為什么企業(yè)轉(zhuǎn)型70%都失敗了？

當(dāng)企業(yè)制定了清晰的轉(zhuǎn)型目標(biāo)和路徑時(shí)，如何找到轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵以采取有力的措施確保轉(zhuǎn)型的成功呢？如何發(fā)揮人才在轉(zhuǎn)型中的作用以取得事半功倍的價(jià)值？這些是任何一些企業(yè)都在關(guān)注或思考的問(wèn)題。

波士頓咨詢的研究顯示，過(guò)去10年，85%的企業(yè)進(jìn)行過(guò)一項(xiàng)或多項(xiàng)轉(zhuǎn)型行動(dòng)。2013中國(guó)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)調(diào)查報(bào)告顯示，67.8%的企業(yè)有過(guò)轉(zhuǎn)型的經(jīng)歷，32.2%的企業(yè)沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)轉(zhuǎn)型。然而，盡管公司頻頻進(jìn)行轉(zhuǎn)型活動(dòng)，但大部分企業(yè)無(wú)法從轉(zhuǎn)型中真正受益。只有24%的企業(yè)在自身的行業(yè)中通過(guò)轉(zhuǎn)型獲得了壓倒競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的長(zhǎng)期和短期優(yōu)勢(shì)。

我們把企業(yè)視同一座冰山，企業(yè)轉(zhuǎn)型如同移動(dòng)冰山，我們發(fā)現(xiàn)如果只移動(dòng)冰山的頂部，冰山最大的部分即冰山下面的根基并沒(méi)有移動(dòng)，也就是說(shuō)人的因素被忽略了，轉(zhuǎn)型只能失敗。在許多組織中成功轉(zhuǎn)型的最大障礙是沒(méi)有正確地評(píng)估人的因素，麥肯錫基于對(duì)過(guò)去十年全球兩千多家公司轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)的研究表明，70%的企業(yè)轉(zhuǎn)型是失敗的，究其原因70%是人的問(wèn)題，未根本解決人的意識(shí)和能力上的差距。

2009年，清華大學(xué)經(jīng)管學(xué)院在用友公司的支持下對(duì)100多位CEO進(jìn)行了調(diào)研，調(diào)查報(bào)告顯示，CEO們認(rèn)為企業(yè)要通過(guò)持續(xù)創(chuàng)新和精細(xì)化管理來(lái)實(shí)現(xiàn)有效的轉(zhuǎn)型升級(jí)，最終需要由大量高素質(zhì)的人才來(lái)完成。成功的轉(zhuǎn)型越來(lái)越多地涉及理念的革新、業(yè)務(wù)和商業(yè)模式的創(chuàng)新，這些都需要新的工作和思考方式。然而大多數(shù)情況下，企業(yè)并沒(méi)有改變員工工作方式的能力，無(wú)法培養(yǎng)新的行為習(xí)慣和工作方式，企業(yè)也就無(wú)法達(dá)成預(yù)想的轉(zhuǎn)型結(jié)果。

今天的企業(yè)轉(zhuǎn)型越來(lái)越多地涉及企業(yè)立體式的改變，包括新的商業(yè)模式、新技術(shù)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)等。企業(yè)須通過(guò)以人才為載體的組織能力轉(zhuǎn)型來(lái)引領(lǐng)企業(yè)轉(zhuǎn)型。根據(jù)對(duì)IBM、華為、海爾、萬(wàn)科等多個(gè)企業(yè)的成功轉(zhuǎn)型案例研究和對(duì)企業(yè)的轉(zhuǎn)型變革實(shí)踐，作者總結(jié)了通過(guò)人才轉(zhuǎn)型獲得組織能力轉(zhuǎn)型的兩種方式：由內(nèi)而外和由外而內(nèi)。

通過(guò)人才由內(nèi)而外的轉(zhuǎn)型路徑

由內(nèi)而外的轉(zhuǎn)型指通過(guò)內(nèi)部人才反思和學(xué)習(xí)重新獲得轉(zhuǎn)型所需的能力，從而能夠有效的支撐企業(yè)轉(zhuǎn)型。21世紀(jì)美國(guó)軍事轉(zhuǎn)型和IBM的數(shù)次轉(zhuǎn)型便是由內(nèi)而外轉(zhuǎn)型的成功典范。

1、21世紀(jì)美國(guó)軍事轉(zhuǎn)型

進(jìn)入21世紀(jì)以來(lái)，美國(guó)軍事一直處于轉(zhuǎn)型過(guò)程中，以應(yīng)對(duì)突發(fā)性和不確定性的美國(guó)安全環(huán)境所面臨的挑戰(zhàn)。美軍認(rèn)為人才是總體戰(zhàn)備中的關(guān)鍵因素，軍事轉(zhuǎn)型應(yīng)該從人開(kāi)始，到人結(jié)束。

美國(guó)國(guó)防部在《轉(zhuǎn)型計(jì)劃指南》中明確要求：“ 在加速軍事轉(zhuǎn)型的同時(shí)，國(guó)防部必須鼓勵(lì)創(chuàng)新，領(lǐng)導(dǎo)者必須在本單位培養(yǎng)創(chuàng)新精神，提升在創(chuàng)新中起帶頭作用的人員”。為此，美軍鼓勵(lì)大膽創(chuàng)新，合理冒險(xiǎn)，以培育和保護(hù)在軍事轉(zhuǎn)型過(guò)程中的創(chuàng)新人才。美海軍實(shí)施了“海上勇士”計(jì)劃，最大限度的優(yōu)化人才資源，不斷獲得技術(shù)熟練、知識(shí)淵博、勇于創(chuàng)新的海軍人才。

華為從美軍的軍事成功轉(zhuǎn)型借鑒到很多成功經(jīng)驗(yàn)，華為也開(kāi)始自我轉(zhuǎn)型，如任正非提出來(lái)的“ 讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人做決策”，“少將連長(zhǎng)”等方面的人才和授權(quán)方面的組織轉(zhuǎn)型，幫助了華為獲得了應(yīng)對(duì)未來(lái)戰(zhàn)略發(fā)展轉(zhuǎn)型所需要的組織能力。

2、彭明盛帶領(lǐng)IBM的數(shù)次轉(zhuǎn)型

IBM在2002年由CEO彭明盛帶領(lǐng)由電子商務(wù)向電子商務(wù)“隨需應(yīng)變”的持續(xù)轉(zhuǎn)型，為了具備轉(zhuǎn)型所需要的組織能力，彭明盛為IBM形成三個(gè)新的價(jià)值觀“成就客戶、創(chuàng)新為要、誠(chéng)信負(fù)責(zé)”。2008年底，彭明盛先生又代表IBM提出“智慧的地球”愿景，開(kāi)啟了第三次轉(zhuǎn)型，要在智慧的時(shí)代取得更大成功。

IBM提出“智慧的地球”愿景和戰(zhàn)略以后，要求每位員工具備“擁抱挑戰(zhàn)、做客戶的成功伙伴、全球協(xié)作、大局觀和系統(tǒng)化思維、建立互信、以理服人、持續(xù)轉(zhuǎn)型、注重溝通實(shí)效、幫助同事取得成功”的九項(xiàng)特質(zhì)，達(dá)到自己的最佳狀態(tài)， 從而達(dá)到整個(gè)企業(yè)的最佳狀態(tài)。

按照IBM的判斷，2020年中國(guó)將從生產(chǎn)型社會(huì)轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)型社會(huì)，在這一轉(zhuǎn)變中將會(huì)出現(xiàn)人才斷層，要解決這個(gè)未來(lái)斷層，IBM在中國(guó)啟動(dòng)了它的下一個(gè)10年人才培養(yǎng)的“林海計(jì)劃”。這無(wú)論對(duì)于轉(zhuǎn)型中的中國(guó)還是轉(zhuǎn)型中的IBM都是一舉兩得。

 通過(guò)以上的轉(zhuǎn)型成功的案例可以看到，美軍、IBM等數(shù)次轉(zhuǎn)型都是從組織能力的轉(zhuǎn)型開(kāi)始，由內(nèi)而外的使人才具備轉(zhuǎn)型所需要的關(guān)鍵能力素質(zhì)，進(jìn)而帶領(lǐng)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的成功轉(zhuǎn)型。

通過(guò)人才由外而內(nèi)的轉(zhuǎn)型

人才由外而內(nèi)的轉(zhuǎn)型指的是企業(yè)在轉(zhuǎn)型前期引進(jìn)外部卓越人才從而獲得轉(zhuǎn)型所需要的組織能力，進(jìn)而帶領(lǐng)企業(yè)商業(yè)模式和運(yùn)營(yíng)模式等成功轉(zhuǎn)型的方法。

1、郭士納帶領(lǐng)的IBM的關(guān)鍵轉(zhuǎn)型

IBM在上世紀(jì)90年陷入經(jīng)營(yíng)困境，IBM從外部引進(jìn)郭士納帶領(lǐng)IBM進(jìn)行轉(zhuǎn)型，郭士納強(qiáng)調(diào)，IBM將從外至內(nèi)地建設(shè)自己的公司，郭士納的決策，首先變革公司文化，為公司確立新三約“力爭(zhēng)取勝、快速執(zhí)行、團(tuán)隊(duì)精神”，全力開(kāi)拓服務(wù)市場(chǎng)，并把最好的領(lǐng)導(dǎo)人才放在這方面，IBM于1996年開(kāi)發(fā)出領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì) (Leadership competency)模型來(lái)支持“高績(jī)效文化”，IBM90年代的轉(zhuǎn)型是通過(guò)引進(jìn)外部善于推動(dòng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的郭士納來(lái)推動(dòng)內(nèi)部轉(zhuǎn)型，這種轉(zhuǎn)型即是通過(guò)人才由外而內(nèi)的方式幫助IBM進(jìn)行成功的轉(zhuǎn)型的范例。

2、萬(wàn)科的轉(zhuǎn)型

于人才的理念從企業(yè)發(fā)展的不同階段發(fā)生不同的變遷，從萬(wàn)科初期的“人才是萬(wàn)科的資本”，到上市后調(diào)整為“人才是萬(wàn)科的第一資本”，到互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，又調(diào)整為“人才是萬(wàn)科唯一的資本”。 回顧萬(wàn)科轉(zhuǎn)型的歷史，每次轉(zhuǎn)型階段的前期，必然出現(xiàn)大規(guī)模的人才引進(jìn)計(jì)劃。

1999年起，萬(wàn)科從區(qū)域化公司向全國(guó)化公司轉(zhuǎn)型，全國(guó)化過(guò)程中如何確保足夠數(shù)量的職業(yè)經(jīng)理人和產(chǎn)品成本質(zhì)量的穩(wěn)定性是轉(zhuǎn)型能否成功的關(guān)鍵，因此萬(wàn)科策劃了著名的“海盜行動(dòng)”，2001年至2002年，萬(wàn)科通過(guò)“海盜行動(dòng)”從中海地產(chǎn)大規(guī)模吸納高級(jí)職業(yè)經(jīng)理人，引進(jìn)了50-60位高管人才，滿足了萬(wàn)科全國(guó)化轉(zhuǎn)型過(guò)程中人才需求，中海強(qiáng)大的產(chǎn)品質(zhì)量和成本控制能力也提升了萬(wàn)科的工程管理能力。

2007年萬(wàn)科向千億規(guī)模企業(yè)轉(zhuǎn)型，在從全國(guó)化的公司到國(guó)際化的公司轉(zhuǎn)型背景下，萬(wàn)科的“007行動(dòng)”誕生， 007行動(dòng)對(duì)于人才的訴求不再局限于行業(yè)內(nèi)，而是從社會(huì)上挖精英，并且是具有國(guó)際視野的人。

這一階段，萬(wàn)科選擇去哈佛、劍橋等名校挖人，從世界500強(qiáng)企業(yè)挖人，這些國(guó)際化的人才幫助萬(wàn)科順利有效應(yīng)對(duì)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)千億規(guī)模過(guò)程中的各種問(wèn)題。從2010年起，隨著萬(wàn)科戰(zhàn)略縱深、業(yè)務(wù)拓展的需求，萬(wàn)科又啟動(dòng)了千里馬計(jì)劃。萬(wàn)科是人才轉(zhuǎn)型領(lǐng)先業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的代表，通過(guò)引進(jìn)外部人才來(lái)引領(lǐng)戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型。

普華永道對(duì)外聘CEO的調(diào)研顯示，大部分企業(yè)仍傾向通過(guò)內(nèi)部選拔進(jìn)行CEO聘任，但這一狀況正在轉(zhuǎn)變。在過(guò)去的幾年里，越來(lái)越多的公司開(kāi)始選擇外聘CEO，而且多數(shù)發(fā)生在計(jì)劃內(nèi)更替。在計(jì)劃內(nèi)更替中，公司越發(fā)傾向選擇外聘人員作為CEO人選。

2015年，普華永道對(duì)過(guò)去12年中全球最大的2500家上市公司的新任CEO情況進(jìn)行了回顧。在最近四年間（2012-2015），計(jì)劃內(nèi)更替中22%的董事會(huì)選擇從外部招聘CEO，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于2004-2007年的14%。這意味著外聘候選人比例上升了50%。并且，相比于2004-2007年的43%， 2012-2015年間新任外聘CEO中74%是計(jì)劃內(nèi)更替（見(jiàn)圖一）。

普華永道研究認(rèn)為外聘CEO在增多的主要原因在于市場(chǎng)的不連續(xù)性、企業(yè)逐漸意識(shí)到他們需要具備有別于公司現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)層經(jīng)驗(yàn)與能力的外部人才、管理制度、公司領(lǐng)導(dǎo)力以及資本市場(chǎng)的變化。而外聘CEO和內(nèi)部選拔的CEO的業(yè)績(jī)差距也在縮?。ㄒ?jiàn)圖二）：

當(dāng)企業(yè)發(fā)現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型勢(shì)在必行的時(shí)候，就會(huì)考慮聘用外部的CEO來(lái)帶領(lǐng)企業(yè)轉(zhuǎn)型，而大部分的企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)生在企業(yè)困境之時(shí)，董事會(huì)很難判斷內(nèi)部候選人是否具備所需的能力，過(guò)去的業(yè)績(jī)可以衡量，評(píng)估方式也很簡(jiǎn)單，但過(guò)去的成績(jī)無(wú)法保證在未來(lái)新環(huán)境下也能表現(xiàn)出色。

而當(dāng)企業(yè)董事會(huì)能夠明確CEO帶領(lǐng)企業(yè)轉(zhuǎn)型所具備的關(guān)鍵特質(zhì)的時(shí)候，那么選擇具備轉(zhuǎn)型特質(zhì)的外部CEO的這種由外而內(nèi)的人才轉(zhuǎn)型正變的越來(lái)越具有可行性。

當(dāng)然，還有些企業(yè)轉(zhuǎn)型是同時(shí)結(jié)合了由內(nèi)而外和由外而內(nèi)的人才轉(zhuǎn)型，比如下文提到的華為和阿里巴巴：

3、華為的由內(nèi)而外和由外而內(nèi)的人才轉(zhuǎn)型

企業(yè)的轉(zhuǎn)型充滿巨大的不確定性，需要根據(jù)企業(yè)的特點(diǎn)結(jié)合采用由內(nèi)而外和由外而內(nèi)的組合方式，華為智能手機(jī)的成功轉(zhuǎn)型就是由內(nèi)而外和由外而內(nèi)兩種方式相結(jié)合的典范。2015年，華為終端市場(chǎng)份額和收入已穩(wěn)居全球前三，成為中國(guó)最受喜愛(ài)、全球最具挑戰(zhàn)力的手機(jī)品牌。

華為智能手機(jī)在確定由手機(jī)低端向中高端品牌的轉(zhuǎn)型過(guò)程中，華為非常重視人才和理念的轉(zhuǎn)型，任正非說(shuō)：“我們拉長(zhǎng)人力資源金字塔頂端時(shí)，要看到內(nèi)生的新生力量，引進(jìn)外來(lái)的“蜂子”，也要以內(nèi)為主。”為支撐消費(fèi)者業(yè)務(wù)快速發(fā)展需要，華為專門出決議給政策，號(hào)召鼓勵(lì)集團(tuán)各領(lǐng)域的優(yōu)秀干部與人才加入消費(fèi)者BG來(lái)建功立業(yè)。

華為消費(fèi)者BG總裁余承東告訴記者，為了改造華為管理層和關(guān)鍵崗位員工的“工程師腦袋”，華為每年都安排這些人站店兩天，當(dāng)促銷員賣手機(jī)，了解消費(fèi)者的需求和喜好，結(jié)束后寫總結(jié)報(bào)告，促使他們轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;消費(fèi)者腦袋”。他說(shuō)，這項(xiàng)活動(dòng)已經(jīng)持續(xù)了三年。

同時(shí)華為開(kāi)始引進(jìn)手機(jī)領(lǐng)域的全球頂尖人才，打造全球頂尖人才聚集的戰(zhàn)略高地，如引進(jìn)了原諾基亞全球執(zhí)行副總裁趙科林、曾擔(dān)任諾基亞手機(jī)全球物料管理與運(yùn)營(yíng)的副總裁和索尼愛(ài)立信集團(tuán)副總裁及全球運(yùn)營(yíng)總管的藍(lán)通明加入華為，華為已從三星、摩托羅拉、諾基亞等挖來(lái)了一批業(yè)務(wù)骨干，對(duì)品牌、產(chǎn)品、軟件、渠道、銷售等各方面不斷優(yōu)化，華為消費(fèi)事業(yè)部在人才和理念轉(zhuǎn)型的成功，加上華為卓越的狼性文化、長(zhǎng)期積累的研發(fā)和技術(shù)優(yōu)勢(shì)，幫助華為手機(jī)高速成長(zhǎng)，比肩蘋果、三星，實(shí)現(xiàn)了華為消費(fèi)者事業(yè)部的成功轉(zhuǎn)型。

4、阿里巴巴的由外而內(nèi)和由內(nèi)而外的人才轉(zhuǎn)型

2015年，阿里巴巴通過(guò)引進(jìn)外部國(guó)際化頂尖人才和提升內(nèi)部人才的全球領(lǐng)導(dǎo)力，以培養(yǎng)更多的國(guó)際化商業(yè)領(lǐng)袖來(lái)實(shí)現(xiàn)阿里巴巴的國(guó)際化轉(zhuǎn)型，2015年8月，前高盛副主席白求恩(Michael Evans)擔(dān)任阿里巴巴集團(tuán)總裁兼執(zhí)行董事，阿里巴巴集團(tuán)CEO張勇對(duì)邁克•埃文斯的定位很明確，即幫助阿里巴巴進(jìn)行國(guó)際化。

2016年2月前美國(guó)第四大零售百貨Target首席人力資源Jodee Kozlak加盟阿里巴巴，并負(fù)責(zé)全球化領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)項(xiàng)目，項(xiàng)目主要為阿里巴巴集團(tuán)以及新經(jīng)濟(jì)業(yè)態(tài)培養(yǎng)更多未來(lái)國(guó)際商業(yè)領(lǐng)袖。通過(guò)在阿里巴巴集團(tuán)核心事業(yè)群的輪崗工作、課程培訓(xùn)以及項(xiàng)目實(shí)踐，項(xiàng)目成員順利畢業(yè)后將成為阿里巴巴集團(tuán)國(guó)際業(yè)務(wù)骨干以及文化大使。

眾多企業(yè)轉(zhuǎn)型的成功實(shí)踐說(shuō)明企業(yè)轉(zhuǎn)型根本上是人的轉(zhuǎn)型，企業(yè)轉(zhuǎn)型的第一要?jiǎng)?wù)就是要從人的轉(zhuǎn)型開(kāi)始，人才轉(zhuǎn)型成功，企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型也就事半功倍了。我們總結(jié)出人才轉(zhuǎn)型引領(lǐng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵步驟：

第一、明晰企業(yè)轉(zhuǎn)型方向和目標(biāo)
第二、識(shí)別企業(yè)轉(zhuǎn)型所遇到的重大挑戰(zhàn)和所需關(guān)鍵能力
第三、評(píng)估企業(yè)轉(zhuǎn)型所需能力的實(shí)現(xiàn)路徑（由內(nèi)到外還是由外到內(nèi)）
第四、制定吸引符合轉(zhuǎn)型能力要求的外部人才計(jì)劃和內(nèi)部培養(yǎng)轉(zhuǎn)型所需能力的計(jì)劃

A公司根據(jù)轉(zhuǎn)型目標(biāo)和路徑明確了轉(zhuǎn)型成功要具備的組織能力，具體是代理商資源整合能力、市場(chǎng)品牌推廣能力、提供客戶解決方案能力、技術(shù)研發(fā)能力，并對(duì)內(nèi)部員工進(jìn)行科學(xué)的人才盤點(diǎn)，識(shí)別出高匹配人才分別擔(dān)任大客戶部負(fù)責(zé)人、代理商管理部負(fù)責(zé)人、企劃部負(fù)責(zé)人、區(qū)域銷售負(fù)責(zé)人、技術(shù)部負(fù)責(zé)人，同時(shí)對(duì)薪酬激勵(lì)體系進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，采用外部薪酬市場(chǎng)80分位的薪酬策略，極大提高了內(nèi)部員工的積極性，對(duì)外因?yàn)樵撧r(nóng)業(yè)細(xì)分行業(yè)成熟人才較少，該行業(yè)中從業(yè)人員大多學(xué)歷不高，流動(dòng)性大，且A公司非常注重企業(yè)文化融合和價(jià)值觀匹配要求。

因此2015年啟動(dòng)校園精英人才招聘計(jì)劃， 采用高潛力高薪酬的選才策略，甄選出全國(guó)知名農(nóng)業(yè)高校的研究生和具備高潛力的211高校本科以上學(xué)歷的營(yíng)銷人員，并設(shè)計(jì)出培養(yǎng)和晉升路徑，使A公司人才成為該行業(yè)中素質(zhì)領(lǐng)先的團(tuán)隊(duì)，占據(jù)了行業(yè)人才高地，快速提升了組織能力。

通過(guò)1年多人才的轉(zhuǎn)型，A企業(yè)2015年銷售額比2014年銷售額增長(zhǎng)超過(guò)了50%，并在布局的縣級(jí)區(qū)域?qū)崿F(xiàn)了區(qū)域市場(chǎng)占有率的領(lǐng)先，鍛煉了團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)了從以技術(shù)為中心的服務(wù)型企業(yè)向以客戶為中心的銷售型企業(yè)的初步成功轉(zhuǎn)型。分析其轉(zhuǎn)型成功經(jīng)驗(yàn)，可以看出A企業(yè)轉(zhuǎn)型是從人轉(zhuǎn)型開(kāi)始，通過(guò)人才轉(zhuǎn)型引領(lǐng)企業(yè)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。

由內(nèi)而外和由外而內(nèi)的兩種人才轉(zhuǎn)型各有優(yōu)劣，各有實(shí)施的前提條件，期待企業(yè)在轉(zhuǎn)型的實(shí)踐中出現(xiàn)真知灼見(jiàn)和實(shí)踐總結(jié)，給更多的企業(yè)轉(zhuǎn)型予以幫助和借鑒。