我是一個24券的老員工，從我的角度來簡單分析一下公司失敗的原因：
1、競爭環(huán)境：最初公司按照10-15%的毛利去和商家談合作.但漸漸地，很多競爭對手開始惡意競爭，24券談好了10%的毛利，轉(zhuǎn)天競爭對手過去說，“我們只要5%的毛利，我們網(wǎng)站先上吧”，當(dāng)24券也降到5%的毛利要求時，競爭對手又回說，“我們可以不賺錢，就單純走流水，拓流量吧”，激烈的競爭讓商家和消費者都享受到了實惠，唯獨讓團(tuán)購網(wǎng)站變成了不賺錢只賺吆喝的“活雷鋒”。
2、戰(zhàn)略方向：2011年4月起，24券的戰(zhàn)略方向放棄穩(wěn)健拓展的思路，調(diào)整為“快速擴(kuò)張”，分站開到104個城市，員工增長到4500人，在這種擴(kuò)招狀態(tài)下，為了快速招聘到位，各崗位給出的工資都非常高，平均在四五千元，但實際上，高薪也未能找到高人，隊伍魚龍混雜，有些甚至是競爭對手公司過來的“臥底”，談好的商家優(yōu)先在競爭對手的團(tuán)購網(wǎng)站上單，之后才在24券上單，這種戰(zhàn)略是投資人與公司共同制訂的，雙方確實都應(yīng)反省，而作為CEO，杜一楠是應(yīng)當(dāng)承擔(dān)責(zé)任。
3、管理體系：24券的管理根本不足以支撐4500人的組織架構(gòu)，缺乏“總結(jié)”與“追責(zé)”，給公司造成多大的損失，都不需要承擔(dān)一分錢的責(zé)任。舉個例子，在做“保量團(tuán)購”時，24券向大量商家總計支付了近2000萬元的保證金，卻沒有人負(fù)責(zé)在團(tuán)購項目結(jié)束后收回保證金，因此后期當(dāng)業(yè)務(wù)員離職，商家倒閉，很大一部分保證金已無法收回；再說個細(xì)節(jié)，公司沒有正常的溝通、管理體系，很多時候，在部門與部門之間溝通時，不是直接溝通，而是都要通過CEO、COO來溝通，因此，當(dāng)時公司的一大景觀是，每日 CEO和COO辦公室門前都排著長隊，等著請示工作，等著協(xié)調(diào)部門溝通，等著簽字，等著反映問題。
后來CEO和COO都專門配了秘書或助理，計劃 約見事宜，但仍然無法從根本解決問題，CEO、COO連午餐吃盒飯的時間都要用于這類溝通；全公司4500人，每日 出現(xiàn)各種各樣的問題，但我從未聽說有哪一個人對錯誤負(fù)過責(zé)任，或者因此被扣過一分錢工資。
4、激勵體系：實物團(tuán)購團(tuán)隊按照 銷售 額的8-10%給銷售人員提成，但某些知名品牌商品的毛利也許只有5%，這就意味著，公司在虧錢做流水；某個剛畢業(yè)幾個月的銷售人員，一個月光提成就拿到2-3萬元，這樣的公司怎么會不虧損？
5、成本控制：說實話，在24券時，我感覺只有“成本”，從沒“控制”。不論何種崗位都統(tǒng)一由總部配發(fā)電腦，4500臺電腦的采購量，使24券在中關(guān)村都出了名，我的一名下屬在去另一家網(wǎng)站面試時，對方說，你們24券特有錢吧？連中關(guān)村賣電腦的都知道跟你們行政人員搞好關(guān)系能多賺錢。在擴(kuò)張時期，在104個城市租賃辦公室，還要預(yù)留20-40%的辦公室空間，為將來增加20%以上人手做準(zhǔn)備，有些分站站長根本沒有創(chuàng)業(yè)精神，自己占用的辦公室，都比24券的CEO辦公室大4-5倍，買一個老板臺也比杜一楠的辦公桌風(fēng)光得多，動輒數(shù)千元。加班公司提供盒飯，因此每日 晚上都有好多人加班，只是盒飯吃完后，大部分人就不見蹤跡了。
公司在三里屯SOHO租下了四層樓，成本、投入產(chǎn)出從未被提及，在公司運營狀況出現(xiàn)困難時，公司招聘了一個CFO，并開始做月度預(yù)算，但只做了兩次，CFO離職后預(yù)算工作也基本上不了了之，改為各部門負(fù)責(zé)人直接對CEO、COO做預(yù)算，但這種預(yù)算更多是描述性的，只要部門總監(jiān)有一定口才，預(yù)算大部分都可以通過審核。最后再舉一例，24券很崇拜阿里巴巴，因此招聘了一些阿里巴巴的人做學(xué)習(xí) ，每月把全國不同崗位的員工統(tǒng)一召集到總部學(xué)習(xí) ，坐火車、飛機(jī)，住公司附近酒店，也非常浪費，如果學(xué)習(xí) 有作用，這種浪費就是值得的，但很遺憾，學(xué)習(xí) 的內(nèi)容更像是直銷行業(yè)的洗腦，看起來熱鬧，但對工作人員的實際工作，指導(dǎo)意義不大。
5、現(xiàn)金控制：我不了解太多情況，因此僅舉一例：有員工父親生病，便寫了借款單，以工作名義借出8萬元錢，半年多未還，財務(wù)催過，但后來也不了了之，24券倒閉之時，不知這部分錢是否已收回？
6、 危機(jī)管理 ：24券遇到過多次危機(jī)公關(guān)的場景，但除了發(fā)布軟文之外，沒有任何積極主動的解決辦法，這種方式失去了消費者的信任，而在現(xiàn)金流緊張時，通過賣中石化加油卡，快速匯集資金，等于向消費者借錢，之后再退款給消費者，經(jīng)媒體報道后，這種信任感消磨殆盡。在2012年初處理商家貨款時，24券的一個部門和一家外聘的公司，專門用來接待來討債的商家，他們通過各種辦法降低商家借款額度，同時也有些害群之馬向商家索取回扣，誰愿意付回扣，誰就能優(yōu)先結(jié)算貨款，這樣一來，商家對24券的信任也逐漸降至低點，而在整個過程中沒有采取任何危機(jī)公關(guān)行動，銷售額跌至原來的10%以下。
7、 企業(yè)文化 ：24券創(chuàng)業(yè)初期，很多人擠在一起住，每日 晚上加班，大家像一家人一樣，苦中作樂。但是發(fā)展到一定規(guī)模之后，有些人已經(jīng)不適合，有些管理方式也不再適用，當(dāng)有人向COO、CEO反映這類員工的問題時，得到的答復(fù)會是，“他屬于創(chuàng)業(yè)元老，很敬業(yè)的，到現(xiàn)在還每日 住在公司會議室。”而真實的情況是，那人雖然晚上睡在公司會議室做樣子，但白天基本上都在外面，因為他已經(jīng)創(chuàng)立了屬于自己的另一間公司，通過一些手續(xù)，將商家的產(chǎn)品、服務(wù)轉(zhuǎn)到自己的公司名下，然后再轉(zhuǎn)一次手賣給24券，這無形之中提高了團(tuán)購價格，也破壞了團(tuán)隊士氣，很多人面對這種行為敢怒不敢言，能力強(qiáng)的人則因為這種不公平現(xiàn)象直接離職。
2011年十月，鼎暉派代表參加了當(dāng)月的“戰(zhàn)略聚焦會議”，會上對各個分站站長和各部門總監(jiān)的月度銷售策略進(jìn)行質(zhì)詢，很多站長和總監(jiān)被問得體無完膚，因為他們根本沒有所謂策略，只是在為工作而工作，或為薪水而工作。會后，公司召集總監(jiān)以上人員開會，宣布鼎暉可能會中止投資，每月近3000萬元的工資成本，還有給商家結(jié)款等項目都會影響公司現(xiàn)金流，為了公司能繼續(xù)活下去，希望總監(jiān)以上人員工資降到3000元，政策向一線員工和商家傾斜，優(yōu)先給普通員工發(fā)工資，優(yōu)先給商家結(jié)算貨款。大家在會上紛紛表態(tài)支持。
甚至有老員工表示可以不領(lǐng)工資，但是這次會議之后，有部分管理者陸續(xù)離職了。在春節(jié)前，總監(jiān)以上員工被通知到公司領(lǐng)取一份禮物，到了公司樓下，避開討債商家的視線，在某樓層拐角處，像地下黨接頭一樣領(lǐng)取了一個紙袋，打開來，里面有一塊德芙巧克力，和24元現(xiàn)金的紅包，以及杜一楠的親筆信：24元代表對24券的信心，巧克力代表阿甘精神。
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