2012柯達(dá)沉沒：敗于戰(zhàn)略性失調(diào)

1932年，伊士曼柯達(dá)公司創(chuàng)始者喬治·伊士曼舉起手槍，結(jié)束了自己77年的生命。他留給世人的遺言是，“我的使命已經(jīng)完成，還等什么?”今時今日，這句話卻不幸在他所創(chuàng)辦的柯達(dá)公司身上應(yīng)驗(yàn)——132年的企業(yè)已宣布申請破產(chǎn)保護(hù)。

這個百年老店，曾經(jīng)因?yàn)樗娜a(chǎn)業(yè)鏈業(yè)務(wù)覆蓋、垂直管理結(jié)構(gòu)、終身雇傭制度以及剃須刀式的盈利模式(柯達(dá)采用剃刀和刀片的兩段定價策略，以低廉的價格 銷售 相機(jī)，再從底片上賺取高額利潤)和在鹵化銀領(lǐng)域的領(lǐng)先技術(shù)，在全球膠卷和影像市場獨(dú)占鰲頭。

為何以往的成功經(jīng)驗(yàn)會成為柯達(dá)邁向革新的桎梏?柯達(dá)“英雄末路”的背后原因到底是什么?請關(guān)注本期專題報道“2012柯達(dá)沉沒”。

巨無霸式自信導(dǎo)致貽誤戰(zhàn)機(jī)

柯達(dá)：敗于戰(zhàn)略性失調(diào)

與此前很多偉大公司一般，伊士曼柯達(dá)公司(以下簡稱“柯達(dá)”)似乎已經(jīng)走到盡頭。在誕生132年后，那個一直致力于要把別人拍出最佳狀態(tài)、最漂亮膚色、最動人表情、記錄最美好回憶的柯達(dá)，卻恰恰沒有拍好自己。

2012年1月底，柯達(dá)宣布已向紐約州南部地方法院提交破產(chǎn)保護(hù)文件?？逻_(dá)表示，希望在2013年時從破產(chǎn)中復(fù)蘇，期間將會把從花旗集團(tuán)籌集而來的9.5億美元用于重組業(yè)務(wù)。

不過，盡管柯達(dá)總部在給《中國經(jīng)營報》記者的郵件回復(fù)中表示：“我們將專注于重組業(yè)務(wù)，新的業(yè)務(wù)架構(gòu)將致力于提升生產(chǎn)率，減少成本和加速轉(zhuǎn)型為數(shù)字公司，從而獲取可持續(xù)的利潤為股東創(chuàng)造價值”，但多方認(rèn)為，柯達(dá)這個百年老店的倒下其實(shí)只是時間問題。易凱資本CEO王冉感嘆，“對柯達(dá)來說，錯過數(shù)碼相機(jī)浪潮是一件不可思議的事。”

看得到未來 卻看不到結(jié)果

長期以來，柯達(dá)對業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的必要性心知肚明，也不缺乏轉(zhuǎn)型所需的技術(shù)儲備，但在執(zhí)行層面卻異常遲緩。

柯達(dá)中國區(qū)員工的2012年春節(jié)，過得有些五味雜陳。1月19日，在中國農(nóng)歷春節(jié)還有三天就要到來的時候，他們收到了柯達(dá)CEO彭安東(Antonio M. Perez)的一封很長的郵件。在郵件中，彭安東宣布柯達(dá)正式宣告破產(chǎn)保護(hù)。而這樣的一封郵件在美國當(dāng)?shù)貢r間凌晨被發(fā)送給全世界每一位柯達(dá)員工的郵箱中。

“聽到柯達(dá)公司申請破產(chǎn)保護(hù)，心中很不是滋味。2000年，柯達(dá)員工就似乎有這種預(yù)感，當(dāng)年的輝煌只能說明過去。”在柯達(dá)亞太區(qū)總部上海工作的一名員工表示。“宣布當(dāng)日正值春節(jié)臨近，公司內(nèi)部并沒有更多的討論。年后一上班，大家便開始私下關(guān)注員工賠償金的問題。”這位員工告訴記者，情緒上大家雖有悲傷，但也紛紛感慨為曾經(jīng)服務(wù)于這樣一家企業(yè)而自豪。

對于柯達(dá)的倒下，外界普遍認(rèn)為，是傳統(tǒng)膠片業(yè)務(wù)的巨大成功，讓柯達(dá)沒有迅速適應(yīng)市場需求和行業(yè)變遷做出調(diào)整。但回顧這段歷史，人們卻驚奇地發(fā)現(xiàn)，其實(shí)柯達(dá)早已認(rèn)識到了技術(shù)革新的重要，并為此做出改變。

柯達(dá)前高管、羅徹斯特大學(xué)西蒙商學(xué)院教授拉里·馬特森(Larry Matesson)表示，他曾在1979年撰寫過一份非常精準(zhǔn)的報告，預(yù)測了市場的不同部分將如何從膠片時代轉(zhuǎn)向數(shù)碼時代，首先是政府勘測機(jī)構(gòu)，隨后是專業(yè)攝影領(lǐng)域，最后則是主流市場，到2010年將全面普及。他的誤差只有幾年。

同樣在中國，1993年，時任柯達(dá)中國區(qū)顧問的李意欣翻譯了國外第一篇介紹柯達(dá)數(shù)碼科技的文章，“文中介紹，柯達(dá)預(yù)測未來所有的產(chǎn)品會通過計(jì)算機(jī)儲存，大家只要拿著硬盤到專門的店面輸出，便可取出照片。”這篇文章，被發(fā)表在當(dāng)年的《 北京 晚報》上。正如李意欣所記錄的一般，世界上第一臺數(shù)碼相機(jī)正是出自柯達(dá)實(shí)驗(yàn)室。

1975年，柯達(dá)的工程師斯蒂夫·薩森在實(shí)驗(yàn)室中制造出第一臺數(shù)碼相機(jī)。不過，公司管理層的反應(yīng)是：“這非常好，但不要把這個東西告訴任何人。”當(dāng)時，柯達(dá)注重的仍然是膠片業(yè)務(wù)，數(shù)碼技術(shù)僅僅被用來提高膠片質(zhì)量，而不是制造數(shù)碼相機(jī)。

福布斯的一位專欄作家寫道，20世紀(jì)80年代中期，柯達(dá)的一些高級管理層就已經(jīng)意識到數(shù)碼時代是大勢所趨，但是當(dāng)時柯達(dá)未有任何轉(zhuǎn)型跡象。“長期以來，柯達(dá)對業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的必要性心知肚明，也不缺乏轉(zhuǎn)型所需的技術(shù)儲備，但在執(zhí)行層面卻異常遲緩。”中國發(fā)展戰(zhàn)略學(xué)研究會 企業(yè)戰(zhàn)略 專委會秘書長于清教一再表示。

回顧歷史，全球?qū)Σ噬z卷的需求量，2000年的時候發(fā)展到了最高峰。但突如其來的從2001年起卻遭遇了毀滅性重構(gòu)。之后，每年都以25%左右的速度往下滑。此時，兩大傳統(tǒng)膠片巨頭柯達(dá)和富士則開始了轉(zhuǎn)型“逃亡”路。但路徑和結(jié)局卻完全不同。

2001年富士在中國市場的份額從70%下降到20%。之后富士通過對事業(yè)部進(jìn)行改造、培育新增長點(diǎn)，2007年，公司銷售收入達(dá)到了2兆8500億日元(相當(dāng)于人民幣2200億元)，營業(yè)利潤也達(dá)到了2000億日元左右，創(chuàng)下了歷史最高紀(jì)錄。

但在同樣時期，柯達(dá)卻一直猶豫不決。2002年底，柯達(dá)的產(chǎn)品數(shù)字化率僅約為25%，而競爭對手富士已達(dá)到60%。這期間，柯達(dá)的決策者做出了錯誤的判斷，他們的重心，依舊放在傳統(tǒng)膠片上。“作為一個在傳統(tǒng)膠片業(yè)占絕對份額的公司，柯達(dá)的決策者們并不希望看到數(shù)字業(yè)務(wù)太過迅猛的局面。”一位柯達(dá)員工回憶。

博蓋咨詢合伙人高劍鋒認(rèn)為，“面臨著膠卷這個即將被數(shù)碼技術(shù)完全替代的產(chǎn)業(yè)，柯達(dá)不轉(zhuǎn)型必然會被淘汰;轉(zhuǎn)型動作過大，又會使公司失去賴以生存的現(xiàn)金流?？逻_(dá)一直在這兩個方向上搖擺不定，從而錯過這個最好的轉(zhuǎn)型時機(jī)。”

直到2005年，在全球傳統(tǒng)膠卷市場迅速萎縮的當(dāng)口，新任CEO彭安東上任,這被外界解讀為柯達(dá)加速轉(zhuǎn)型的一個重要信號，即柯達(dá)決心把自己帶入數(shù)碼時代。但這個決定已足足遲滯于市場5年時間，但一切似乎為時已晚。雖有起色，但2008年金融危機(jī)再次結(jié)束了柯達(dá)短暫的復(fù)蘇勢頭。

柯達(dá)在2009年決定將其長達(dá)74年歷史的全球首款商用膠卷Kodachrome退市，當(dāng)時官方也曾流露出轉(zhuǎn)變過慢的反思，“10年前就已經(jīng)考慮讓其退市”，但是迫于該膠卷的攝影師“粉絲”眾多，一直未能成行。直到該膠卷的銷量和利潤率下滑到慘不忍睹的局面，柯達(dá)才做出“割愛”的決定。

當(dāng)CEO彭安東2003年第一次進(jìn)入他在柯達(dá)的辦公室時，展現(xiàn)在他面前的橫幅是“擴(kuò)大膠片的利潤”。他稱自己所做的第一件事就是取下這個橫幅，但面對轉(zhuǎn)型，柯達(dá)還是慢了一步。

巨無霸式自信導(dǎo)致貽誤戰(zhàn)機(jī)

柯達(dá)的公司文化之弊在于，過于迷信領(lǐng)導(dǎo)人的權(quán)威和森嚴(yán)的等級制度。

盡管很多人將柯達(dá)的破產(chǎn)歸結(jié)為戰(zhàn)略選擇的失誤，然而在戰(zhàn)略選擇的背后，柯達(dá)巨無霸式的自信是貽誤戰(zhàn)機(jī)的重要原因。

曾經(jīng)在1984年的洛杉磯奧運(yùn)會上，柯達(dá)出價400萬美元贊助，并且認(rèn)為憑借自己在膠片業(yè)的地位和市場影響，一定能夠拿到贊助權(quán)。而此時富士卻出價700萬美元，毫無懸念地從柯達(dá)手中搶走了贊助權(quán)，并以此為契機(jī)通過削價競爭大舉進(jìn)入美國市場。

而此時柯達(dá)的第一反應(yīng)是“不相信美國人會買柯達(dá)以外的膠卷!”等到富士搶占了柯達(dá)的市場份額時，領(lǐng)導(dǎo)層才意識到危險。柯達(dá)曾經(jīng)的巨大成功不可避免地帶來了自滿與保守。而這種保守與柯達(dá)一直以來森嚴(yán)的等級與文化相關(guān)。

盡管柯達(dá)的創(chuàng)始人喬治·伊士曼早已在1932年作古，他的影響力卻一直牢牢統(tǒng)治著這個公司，其中最為顯著的就是他影響了柯達(dá)的公司文化——過于迷信領(lǐng)導(dǎo)人的權(quán)威和森嚴(yán)的等級制度。

伊士曼認(rèn)為，一個團(tuán)體若想發(fā)展良好，必須具有良好的精神引導(dǎo)，而這個團(tuán)體的領(lǐng)導(dǎo)人物必須擔(dān)此重任。“他創(chuàng)立并管理柯達(dá)公司的模式和喬布斯的模式簡直如出一轍——對每個細(xì)節(jié)都實(shí)行絕對的控制，因?yàn)樗麄兿胍詈玫馁|(zhì)量。”柯達(dá)公司前發(fā)言人保爾·艾倫如此評價伊士曼?？逻_(dá)歷史上有段時間甚至自己養(yǎng)牛，因?yàn)橐潦柯枰獜呐９侵凶孕刑崛∮糜谥圃煺障嗝髂z的物質(zhì)。

伊士曼對發(fā)明工作絲毫不感到疲倦、由于工作過于繁忙，他甚至放棄了婚姻。為了保證對工作的全面控制，他留下了一種典型的等級制度結(jié)構(gòu)——CEO管理整個集團(tuán)事務(wù)。隨著時間的推移，這種模式逐漸僵化。

前任CEO喬治·費(fèi)希爾認(rèn)為，“柯達(dá)公司存在一套不適合自身的教科書式的東西：決策過程太緩慢、人們不愿擔(dān)風(fēng)險、等級制非常森嚴(yán)，以至于每個人都看著他上司的眼色行事。這就導(dǎo)致責(zé)任的分散。”

現(xiàn)任CEO彭安東表示，在他剛擔(dān)任COO時，手下甚至不敢公開反對他。“即使外面陽光燦爛，如果我說在下雨，沒人敢說是天晴。”所以，第一把手說“不轉(zhuǎn)型”，也不會有太多人敢明著反對。

1989年，時任CEO的 科比·錢德勒退休，柯達(dá)本有機(jī)會選擇一位可以帶領(lǐng)公司向數(shù)碼轉(zhuǎn)型的CEO，但是董事會選擇了一位代表傳統(tǒng)膠片產(chǎn)業(yè)的人選——凱伊·惠特莫爾。當(dāng)時《紐約時報》報道稱，惠特莫爾表示將確?？逻_(dá)在膠片和成像化學(xué)藥品這些核心產(chǎn)業(yè)的優(yōu)勢。

那時的膠片市場雖然競爭激烈，但是利潤比起數(shù)碼攝影還是要豐厚得多。“如果說膠片時代的利潤為70美分，那么數(shù)碼時代的利潤最多可能僅為5美分。聰明的商人會認(rèn)為，最好不要急于轉(zhuǎn)型。” 拉里·馬特森說。

柯達(dá)“自信文化”也體現(xiàn)在柯達(dá)的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略上。將柯達(dá)由傳統(tǒng)膠卷產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)向數(shù)碼影像領(lǐng)域，第一個提出要將柯達(dá)轉(zhuǎn)型的是任職五年(2000~2005)CEO的鄧凱達(dá)。鄧凱達(dá)在總結(jié)柯達(dá)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型這段歷史時曾表示，柯達(dá)犯了瞻前顧后、掩耳盜鈴的錯誤。“柯達(dá)希望在高端壟斷數(shù)碼相機(jī)的技術(shù)，但卻不積極推廣這些技術(shù)，從而達(dá)到延緩數(shù)碼相機(jī)發(fā)展速度的目的。這樣，柯達(dá)就有可能延長銀鹽膠卷的生命周期，從而使自己繼續(xù)在這一準(zhǔn)壟斷行業(yè)里賺取豐厚的利潤，這個做法顯然是幼稚的。”

正如鄧凱達(dá)所說，彼時的柯達(dá)仍被以往巨無霸式的自信所困擾，并沒有堅(jiān)定轉(zhuǎn)型的步伐。

博蓋咨詢合伙人高劍鋒判斷：“這也是柯達(dá)戰(zhàn)略不聚焦的結(jié)果。比如轉(zhuǎn)型中的柯達(dá)將資源投入數(shù)碼相機(jī)及其附錄、數(shù)字醫(yī)療成像技術(shù)等，還要進(jìn)入噴墨打印和液晶顯示領(lǐng)域……進(jìn)入市場過多，多元化的市場讓柯達(dá)很難準(zhǔn)確劃定競爭的邊界，它所認(rèn)為的競爭對手未必是真的競爭對手，比如富士;而它所忽略的競爭對手在后來成了柯達(dá)的勁敵，比如佳能、惠普。”

百年招牌 成為沉重的包袱

柯達(dá)以“員工最近的表現(xiàn)”為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行裁員，這造成了新近雇傭的人才流失，而傳統(tǒng)人才依舊留在柯達(dá)。

不少人質(zhì)疑，柯達(dá)擁有先進(jìn)的技術(shù)，而且也有不少出色的CEO,可為何仍然錯過最佳的轉(zhuǎn)型時機(jī)?

柯達(dá)前發(fā)言人艾倫近日在接受記者采訪時認(rèn)為，1984年的重組給公司結(jié)構(gòu)帶來了一定的問題。“重組后，柯達(dá)設(shè)立了17個副總裁，每個人都只想著自己的事。

1984年正是富士大舉進(jìn)入美國市場的一年。富士以便宜柯達(dá)膠卷20%的價格，一度瓜分走了由柯達(dá)獨(dú)占的美國市場的十分之一。

為了應(yīng)對富士的挑戰(zhàn)，柯達(dá)將以往的功能式組織重組為29個事業(yè)單位，每一個事業(yè)單位都獨(dú)立核算。1985年，為了適應(yīng)開發(fā)創(chuàng)新的需要，柯達(dá)又把組織形態(tài)改為營業(yè)線結(jié)構(gòu)，將29個單位分別編入4條營業(yè)線。每一條營業(yè)線都是一個獨(dú)立的組織，負(fù)責(zé)某項(xiàng)產(chǎn)品的研究開發(fā)、生產(chǎn)、行銷等業(yè)務(wù)，并被賦予決策權(quán)，而且必須為自己的決策以及成敗負(fù)責(zé)。這些舉措在當(dāng)時確實(shí)縮短了新產(chǎn)品的推出時間，但也造成了機(jī)構(gòu)龐大、管理復(fù)雜等問題。

2004年，柯達(dá)前全球副總裁葉鶯在接受采訪時表示，1993年左右柯達(dá)就在討論轉(zhuǎn)型問題，但顯然，柯達(dá)內(nèi)部對轉(zhuǎn)型疑慮非常多。“如果連最基本的人，比如說50%，還沒有從根本的思維理念上轉(zhuǎn)變過來而接受你的策略，那就不能公布。我們在內(nèi)部做了大量的溝通工作。”

“而且當(dāng)很多只為自己獎金考慮的副總出現(xiàn)時，開會、做決策就成了一件非常困難的事情，所以在很多關(guān)鍵的時間點(diǎn)都沒有及時把握住機(jī)遇。”艾倫表示。

轉(zhuǎn)型最大的困難，除了數(shù)碼時代的利潤遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于膠片時代外，龐大的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)員工隊(duì)伍構(gòu)成了另一個阻礙。在柯達(dá)創(chuàng)立之初，柯達(dá)設(shè)立了豐厚的員工工資和福利以及終身雇傭理念，這讓柯達(dá)成為一個非常受員工喜愛的公司，很多員工家里三代都在柯達(dá)工作。在巔峰時期，柯達(dá)公司的員工人數(shù)多達(dá)14.5萬。

當(dāng)柯達(dá)考慮轉(zhuǎn)型時，如何面對這些員工，成為柯達(dá)最大的一個考慮。為了保護(hù)“三代都在柯達(dá)工作的員工”，柯達(dá)的裁員標(biāo)準(zhǔn)實(shí)在缺乏遠(yuǎn)見。20世紀(jì)80年代，柯達(dá)以“員工最近的表現(xiàn)”為標(biāo)準(zhǔn)裁員，這造成了新近雇傭的人才流失，而傳統(tǒng)人才依舊留在柯達(dá)，之后是惡性循環(huán)。受到投資者的壓力和富士激烈的低價競爭，柯達(dá)不得不多次裁員。時至今日，柯達(dá)有19000名員工。1月19日，柯達(dá)申請破產(chǎn)保護(hù)時宣布將簡化業(yè)務(wù)，這可能意味著再度裁員。

一位1996年加入柯達(dá)的部門經(jīng)理表示，柯達(dá)本應(yīng)該早點(diǎn)裁員，可是浪費(fèi)了太多時間，如果早一步行動，對股東和雇員都是一件好事，但是公司長久的傳統(tǒng)讓這個決定變得異常艱難。而最終，這也導(dǎo)致了柯達(dá)員工士氣低落。

彼時，柯達(dá)的老對手富士在數(shù)碼領(lǐng)域的轉(zhuǎn)型卻突飛猛進(jìn)。同是基于光學(xué)和化學(xué)核心競爭力為起點(diǎn)發(fā)展多元化策略的兩家公司卻有著不同的選擇。富士膠片(中國)投資有限公司總裁橫田孝二給《中國經(jīng)營報》記者的郵件回復(fù)中表示，現(xiàn)任社長古森重隆于2003年擔(dān)任富士膠片集團(tuán)的首席執(zhí)行官開始，為集團(tuán)規(guī)劃了戰(zhàn)略變革 ：“我們把‘高性能材料’、‘醫(yī)療、生命科學(xué)’、‘光學(xué)儀器’、‘印刷’、‘文件處理’、‘電子影像’等六大事業(yè)定位為重點(diǎn)事業(yè)，向這些業(yè)務(wù)領(lǐng)域集中投入經(jīng)營資源;另外逐年縮小民用膠片業(yè)務(wù)。而且兩家以光學(xué)影像技術(shù)進(jìn)入復(fù)印機(jī)行業(yè)的戰(zhàn)略選擇有所不同：富士選擇與市場世擘施樂(xerox)合資，而柯達(dá)選擇自行研發(fā)與施樂競爭。結(jié)果是，富士復(fù)印業(yè)務(wù)蒸蒸日上，營收占富士的40%，柯達(dá)卻在滲淡經(jīng)營二十年后不得不拱手讓人，買者Danka 仍然在使用柯達(dá)品牌。

柯達(dá)中國 鮮花背后的陷阱

柯達(dá)對中國市場做了一個錯誤的判斷，他們認(rèn)為可以通過搞關(guān)系做大中國市場，再通過中國市場挽救傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，但這是不可能的。

為了挽救頹勢，柯達(dá)在中國全面發(fā)力。鄧凱達(dá)認(rèn)為，他的避難所在中國。

中國被柯達(dá)美國總部定位為重點(diǎn)發(fā)展的新興市場?？逻_(dá)希望中國的新興中產(chǎn)階級會購買很多膠卷。尤其到了數(shù)碼時代，中國市場一直被視為可幫助柯達(dá)完成艱難蛻變和自我拯救的諾亞方舟。

1998年，在柯達(dá)大中華區(qū)副總裁葉鶯的斡旋下，柯達(dá)與中國政府多個部委聯(lián)合簽訂了“全行業(yè)合資計(jì)劃”，即著名的“98協(xié)議”。該協(xié)議意味著，國內(nèi)感光材料領(lǐng)域由此對柯達(dá)開放。在該協(xié)議的直接影響下，柯達(dá)2001年在中國市場的份額達(dá)到了63%，超過富士近一倍，迅速確立了“中國戰(zhàn)區(qū)”的優(yōu)勢地位。到2002年年底，柯達(dá)彩印店在中國的數(shù)量達(dá)8000多家，是肯德基的10倍，麥當(dāng)勞的18倍。時任柯達(dá)CEO裴學(xué)德表示，挺進(jìn)中國很可能成為“柯達(dá)所做過的最重要的事情。”

但從此后結(jié)果看，“98協(xié)議”雖然為柯達(dá)迎來短暫輝煌，但卻讓這家公司在錯誤的道路上越走越遠(yuǎn)。

一位具有20余年經(jīng)歷的中國媒體界資深人士評價，“葉鶯是一名高級公關(guān)人才，她在與中國高層進(jìn)行溝通交流時表現(xiàn)出色。但從技術(shù)層面，對于中國市場網(wǎng)絡(luò)的布局卻有重大失誤。當(dāng)年，柯達(dá)對中國市場做了一個錯誤的判斷，他們認(rèn)為可以通過搞關(guān)系做大中國市場，再通過中國市場挽救傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，但這是不可能的。”該人士表示，現(xiàn)在來看“98協(xié)議”是一個虛無的概念。結(jié)局是既沒有打敗富士，也沒有拿下中國市場。技術(shù)的革新導(dǎo)致了柯達(dá)根本性的垮臺。

如其所說，“98協(xié)議”之后眾多店鋪在不能提供足夠利潤的情況下，很快轉(zhuǎn)變成柯達(dá)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的包袱。2000～2003年柯達(dá)全球利潤報告顯示，柯達(dá)傳統(tǒng)影像部門的銷售利潤從2000年的143億美元銳減至2003年的41.8億美元，跌幅達(dá)到了71%。

柯達(dá)未來 回歸小眾市場

柯達(dá)將變?yōu)橐患乙蕾囉趩我挥麡I(yè)務(wù)模式的“小”公司，專注于消費(fèi)數(shù)碼影像和商業(yè)圖文影像兩個領(lǐng)域。

在柯達(dá)迄今為止132年的生命中，5/6的生命里一直是領(lǐng)先者，后面1/6的時間里開始走向沒落。德國專家博西爾說“它并非自殺也非他殺，是被時代拋棄了”。

曾經(jīng)擔(dān)任柯達(dá)顧問的哈佛商學(xué)院教授羅薩白·莫斯·坎特(Rosabeth Moss Kanter)說：“導(dǎo)致柯達(dá)反應(yīng)過慢的另外一個原因是高管過于迷信完美產(chǎn)品，而沒有遵循科技行業(yè)‘邊推出，邊改進(jìn)’的模式。”

好在天無絕人之路。如果想避免破產(chǎn)，柯達(dá)還可以出售其在成像領(lǐng)域的1100項(xiàng)專利?？逻_(dá)中國在給《中國經(jīng)營報》記者的回復(fù)中寫道，柯達(dá)擁有的巨大專利庫引來了IT巨頭的覬覦，蘋果、谷歌、微軟等大公司紛紛表示出了對于柯達(dá)專利的興趣?？逻_(dá)聘請的顧問公司Lazard LLC已經(jīng)“與許多人進(jìn)行接觸，很多人已經(jīng)簽署保密協(xié)議”。

“但即使如此，柯達(dá)也只是一個被人摘的桃子，本身不可能成為一片果林。”于清教認(rèn)為。

彭安東說，柯達(dá)將變?yōu)橐患乙蕾囉趩我挥麡I(yè)務(wù)模式的“小”公司，專注于消費(fèi)數(shù)碼影像和商業(yè)圖文影像兩個領(lǐng)域。

英國《金融時報》副主編約翰·加普在給柯達(dá)的幾點(diǎn)忠告中引用了肯尼·羅杰斯在《賭徒》(The Gambler)那首歌中所唱：“你得知道什么時候該繼續(xù)叫牌，什么時候該扣牌認(rèn)輸。”

在中國最大的社交網(wǎng)絡(luò)之一的微博平臺上，柯達(dá)破產(chǎn)話題一度被列入熱門討論的前三名。有網(wǎng)友表示準(zhǔn)備買很多的柯達(dá)膠卷，他們害怕以后沒有貨了。葉鶯在微博上回應(yīng)，“是啊，沒人坐馬車了，馬鞭自然難求了。我的冰箱里還有大量的反轉(zhuǎn)片，我倒擔(dān)心以后拍了片子沒法沖了。不過好萊塢的大片，多半還是用柯達(dá)電影膠片拍的。奧斯卡頒獎典禮，還是會在洛杉磯的柯達(dá)劇院舉行的……”

百年老店的創(chuàng)新命門

成功是成功者的里程碑;失敗是失敗者的墓志銘。

在膠卷時代，柯達(dá)曾占據(jù)全球三分之二的市場份額，手中握有無數(shù)引領(lǐng)時代的發(fā)明專利，幾乎成為攝影的同義詞。從這個意義上講，柯達(dá)毫無疑問是行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制定者。

當(dāng)年，柯達(dá)在 營銷 、品牌方面的建樹，是業(yè)界的經(jīng)典案例?？逻_(dá)建立品牌忠誠的著眼點(diǎn)就在于建立清晰而有力的品牌識別。那時，人們常可以從電視、電臺、平面廣告上收看到聽到“這就是柯達(dá)一刻，別讓它溜走”、“柯達(dá)串起每一刻”的廣告詞，并深深刻進(jìn)了腦海。

人們將柯達(dá)今天的衰落，歸咎于其在膠卷業(yè)務(wù)領(lǐng)域所取得的巨大成功。在歷史的變革中，成功者為光環(huán)所累，容易缺乏變革 創(chuàng)新的動力和勇氣。

清華經(jīng)管領(lǐng)導(dǎo)力研究中心研究員秦合舫接受《中國經(jīng)營報》記者采訪時分析，公司要想成功轉(zhuǎn)型至少要做到以下幾點(diǎn)：第一，擁有一個強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)者或者領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，具備行業(yè)前瞻意識，重視公司長期利益勝過短期利益;第二，原有公司管理架構(gòu)和公司文化盡管會和轉(zhuǎn)型發(fā)生或多或少沖突，但整體支持轉(zhuǎn)型;第三，有較好的運(yùn)氣。

如是看來，柯達(dá)的結(jié)局就該是注定的。

從領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)看，雖然柯達(dá)CEO彭安東和前任CEO鄧凱達(dá)都試圖將柯達(dá)帶入數(shù)碼轉(zhuǎn)型新領(lǐng)域，但他們沒有獲得投資者的充分理解。不斷下滑的股價讓投資者幾近罷免柯達(dá)的CEO。面對鄧凱達(dá)曾提出的公司新戰(zhàn)略，有的投資者干脆認(rèn)為，柯達(dá)的新戰(zhàn)略“非常冒險”，倒不如管理層縮減公司規(guī)模，把省下的現(xiàn)金分給股東。一些激進(jìn)的股東措辭強(qiáng)硬：“我們看到柯達(dá)就會看到一只岌岌可危的股票。”而在另一場柯達(dá)機(jī)構(gòu)投資者參加的大會上，一位頗有能量的人物丹頓，跳起來大張旗鼓地宣傳“柯達(dá)的戰(zhàn)略對股市是一個失敗的戰(zhàn)略”，他力圖聯(lián)合雷格梅森基金等柯達(dá)投資者，形成強(qiáng)大的股東壓力，迫使柯達(dá)改組。

從公司文化上看，面對瞬息萬變的市場環(huán)境，柯達(dá)的表現(xiàn)并不讓人意外。大企業(yè)慣性思維，不愿舍棄唾手可得的利益，影響了創(chuàng)新與變革 的腳步……柯達(dá)大中華區(qū)原總裁葉鶯曾用溫水煮青蛙形容柯達(dá)的 企業(yè)文化 。葉鶯的一名下屬更是直言不諱：“在柯達(dá)工作，我最大的感受是有點(diǎn)像外企里的國企，比較舒適，工作壓力不大。所以即使離開后，我還是對它有種家一樣的感覺。當(dāng)所有人都感覺到工作很舒適時，對于企業(yè)其實(shí)是一把雙刃劍。”

從運(yùn)氣層面看，在傳統(tǒng)戰(zhàn)略思維中，行業(yè)的衰退和新生都有一個漫長的過程。但不幸的是，柯達(dá)面臨的行業(yè)轉(zhuǎn)型缺少平滑過渡。從傳統(tǒng)膠片業(yè)務(wù)到數(shù)碼業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型，在沒有明顯征兆的前提下，在2000年突飛猛進(jìn)地爆發(fā)。而“98協(xié)議”的簽訂看似柯達(dá)占領(lǐng)中國市場，成功壓倒富士，實(shí)則成為日后轉(zhuǎn)型的巨大包袱。

與柯達(dá)同為膠卷巨頭的富士，當(dāng)下則是另一幅景象的案例值得思考。臺灣《商業(yè)周刊》發(fā)表觀點(diǎn)認(rèn)為，兩家企業(yè)在進(jìn)行多元化時，對自己的核心競爭力的認(rèn)知非常不同?？逻_(dá)在1988年以五十一億美元購并先靈制藥公司和其他臨試驗(yàn)藥劑公司，準(zhǔn)備在醫(yī)療業(yè)大顯身手;富士也選擇進(jìn)入醫(yī)療業(yè)，但選擇的是制造能夠控制自由基的藥物(注：人類的自由基是控制老化的機(jī)制)。富士認(rèn)為，它控制自由基造成照片和底片老化的技術(shù)，可以運(yùn)用在藥物上。

柯達(dá)認(rèn)為，自己的本事是在“影像”之上;而富士則認(rèn)為自己的本事在于“精密化學(xué)”技術(shù)。而對核心競爭力認(rèn)知的不同使得柯達(dá)選擇了錯誤的戰(zhàn)略方向。

類似的行業(yè)巨子沒落，柯達(dá)并不是孤例。在市場瞬息萬變、技術(shù)創(chuàng)新一日千里的今天，雅虎、惠普、柯達(dá)、諾基亞等一批“老大哥”境遇凄涼。激烈的競爭猶如大浪淘沙。但同時，老品牌轉(zhuǎn)型成功的案例也不少見。其中，IBM“大象能跳舞”案例最為典型，這家有80年歷史的IT老牌貴族，早于1995年即已啟動全面轉(zhuǎn)型，并最終完成了從計(jì)算機(jī)軟硬件提供商向IT服務(wù)商的完美轉(zhuǎn)型。

柯達(dá)的衰落也許是時代的必然，但人們依舊要向這些走過人類歷史的企業(yè)致敬?？逻_(dá)不僅為攝影行業(yè)帶來巨大變革，同時它所提供的技術(shù)深刻地改變了人們的生活。

“我們的孩子也許未來都不知道什么叫‘柯達(dá)時刻’。”有評論這樣寫道。這樣一個名詞也會隨著柯達(dá)破產(chǎn)保護(hù)流失在歷史長河中。但亦會有新的技術(shù)力量繼續(xù)改變著我們的生活。在商業(yè)戰(zhàn)場，類似的“長江后浪推前浪”的大戲仍在不斷上演。