn)槟銓⒁獙W(xué)會(huì)并變得更擅長(zhǎng)運(yùn)用這種流程。其次，因?yàn)橛锌赡苷迷谀闫评龝r(shí)，就會(huì)鑄成大錯(cuò)。當(dāng)你有了一個(gè)決策流程后，總會(huì)有一種試圖破例的誘惑，你總想說(shuō)，對(duì)于一項(xiàng)真正特殊的、困難的決策，我們打算繞開(kāi)流程，因?yàn)檫@項(xiàng)決策是一個(gè)不同尋常的特例。