被倒閉”的索尼盈利了，但這離它徹底擺脫頹勢還遠(yuǎn)

陷入頹勢經(jīng)常“被破產(chǎn)”的索尼，終于可以舒一口氣了，索尼剛發(fā)布的2015財(cái)年財(cái)報(bào)顯示，其營收超過8萬億日元（約合5130.91億元人民幣），凈利潤達(dá)1478億日元（約合93.56億元人民幣），實(shí)現(xiàn)了3年來首度盈利。而在此前5個(gè)財(cái)年，索尼凈虧損超過9000億日元（約合569.7億元人民幣）。

過去10年來多數(shù)時(shí)候都難以盈利的日本電子巨頭索尼能夠迎來業(yè)績拐點(diǎn)，這跟新任CEO平井一夫的一系列動(dòng)作關(guān)系很大，改變主要在：放棄消費(fèi)電子業(yè)務(wù)，裁員、出售標(biāo)志性VAIO PC品牌，專注于圖像傳感器芯片、游戲、電影業(yè)務(wù)——這讓索尼實(shí)現(xiàn)了8年來的年度最高利潤，并且股價(jià)上漲了約70%。

索尼靠什么賺到的錢？

索尼盈利PS4功不可沒，上市兩年半的PS4正在進(jìn)入利潤回報(bào)期，目前PS4銷量已經(jīng)突破了4000萬，但對(duì)索尼來說，PS4才剛剛開始進(jìn)入“盈利期”。在最近的索尼日本投資商和分析師大會(huì)上，CFO Kenichiro Yoshida預(yù)測新財(cái)年P(guān)S4出貨量將達(dá)到2000萬，累計(jì)出貨量突破6000萬臺(tái)。

索尼對(duì)移動(dòng)業(yè)務(wù)一直不放棄，它的策略高售價(jià)高利潤，索尼移動(dòng)的單機(jī)利潤為26美元（約合人民幣169元），索尼手機(jī)利潤是Android廠商中最高。所以最新財(cái)報(bào)中，雖然索尼移動(dòng)通訊銷售收入同比下降14.7%為3,845億日元（32.04億美元），不過利潤同比增長，就是產(chǎn)品高附加值轉(zhuǎn)化的結(jié)果。

總體來看，除移動(dòng)業(yè)務(wù)外，索尼的其他幾項(xiàng)核心業(yè)務(wù)（游戲及網(wǎng)絡(luò)服務(wù)業(yè)務(wù)、影像產(chǎn)品及解決方案、家庭娛樂及音頻業(yè)務(wù)、部件業(yè)務(wù)、影視業(yè)務(wù)）本來就不錯(cuò)，尤其部件業(yè)務(wù)一直是悶聲發(fā)財(cái)?shù)墓?jié)奏，目前市面上絕大多數(shù)的智能手機(jī)都采用了索尼的圖像傳感器，蘋果、谷歌、小米等的最新產(chǎn)品中就能見到索尼傳感器的身影。而且在賺錢的業(yè)務(wù)上索尼加倍下注，去年12月索尼1.55億美元收購東芝圖像傳感器業(yè)務(wù)。

索尼有可能再次成為“那個(gè)索尼”嗎？

其實(shí)對(duì)索尼來說，賺到錢并不是很難——索尼人壽是日本十大保險(xiǎn)公司之一，還有巨賺錢的電影公司，以及印鈔機(jī)攝影器材以及還不錯(cuò)的游戲機(jī)業(yè)務(wù)。這些都是索尼的現(xiàn)金牛。

但是，挽回頹勢和重現(xiàn)史上那個(gè)輝煌的索尼還是兩回事。

雖然實(shí)現(xiàn)了三年來首次盈利，但總體上看，為了迅速擺脫泥潭索尼采取的是降低成本、忽視創(chuàng)新的策略，而想在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代重獲得主流地位需要的是創(chuàng)新。

包括索尼前首席財(cái)務(wù)官及副董事長伊庭保在內(nèi)的5名索尼前高管曾對(duì)平井一夫的上述策略表示質(zhì)疑，認(rèn)為其忽視創(chuàng)新，只重視降低成本。現(xiàn)在看來，索尼仍在堅(jiān)持這一策略。

從根本上說，索尼神話的破滅的原因是“繼walkman和特麗瓏彩電之后再也沒有研發(fā)出劃時(shí)代意義的產(chǎn)品”，PS4雖然賣的不錯(cuò)，但它仍然不能改變移動(dòng)時(shí)代人們主要在手機(jī)上玩游戲的主流趨勢。

雖然在日本，索尼的智能手機(jī)品牌Xperia是僅次于蘋果的流行品牌，但是Xperia智能手機(jī)在全球市場中卻僅僅是表現(xiàn)平平。

類似的，如電子書籍業(yè)務(wù)、音樂和視頻業(yè)務(wù)索尼也都有，但它的規(guī)模都不夠大，而且發(fā)展慢，很難在全球范圍與蘋果等進(jìn)行競爭。

雖然以電子產(chǎn)品起家的索尼在硬件技術(shù)上也不斷刷新著業(yè)界的記錄，被粉絲稱為“技術(shù)的索尼”，在非民用的專業(yè)領(lǐng)域仍保持著巨大的優(yōu)勢，但這些優(yōu)勢對(duì)于普通消費(fèi)者來說不易于察覺。

管理大師德魯克曾經(jīng)總結(jié)過像索尼這樣的大公司成功的原因在于，“它們曾經(jīng)能夠在內(nèi)部的延續(xù)性以及外部的改造之間取得成功的平衡。然而，就算是這樣的平衡也不可能永恒，事實(shí)是，日本的內(nèi)部延續(xù)性已經(jīng)開始變得僵化了。”

而如今，美國蘋果等一批新興企業(yè)抓住傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)向新型經(jīng)濟(jì)的時(shí)機(jī)，不斷創(chuàng)新，通過靈活的管理和組織模式成為行業(yè)規(guī)則的制定者、并成為領(lǐng)先者。

總之在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代游戲規(guī)則被改變后，在全球范圍內(nèi)缺乏明星產(chǎn)品、其業(yè)務(wù)核心仍然是實(shí)體產(chǎn)品的索尼，要徹底擺脫頹勢、重回時(shí)代主流仍然是件困難的事情。

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