惠普的衰落與科技企業(yè)管理之難

今年被稱作是中國(guó)企業(yè)級(jí)服務(wù)的元年，今年，一眾苦熬多年的企業(yè)級(jí)服務(wù)公司終于迎來(lái)了發(fā)展的機(jī)會(huì)，廣闊的市場(chǎng)、眾多的用戶、熱情的VC、適時(shí)的政策，讓企業(yè)級(jí)服務(wù)領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)者無(wú)不歡欣鼓舞，一家家的公司終于步入了高速發(fā)展期，然而，企業(yè)級(jí)服務(wù)領(lǐng)域的公司在中國(guó)本來(lái)就樣本稀少，大多數(shù)公司以前都是小團(tuán)隊(duì)苦苦支撐，多數(shù)管理者缺乏對(duì)大團(tuán)隊(duì)和混血型組織的管理經(jīng)驗(yàn)，我認(rèn)為，創(chuàng)始人和管理者自身能力的不足，將成為制約企業(yè)級(jí)服務(wù)領(lǐng)域大多數(shù)公司發(fā)展的一個(gè)瓶頸。

隨著OneAPM的發(fā)展，我越來(lái)越感覺(jué)到，我個(gè)人的能力的成長(zhǎng)會(huì)帶動(dòng)公司的成長(zhǎng)，但也有很多時(shí)候，我是被飛速發(fā)展的公司推著走，甚至拉著走，不光是我，管理團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)人，如果自己停步不前，都會(huì)迅速被飛速發(fā)展的公司遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋下，這個(gè)時(shí)候，身邊的每一個(gè)戰(zhàn)友都能夠感覺(jué)到你的痛苦、無(wú)奈與掙扎。我越來(lái)越感覺(jué)到，在新的時(shí)代，學(xué)習(xí)能力將會(huì)是對(duì)每一個(gè)管理者的第一要求，每天GET新技能將會(huì)是一個(gè)新常態(tài)。

我感覺(jué)，企業(yè)級(jí)服務(wù)領(lǐng)域公司(2B)的管理，和面向消費(fèi)者公司的管理(2C)有極大的不同，至少，在企業(yè)的高速發(fā)展期是有所不同的。2C的公司，要么可以用極少的員工獲得極高的管理杠桿率，比如口袋購(gòu)物、陌陌、獵豹移動(dòng)，要么需要大量的藍(lán)領(lǐng)和地推人員，比如美團(tuán)、餓了么、58趕集，或者可以用社會(huì)化雇傭的方式，比如滴滴快的，這三者，從管理難度上說(shuō)，都屬于相對(duì)簡(jiǎn)單可控的范疇，而2B的公司，尤其是基礎(chǔ)軟件領(lǐng)域的公司，其管理難度則相對(duì)較大。如果把2C公司的成長(zhǎng)比喻為農(nóng)民起義，則2B公司的創(chuàng)業(yè)就像是秀才造反。

2B公司因?yàn)樾枰罅康闹R(shí)工作者，這些人在內(nèi)部的溝通與協(xié)作成為了考驗(yàn)管理者的一大難題。我個(gè)人職業(yè)生涯過(guò)程中所經(jīng)歷的公司，無(wú)論是東方通還是BEA，在這個(gè)問(wèn)題上都有過(guò)無(wú)數(shù)的教訓(xùn)。所以，我現(xiàn)在將自己讀書(shū)的目標(biāo)，以及研究的標(biāo)的，從創(chuàng)業(yè)公司換成了Intel、Google、IBM、HP這樣的公司。

今天分享的書(shū)籍是原惠普CEO卡莉.菲奧莉娜的自傳《勇敢抉擇》，當(dāng)然，對(duì)于卡莉這個(gè)人，大多數(shù)人不知道不了解她，少數(shù)知道的人應(yīng)該對(duì)她的印象都應(yīng)該是“嗤之以鼻”、“惡評(píng)如潮”這樣的字眼，因?yàn)橛∠笾谢萜者@家公司就是在卡莉手上走向衰落的。（對(duì)此鈦媒體早前早有很多論述，如來(lái)自員工信件的《惠普，再也別聽(tīng)卡莉那個(gè)女人忽悠了！》，還可參考鈦媒體報(bào)道《要跟希拉里競(jìng)選美國(guó)第一女總統(tǒng)的前惠普CEO卡莉，是何方“妖孽”？》）

我之所以會(huì)買(mǎi)會(huì)讀這本書(shū)，一來(lái)是因?yàn)槲屹I(mǎi)書(shū)都是一買(mǎi)一堆，上次買(mǎi)格魯夫《給經(jīng)理人的第一課》的時(shí)候，順便把中信十年管理經(jīng)典系列全買(mǎi)了，第二是我這個(gè)人向來(lái)不追求最優(yōu)解，我總是覺(jué)得那些做的不太好的人的經(jīng)驗(yàn)往往才是值得借鑒的，因?yàn)檫@些人往往有那些“一招鮮吃遍天”的招數(shù)可供學(xué)習(xí)，所以，卡莉是被我作為一個(gè)不太好的榜樣來(lái)學(xué)習(xí)的。

不過(guò)讀完書(shū)之后，我又對(duì)照閱讀了一下吳軍博士的《浪潮之巔》關(guān)于惠普的相關(guān)章節(jié)，我對(duì)于惠普這家公司的衰落，對(duì)于科技型公司的發(fā)展路徑，以及對(duì)于菲奧莉娜這樣的空降型CEO有了進(jìn)一步的認(rèn)識(shí)。

關(guān)于惠普

沒(méi)有任何公司比惠普更能代表硅谷的神話了，長(zhǎng)期以來(lái)，惠普、硅谷、斯坦福這三個(gè)名字都是緊密的聯(lián)系在一起，而惠普公司的創(chuàng)始人休利特和帕卡德，以及他們最早工作的車(chē)庫(kù)，則成為了創(chuàng)業(yè)的象征，為了紀(jì)念這個(gè)車(chē)庫(kù)以及車(chē)庫(kù)所代表的創(chuàng)業(yè)者精神，在惠普公司成立的70年之后，遠(yuǎn)在遙遠(yuǎn)東方的一個(gè)以創(chuàng)業(yè)為主題的咖啡館將自己命名為車(chē)庫(kù)咖啡。

惠普公司是斯坦福工業(yè)園的第一批公司之一，到20世紀(jì)90年代，惠普的業(yè)務(wù)穩(wěn)步發(fā)展，步入高峰，他主要的業(yè)務(wù)是電子儀器、醫(yī)療設(shè)備、計(jì)算機(jī)和打印機(jī)四項(xiàng)業(yè)務(wù)。從示波器、信號(hào)發(fā)生器等個(gè)重點(diǎn)電子儀器到昂貴的醫(yī)療設(shè)備如核磁共振機(jī)等，惠普都是質(zhì)量和技術(shù)的卓越代表，在計(jì)算機(jī)領(lǐng)域，惠普主要生產(chǎn)小型機(jī)和PC，在打印機(jī)領(lǐng)域，惠普的激光打印機(jī)和噴墨打印機(jī)幾乎壟斷了市場(chǎng)。在上個(gè)世紀(jì)九十年代，惠普是硅谷最有名的公司，是許多斯坦福學(xué)生工作的首選，也是最早進(jìn)入中國(guó)的大型外企。

今天的網(wǎng)絡(luò)小說(shuō)中有很大一個(gè)種類是穿越小說(shuō)，我覺(jué)得如果有人寫(xiě)一本《穿越到惠普去做CEO》一定很有意思，從今天的任何一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)公司創(chuàng)業(yè)者的角度看，也就是從穿越者的角度看，惠普當(dāng)年的業(yè)務(wù)組成都是今天的夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、軟件這些名字才是代表了未來(lái)，而電子儀器，電子設(shè)備這些行業(yè)，已經(jīng)和今天創(chuàng)業(yè)者口中的TMT沒(méi)有了任何關(guān)系。就像我們知道的那樣，90年代后期以及后面的時(shí)間里，惠普經(jīng)歷了很不成功的轉(zhuǎn)型，這個(gè)曾經(jīng)輝煌的硅谷巨星漸漸黯淡了下來(lái)。

惠普是硅谷當(dāng)年以半導(dǎo)體和計(jì)算機(jī)硬件為核心時(shí)代的代表，但是在今天的硅谷，半導(dǎo)體已經(jīng)越來(lái)越不重要，惠普雖然依然是全世界營(yíng)業(yè)額最高的計(jì)算機(jī)公司之一，但是，他如今的市值只有600多億美元，已經(jīng)無(wú)法和蘋(píng)果、微軟、Google、Amazon、阿里巴巴這些公司比肩。即使是Intel、思科這樣的公司，現(xiàn)在的市值也只有巔峰時(shí)期的幾分之一。這一切，都和一個(gè)趨勢(shì)有關(guān)，這個(gè)趨勢(shì)就是軟件的崛起和硬件的衰落。

A16Z的合伙人馬克.安德森對(duì)此市場(chǎng)變化的評(píng)論是：Software is Eating the world。

從上個(gè)世紀(jì)九十年代看，對(duì)于任何一個(gè)硬件公司的CEO來(lái)說(shuō)，他能夠看到的趨勢(shì)一定是硬件及相關(guān)行業(yè)的高速發(fā)展和持續(xù)增長(zhǎng)，但是正如我們?cè)凇逗谔禊Z事件》一書(shū)中所看到火雞的生活一樣，每天準(zhǔn)點(diǎn)喂食的幸福生活后面伴隨的是感恩節(jié)的宰殺，TMT中任何一個(gè)細(xì)分行業(yè)的環(huán)境都是隨時(shí)在變化的，尤其是技術(shù)領(lǐng)域，任何一個(gè)變化都有可能成為10倍速的變化，從而導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)格局發(fā)生改變，這些內(nèi)容，安迪。格魯夫?qū)懺诹?996年出版的《Onlythe Paranoid Survive》一書(shū)里面，可惜惠普的菲奧莉娜沒(méi)有從這個(gè)角度思考問(wèn)題。在看完了卡莉的自傳之后，我覺(jué)得卡莉本人遠(yuǎn)不是外界評(píng)價(jià)的那么傲慢自大平庸無(wú)能，她關(guān)于管理和經(jīng)營(yíng)的認(rèn)知確實(shí)很深刻，處理各種問(wèn)題的能力也非常強(qiáng)，她的缺點(diǎn)，正如她在出任惠普CEO之前一再詢問(wèn)惠普董事會(huì)提名委員會(huì)的問(wèn)題一樣，“一個(gè)沒(méi)有任何技術(shù)背景的人能否勝任惠普的CEO？”

關(guān)于卡莉

菲奧莉娜被《商業(yè)周刊》評(píng)價(jià)為巧舌如簧，鋼鐵意志(a silver tongue & an ironwill)，我簡(jiǎn)單整理了一下她在書(shū)中的年表，發(fā)現(xiàn)菲奧莉娜的經(jīng)歷真的好耀眼，她畢業(yè)于斯坦福大學(xué)，用今天中國(guó)人的話來(lái)說(shuō)叫做學(xué)霸，不過(guò)從自傳中看到，學(xué)霸君在大學(xué)畢業(yè)后的幾年也頗多坎坷，她在理發(fā)店打過(guò)工，在工作中介公司當(dāng)過(guò)文秘，在類似于鏈家這樣的房地產(chǎn)中介公司當(dāng)過(guò)前臺(tái)，后來(lái)，學(xué)霸君申請(qǐng)了馬里蘭大學(xué)的羅伯特。史密斯商學(xué)院，并且在商學(xué)院里，初步接觸到管理相關(guān)的學(xué)問(wèn)，并且初步奠定了她后來(lái)管理的理念，讓我們想不到的是，菲奧莉娜一生崇尚的管理理念居然是道家的無(wú)為而治，她自己在書(shū)中多次引用：太上，不知有之；其次，親而譽(yù)之；其次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮，其貴言。

功成事遂，百姓皆謂“我自然”。我覺(jué)得這段話和我崇尚的《反脆弱》一書(shū)有頗多的相通之處，弘一大師在《說(shuō)佛》一書(shū)中也說(shuō)道，識(shí)不足則多慮；威不足則多怒；信不足則多言。這段話我一直用作自己的QQ簽名好多年。

菲奧莉娜在1980年進(jìn)入AT & T，其后的經(jīng)歷可以說(shuō)的上是順風(fēng)順?biāo)?，平步青云。她鑒于她最近成為共和黨唯一的女性總統(tǒng)候選人，說(shuō)不定以后還要寫(xiě)在美國(guó)歷史書(shū)上，所以我們就不對(duì)卡莉個(gè)人做太多評(píng)價(jià)了，我們還是簡(jiǎn)單描述一下菲奧莉娜的升遷歷程：

1980年，菲奧莉娜加入AT & T的政府通信部，AT& T是個(gè)有100萬(wàn)員工的龐然大物，菲奧莉娜的職位只是一個(gè)小銷(xiāo)售，負(fù)責(zé)印第安人事務(wù)管理局、美國(guó)地質(zhì)勘探局等政府客戶。卡莉工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，在美國(guó)地質(zhì)勘探局，敏感的嗅到項(xiàng)目機(jī)會(huì)，并和AT & T其他分部合作，推動(dòng)了Dimension 2000電信交換機(jī)系統(tǒng)的研發(fā)，因此獲得AT & T的全國(guó)性質(zhì)獎(jiǎng)項(xiàng)，并在1982年被提升為銷(xiāo)售經(jīng)理。

1982年，菲奧莉娜是AT & T衛(wèi)生與福利部門(mén)的銷(xiāo)售經(jīng)理，這個(gè)時(shí)候，美國(guó)政府對(duì)AT & T全面強(qiáng)制拆分已經(jīng)全面開(kāi)展，AT & T只保留長(zhǎng)話業(yè)務(wù)，其他本地網(wǎng)電話業(yè)務(wù)被分拆成了7家小貝爾，整個(gè)AT & T亂成了一鍋粥，菲奧莉娜在84年1月去了最亂的工程部門(mén)準(zhǔn)入能力管理中心，并通過(guò)認(rèn)真的工作，發(fā)現(xiàn)了其中一家小貝爾，也就是大西洋AT & T和AT & T之間的賬單費(fèi)用問(wèn)題，為AT & T節(jié)省了數(shù)億美元，因此，在85年3月，菲奧莉娜被提升為地區(qū)經(jīng)理。

1985年，菲奧莉娜回到政府通信部，負(fù)責(zé)綜合服務(wù)局這個(gè)政府行業(yè)最大的客戶。綜合服務(wù)局是聯(lián)邦政府負(fù)責(zé)民用機(jī)構(gòu)設(shè)備采購(gòu)的職能部門(mén)。菲奧莉娜甚至通過(guò)起訴客戶的腐敗交易等方式，為AT& T贏下了FPS2000這個(gè)高達(dá)250億美元的項(xiàng)目的60%的份額。通過(guò)這個(gè)項(xiàng)目，菲奧莉娜第一次接觸到了AT & T的絕大多數(shù)高層人員，并贏得了信任。因此，1988年，卡莉被送到麻省理工學(xué)院的MBA課程參加培訓(xùn)。

1990年，菲奧莉娜成為AT & T 網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)公司的國(guó)際戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)部主任，向國(guó)際戰(zhàn)略副總裁匯報(bào)。從這個(gè)職位開(kāi)始，卡莉開(kāi)始展現(xiàn)才能，在和意大利、日本、中國(guó)、韓國(guó)等多個(gè)國(guó)家的業(yè)務(wù)合作中，菲奧莉娜展現(xiàn)出卓越的才能。 1992年，菲奧莉娜成為AT & T 網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)公司戰(zhàn)略與營(yíng)銷(xiāo)部副總裁。

1994年底，菲奧莉娜擔(dān)任分拆后朗訊科技的運(yùn)營(yíng)執(zhí)行副總裁，工作職責(zé)包括從戰(zhàn)略到信息系統(tǒng)的各項(xiàng)內(nèi)容，并負(fù)責(zé)籌備IPO事宜?？ɡ蛟O(shè)計(jì)了朗訊科技的新LOGO：

這個(gè)LOGO遭到了所有人的反對(duì)，但是在菲奧莉娜的堅(jiān)持下依然得以保留，從這一點(diǎn)我們可以看出卡莉的性格明顯是非常強(qiáng)勢(shì)。

1997年，菲奧莉娜轉(zhuǎn)任朗訊科技消費(fèi)品部總裁。菲奧莉娜主導(dǎo)了消費(fèi)品部和菲利普電子的合并案，合并后的新公司迅速失敗了，雙方60億美元的投資打了水漂。

1999年，菲奧莉娜被《財(cái)富周刊》評(píng)為全世界商業(yè)界最有全力的女性。

1999年底，菲奧莉娜出任惠普CEO。

最有爭(zhēng)議的CEO

吳軍博士在《浪潮之巔》這本書(shū)中寫(xiě)道，很多人認(rèn)為卡莉.菲奧莉娜是惠普歷史上最差的CEO，這點(diǎn)我不敢肯定，但是，毫無(wú)疑問(wèn)，菲奧莉娜是惠普歷史上最有爭(zhēng)議、也是最愛(ài)出風(fēng)頭的CEO。作為一位職業(yè)女性，在5年內(nèi)拆掉了世界上最大的兩個(gè)科技公司(AT & T和惠普)，又主持了兩次巨大的商業(yè)合并(朗訊和菲利普的合資，惠普和康柏的并購(gòu))，菲奧莉娜的功績(jī)或者是罪過(guò)，已經(jīng)是任何職業(yè)經(jīng)理人難以比擬的。

在菲奧莉娜執(zhí)行惠普的五年里，惠普完成了眾多大動(dòng)作，首先是將電子儀器和醫(yī)療儀器部門(mén)分拆成為安捷倫公司，并獨(dú)立上市，市值達(dá)200億美元，而惠普持有安捷倫大多數(shù)股份，從而得到了大筆現(xiàn)金；第二，惠普完成了對(duì)康柏的并購(gòu)，這個(gè)并購(gòu)無(wú)論是從過(guò)程還是從結(jié)果來(lái)看都比較失敗；第三，菲奧莉娜改變了惠普公司很多一直以來(lái)的價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)準(zhǔn)則，比如永不裁員等等。

我覺(jué)得從比較中立的角度講，菲奧莉娜眾多激進(jìn)的措施沒(méi)有能夠挽救惠普，但是惠普自身的衰落也并非因?yàn)榉茒W莉娜，菲奧莉娜可能不是起死回生的妙手，但是也并非司人性命的庸醫(yī)，她只是一個(gè)普通的職業(yè)經(jīng)理人，而她的所作所為，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了一個(gè)大型公司對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的要求和期望。

從公司管理的角度講，惠普在硅谷也是一個(gè)另類，戴維。帕卡德在《惠普之道》一書(shū)中闡釋了自己的經(jīng)營(yíng)理念，包括公司的價(jià)值觀、公司宗旨、規(guī)劃和具體做法等因素結(jié)合在一起形成的一套獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)管理之道?；萜諏?duì)卓越企業(yè)的理解主要包括兩方面：首先是追求不斷成長(zhǎng)和健康的財(cái)務(wù)績(jī)效，其次是要以創(chuàng)新的想法做產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。但是任何事情都有兩面性，當(dāng)年的創(chuàng)新早已變?yōu)楹髞?lái)的隨意，菲奧莉娜在就任惠普CEO之后，面臨的困境主要有以下幾點(diǎn)。

第一，組織和領(lǐng)導(dǎo)架構(gòu)困境。惠普當(dāng)年做產(chǎn)品頗有今天360的風(fēng)范，普通工程師都可以提出自己的想法和創(chuàng)業(yè)并在初步驗(yàn)證之后得到資源組建自己的團(tuán)隊(duì)，這在初期當(dāng)然是非常具備競(jìng)爭(zhēng)力的好事情，可是發(fā)展到菲奧莉娜主政期間，惠普已經(jīng)是一個(gè)在130多個(gè)國(guó)家有8萬(wàn)名員工的大公司，這樣的一個(gè)大公司，有四條獨(dú)立的業(yè)務(wù)線，每個(gè)業(yè)務(wù)線都有自己的首席執(zhí)行官和首席財(cái)務(wù)官，這些人都是各自為政。此外，惠普旗下共有87個(gè)部門(mén)，每個(gè)部門(mén)都有自己的人力資源部、信息科技部、財(cái)務(wù)部、營(yíng)銷(xiāo)部和市場(chǎng)部。每個(gè)部門(mén)都有自己的行事方式。大多數(shù)部門(mén)我行我素。菲奧莉娜曾統(tǒng)計(jì)過(guò)，內(nèi)部?jī)H僅用于員工培訓(xùn)的網(wǎng)站就有1500多個(gè)，在這樣的組織架構(gòu)下，任何人都無(wú)法做出有效的管理。

第二，信任和溝通困境?；萜盏亩聲?huì)可以說(shuō)是比較奇葩的董事會(huì)，當(dāng)然，從某些意義上來(lái)說(shuō)，任何一個(gè)上了年頭的科技公司的董事會(huì)都比較奇葩，比如當(dāng)年IBM的董事會(huì)里面的蓋茨媽媽。在美國(guó)，像惠普這樣的大型科技公司的董事會(huì)主要是體現(xiàn)股東的利益，大股東是創(chuàng)始人的家族基金以及華爾街的機(jī)構(gòu)投資者，董事會(huì)則是由創(chuàng)始人家族成員(也就是太子黨)和其他公司的高層管理人員組成(依據(jù)薩班斯·奧克斯利法案)，而且這些董事必須和惠普沒(méi)有關(guān)聯(lián)和競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。在惠普公司的董事會(huì)里面沒(méi)有惠普公司的任何高管人員，除了CEO菲奧莉娜。但是董事會(huì)擁有比較大的權(quán)力，在這種情況下，無(wú)論是菲奧莉娜，還是她之前的約翰.楊、路.普萊特，都處于董事會(huì)的陰影之下。

第三，文化和發(fā)展的困境?；萜沼泻芏嗬系墓疚幕?，比如強(qiáng)調(diào)工作和生活之間的平衡，強(qiáng)調(diào)不加班，強(qiáng)調(diào)海量的培訓(xùn)費(fèi)用等，但是這些和新的時(shí)代發(fā)生了沖突，在其他新的科技公司夜以繼日沖刺的時(shí)候，惠普則是每天下午4點(diǎn)半的時(shí)候就早早的人去樓空。在科技泡沫的時(shí)代，每家公司都在為錢(qián)發(fā)愁的時(shí)候，惠普依然在大把的把錢(qián)花在給員工獎(jiǎng)勵(lì)鉆戒上。

第四，長(zhǎng)短期目標(biāo)矛盾的困境。因?yàn)榛萜辗殖闪撕芏嗖块T(mén)，每個(gè)部門(mén)的經(jīng)理都在關(guān)注自己的生產(chǎn)線，為維持本部門(mén)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)努力著，但對(duì)于自己經(jīng)營(yíng)范圍之外的未來(lái)機(jī)遇，沒(méi)有人懂得怎樣去挖掘。沒(méi)有人懂得怎么樣把惠普的各種資源整合在一起，每個(gè)人都在忙于完成自己的盈利目標(biāo)。從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，這個(gè)時(shí)候惠普整套管理體制的重心已經(jīng)從追求健康成長(zhǎng)變成了漸進(jìn)主義，管理者的所有時(shí)間以及生產(chǎn)研發(fā)資源都集中在當(dāng)前的生產(chǎn)線上，如果一項(xiàng)產(chǎn)品的改進(jìn)和發(fā)明需要大量投資，而這種投資又不是一個(gè)部門(mén)在一年內(nèi)能夠完成，那么這個(gè)項(xiàng)目就會(huì)夭折。

我覺(jué)得以上每一個(gè)問(wèn)題都非常棘手，我個(gè)人能夠理解菲奧莉娜選擇并購(gòu)康柏等簡(jiǎn)單粗暴的方式，因?yàn)閺哪硞€(gè)意義上說(shuō)，一家公司就如同一輛開(kāi)足馬力狂奔的車(chē)，但這輛車(chē)能夠走的方向已經(jīng)確定好了，車(chē)的唯一方向就是當(dāng)年創(chuàng)始人走的路的方向的直線延伸，后面上車(chē)的職業(yè)經(jīng)理人基本上只有踩油門(mén)或者剎車(chē)的權(quán)力，但是沒(méi)有轉(zhuǎn)動(dòng)方向盤(pán)的權(quán)力，當(dāng)路的方向發(fā)生變化的時(shí)候，任何職業(yè)經(jīng)理人基本上都是無(wú)能為力。

管理之難

很多年之前，高建華寫(xiě)了一本書(shū)叫做《人性化管理：笑著離開(kāi)惠普》，當(dāng)年看這本書(shū)學(xué)到很多管理學(xué)方面的技能，同時(shí)也記住了書(shū)中多次吐槽的的終結(jié)了這一切人性化管理的卡莉女魔頭，今天重新翻開(kāi)了看看，不禁百感交集，高建華寫(xiě)到卡莉的地方有這么幾點(diǎn)：

惠普是不從外面招聘空降兵(但是進(jìn)入卡莉時(shí)代后改變了)做管理人員的，每個(gè)人進(jìn)來(lái)都是從頭開(kāi)始，大家都有公平競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)。一旦公司從外面招聘空降兵來(lái)?yè)?dān)任重要領(lǐng)導(dǎo)崗位，內(nèi)部員工晉升的路子就給堵死了，希望在惠普長(zhǎng)期發(fā)展的員工的積極性就會(huì)被挫傷。

在卡莉主政前，公司財(cái)務(wù)管理的責(zé)任和權(quán)力下放到最基層，給各級(jí)管理者充分的授權(quán)，避免了大家都對(duì)結(jié)果不負(fù)責(zé)任，拼命到上司那里要資源，希望多給幾個(gè)人員的名額，希望多一些預(yù)算和費(fèi)用指標(biāo)，結(jié)果是決策者不了解申請(qǐng)者的情況，無(wú)法辨別哪些需求是合理的，哪些需求是不合理的，要么采用拖延戰(zhàn)術(shù)，要么采用平均分配，總之是一種不負(fù)責(zé)任的做法。而在惠普，在過(guò)去相當(dāng)長(zhǎng)的年代里，一直把財(cái)務(wù)管理的責(zé)任下放到最基層的部門(mén)經(jīng)理身上。這樣的話，部門(mén)經(jīng)理就有了用人權(quán)和財(cái)權(quán)，責(zé)權(quán)利就統(tǒng)一起來(lái)了。如果一個(gè)人沒(méi)有權(quán)力決定招誰(shuí)，也沒(méi)有權(quán)力決定把錢(qián)給誰(shuí)，怎么花錢(qián)，那他就不是真正意義上的管理者。

在卡莉主政之前的幾十年里，惠普一直強(qiáng)調(diào)這樣一個(gè)理念，那就是工作生活兩不誤，不希望員工因?yàn)楣ぷ鞫€(gè)人生活、家庭生活和個(gè)人愛(ài)好。

在惠普每年一度的年終大會(huì)上，還有一個(gè)特別的獎(jiǎng)項(xiàng)：惠普員工工齡滿5年的人會(huì)發(fā)一個(gè)帶有惠普標(biāo)識(shí)的禮品，禮品有很多種，員工可以看樣本自己選；工齡滿10年的時(shí)候又有一個(gè)更高價(jià)值的禮品，依此類推；等到為惠普工作滿30年的時(shí)候，可以得到一個(gè)帶有惠普標(biāo)識(shí)的鉆石戒指，價(jià)值非常高，以此來(lái)感謝老員工對(duì)公司長(zhǎng)期的服務(wù)和貢獻(xiàn)，非常有紀(jì)念意義。我在惠普得到過(guò)兩個(gè)禮品，一個(gè)是5年的時(shí)候，一個(gè)是10年的時(shí)候。但是這項(xiàng)傳統(tǒng)在卡莉上臺(tái)后基本上停止了。

一年下來(lái)每個(gè)人花在培訓(xùn)上的錢(qián)是多少大家都心中有數(shù)，員工知道，員工的上司也知道，有時(shí)候員工一年的培訓(xùn)費(fèi)比工資還要高?？梢哉f(shuō)，在過(guò)去相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間里(從我加入惠普直到卡莉上臺(tái))惠普一直是這樣的運(yùn)作模式。每個(gè)部門(mén)在年初就要制訂好年度預(yù)算，里面就包括員工培訓(xùn)的費(fèi)用。

公司并不鼓勵(lì)員工加班加點(diǎn)，而是希望員工尋求最省力的方式來(lái)完成工作，所以在各種培訓(xùn)中都反復(fù)強(qiáng)調(diào)，希望通過(guò)培訓(xùn)使員工掌握工作技能，從而減少工作時(shí)間，提高工作效率。而對(duì)于那些經(jīng)常不能按時(shí)完成工作的人，上司可能會(huì)問(wèn)他們?yōu)槭裁?？是什么方面出了?wèn)題無(wú)法在工作時(shí)間內(nèi)把工作做完？所以員工加班得到的不是鼓勵(lì)和表?yè)P(yáng)，而是質(zhì)疑，這樣員工就不會(huì)把加班加點(diǎn)當(dāng)作好事來(lái)看待。因此在我長(zhǎng)達(dá)十幾年的惠普職業(yè)生涯中，加班加點(diǎn)的次數(shù)不過(guò)幾十次而已，只有遇到重大活動(dòng)、重大會(huì)議，才有可能出現(xiàn)加班加點(diǎn)的現(xiàn)象，平均下來(lái)，一年也就是幾天的時(shí)間，直到卡莉時(shí)代這一傳統(tǒng)才發(fā)生了根本的變化。

高建華在中國(guó)惠普工作15年，最后做到首席知識(shí)官、決策委員會(huì)成員，他的職位從以前看來(lái)算是外企高管了，但是如果我們把他放到更高的高度看，他就是一個(gè)惠普公司的比較高層的員工，這個(gè)員工無(wú)法理解卡莉. 菲奧莉娜的所作所為。菲奧莉娜主政時(shí)期，正是由2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂引發(fā)的科技寒冬期，大量科技公司倒閉，著名公司比如Tyco、Adelphia、世通、安然、Qwest等紛紛爆出財(cái)務(wù)欺詐丑聞，每一家還活著的企業(yè)在采購(gòu)科技產(chǎn)品方面都變得更加謹(jǐn)慎，每一家企業(yè)都希望自己在IT方面的投資有更高的ROI(投資回報(bào)率)，在這種情況下，惠普經(jīng)營(yíng)越發(fā)艱難，在2003年甚至面臨虧損的壓力。但是，菲奧莉娜視圖降低成本的做法被員工視為對(duì)惠普之道的挑戰(zhàn)，裁員被視為人性化管理的終結(jié)，菲奧莉娜認(rèn)為單一科技產(chǎn)品的時(shí)代已經(jīng)結(jié)束，在經(jīng)濟(jì)下行年代更需要向客戶提供系統(tǒng)化的服務(wù)，但并購(gòu)康柏遭到所有人反對(duì)。

菲奧莉娜在2002年的一次演講中說(shuō)到，現(xiàn)在，一些批評(píng)人士認(rèn)為大并不一定等于強(qiáng)，我同意這一觀點(diǎn)，但是這也不能證明大就一定不強(qiáng)，尤其是我們身處這樣一個(gè)整合的行業(yè)之中……只會(huì)說(shuō)“不”而無(wú)法指引眾人前進(jìn)的方向，等于讓惠普人丟棄遠(yuǎn)大的理想，安于現(xiàn)狀而不思進(jìn)取。惠普人不想枕著昨日的花環(huán)睡大覺(jué)，他們希望明天變得更加美好……這就像逆水行舟，這也是面對(duì)行業(yè)變革的潮流迎難而上還是知難而退的抉擇問(wèn)題，也就究竟要領(lǐng)著別人走還是被人領(lǐng)著走的抉擇問(wèn)題。在書(shū)中，菲奧莉娜提到，惠普和康柏的合并最終節(jié)約了35億美元的成本。她寫(xiě)道：“有人認(rèn)為惠普和康柏的合并是有史以來(lái)最成功的并購(gòu)案”(原書(shū)346頁(yè))。

中國(guó)古代有一本很有意思的書(shū)叫做《長(zhǎng)短經(jīng)》，我?guī)啄昵霸?jīng)讀過(guò)，記得其中一段話，《人物志》曰：“輕諾似烈而寡信，多易似能而無(wú)效，進(jìn)銳似精而去速，訶者似察而事煩，詐施似惠而無(wú)終，面從似忠而退違。此似是而非者也。亦有似非而是者：有大權(quán)似奸而有功，大智似愚而內(nèi)明，博愛(ài)似虛而實(shí)厚，正言似訐而情忠。非天下之至精，孰能得其實(shí)也？

中國(guó)古人講究中庸，不認(rèn)為一個(gè)事情一個(gè)制度有絕對(duì)的好壞，中國(guó)古人還講究變化，所以才有對(duì)“易”這個(gè)字如此之多的推演。趙之趙之虞卿,棄相捐君,以周魏齊之危；信陵無(wú)忌，竊符矯命，以赴平原之急。背公死黨之義成，守職奉上之節(jié)廢。故毛公數(shù)無(wú)忌曰：于趙則有功矣，于魏則未為得。

勇敢抉擇

借用菲奧莉娜在《勇敢抉擇》末尾的一段話以結(jié)尾。

“生活并不總是公平的，我一直都在大公司浮沉。不過(guò)我覺(jué)得沒(méi)有什么好后悔的，我完成了自己的使命。誠(chéng)然，我犯過(guò)錯(cuò)，但是我也讓世界發(fā)生了改變。我把自己的一切都奉獻(xiàn)給了我所在的公司和自己的信念。我做出了許多艱難的抉擇，我也能夠平心靜氣的對(duì)待抉擇的結(jié)果。我對(duì)無(wú)法再繼續(xù)完成自己的使命感到遺憾，但是我問(wèn)心無(wú)愧”。

2005年，菲奧莉娜被惠普公司董事會(huì)解雇。