華為國際化成功的三條經驗：拋棄價格戰(zhàn)、走馬換將的權力基因、做丹柯不做黑寡婦

推薦語：任何企業(yè)的成功都有其自身規(guī)律，閱讀華為、研究華為、學習華為，對中國企業(yè)發(fā)現自身規(guī)律具有積極意義。

兩個十年成就國際化

代志華作為華為匈牙利公司總經理，已經在布達佩斯工作了將近兩年，匈牙利市場雖然不大但華為志在必得。2004年首次進入匈牙利通信市場后，華為先后與匈牙利電信、Telenor、沃達豐（Vodafone）、Pantel等當地主流運營商建立了戰(zhàn)略合作關系。匈牙利電信控股股東是全球第四大電信運營商德國電信（Deutsche Telekom），在華為看來，通過匈牙利電信進入德電的采購短名單具有戰(zhàn)略性價值，這一想法遵循華為一直以來的農村包圍城市的市場策略，歷經多年依然充滿活力。

“什么叫國際化？中國企業(yè)做事的思想和方法，如果被海外客戶接受了，我認為也是一種國際化。”愛立信（Ericsson）、諾基亞西門子(諾西，NSN)或者阿爾卡特-朗訊(阿朗，Alcatel-Lucent)的高管如果仔細思考代志華這句話，或可以讀出別樣的滋味。作為電信設備供應商的領路人，10年前，它們完全可以忽略這家發(fā)音都困難的中國公司，但現在，華為已成為全球第二大電信設備供應商，超越愛立信也僅僅是時間問題。這是令人難以置信的，2000年，彼時的愛立信年收入還是華為的10倍。

剛到歐洲時，華為頗為困惑：愛立信的報價與華為差不多，甚至有時還低，但毛利卻很高，原因是報價不含每年更新的軟件費，這是中國市場還不普遍認可的游戲規(guī)則。“你把設備合規(guī)合流程安裝好了就行了。”代志華說。華為深受啟發(fā)，在B2B市場，它所面對的是一群被慣壞的競爭對手，更重要的是，在歐洲市場價格并非唯一競爭策略。華為不再把策略僅僅放在價格戰(zhàn)上。這不僅讓它與其他中國式跨國公司很不一樣，也讓它更為成功。

建立自身的銷售模式，并為客戶所接受，成為華為打入歐洲市場的必要修煉。在華為國際化的第一個10年，他們沿用農村包圍城市的策略，從那些落后的國家和發(fā)達國家弱小的電信運營商下手，屢有所得。也門和老撾是華為最早的海外客戶，但訂單都太小無法成氣候。

進入國際化第二個10年，華為人從愛立信、阿朗和諾西的薄弱環(huán)節(jié)找到了突破口——快速響應客戶需求。

快速響應需求讓華為抓住了最后的救命稻草。沃達豐在其增速最快的西班牙，試圖對高鐵進行信號覆蓋。僅僅出于為數不多的客氣，說先看看華為的解決方案吧，說者無心聽者有意，三個月內，華為就自行在上海磁懸浮沿線搭建了模擬覆蓋，請沃達豐高層到上?，F場體驗。

故事的結局略顯俗套：華為耐心和流程規(guī)范的做事方法打動了沃達豐。西班牙市場的突破，標志著華為真正進入電信市場大國、成熟電信大網和一流電信市場，從而告別歐洲市場開拓的蠻荒時期。

代志華是華為國際化老兵。1997年加入華為，起先在中國東北擔任技術服務工程師，做固定網絡的交換接入網，不久擔任交換接入網技術部總經理。三年之后，轉崗成為一名客戶經理。在華為，主要有三種類型崗位，一是技術服務崗位；二是客戶經理，做產品行銷；三是產品經理，提供解決方案。明眼人一看便明白，這完全是客戶需求導向的管理架構安排。“不要先吆喝你的技術，急著推銷你的產品，首先你得摸清楚客戶的需求，然后提供客戶滿意的解決方案。”代志華解釋說。

電信設備市場競爭激烈，各有各的潛規(guī)則。電信設備市場有兩大規(guī)律，一是網絡更新快，從2G的GSM、到3G再到LTE（長期演進，準4G），也就彈指10年間；二是設備和技術更新快，類似PC行業(yè)的摩爾定律，每隔一段時間，電信設備價格也會快速下降。通信業(yè)兩大規(guī)律讓華為這樣的后起之秀有后發(fā)優(yōu)勢。全球五大電信設備供應商經常在擴大市場份額與毛利率之間的沖突中起起伏伏。雖然行業(yè)毛利率經?？蛇_35%甚至更高，但銷售費用也很高，并極受市場波動影響。電信設備業(yè)的領頭羊愛立信長期面臨這樣的困擾。2007年10月，這家瑞典公司僅僅發(fā)布了利潤嚴重下滑的預警，當天市值就跌去了四分之一。資本市場的過度反應讓愛立信趨于保守，引發(fā)了公司策略大范圍的改變。人們或可理解，任正非為何一直不讓華為上市：在市場份額與利潤的追逐中，他要保持最大的靈活性。

華為的狼性文化與兩次瀕死之危

外界偶有華為狼性文化的傳聞，一位與華為長期打交道的人士說，無外乎兩方面：一方面提供了優(yōu)越的薪酬和項目提成激勵，另一方面一旦重要客戶或項目搞砸，過去功勞一筆勾銷。走馬換將在華為的權力基因中，極為果斷且頻繁。

華為目前有14萬員工，充裕的人力資源儲備和具有誘惑的薪酬激勵制度，使得華為的海外擴張具有先天的狼性和殘酷性。“國內來的華為主管一個比一個厲害。”熟悉華為文化的盧森堡中資銀行業(yè)人士意味深長地說。

國際化曾經讓華為和任正非安然度過2002年IT泡沫破裂后的冬天。歷史上華為曾有兩次聞到死亡的氣息。

更早一次是1992年，成立才5年的華為因為資金鏈緊張，被迫改為集體企業(yè)以獲得銀行貸款，渡過了難關。2002年這場被賦予生死意味的賽跑，無論對華為還是對任正非都具有刻骨銘心的意義。在IT泡沫破裂的2002年，華為當年收入銳減80億。如果不算上新增加的2億美元海外收入，實際收入銳減近100個億。大批人員離開，內外矛盾交集。任正非在內部所做的《華為的冬天》廣為流傳。他說：“十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。”當時還很少有人知道，在這番痛定思痛的演說前后幾年，任正非累垮了，身體多項疾病，甚至動過兩次癌癥手術。

2002年華為差點崩潰。多年之后，在給華為的董事會領導下的CEO輪值制度辯護時，任正非說，他為當時沒有能力控制公司感到內疚。那時候，這位40歲才創(chuàng)業(yè)，未來將引領中國企業(yè)國際化潮流的商人，有半年時間都在做噩夢，夢醒時常?？?。彼時任正非已58歲，近花甲之年。

華為的丹柯式道路

任正非認為，要成為通訊和互聯(lián)網技術領域的領路人，需要接受更嚴格的檢驗，以前是世界渴望揭開華為的神秘面紗，現在是華為自己要做丹柯的時候了。

丹柯是高爾基的《伊則吉爾老婆子》中的神話人物，他漂亮、年輕、勇敢，把自己的心掏出來，用火點燃，為后人照亮前進的路。從小喜歡聽母親講神話故事的任正非說，華為要像丹柯那樣， 引領通訊產業(yè)前進的路。

任正非開始反思，過去的行事風格太黑寡婦了，經常在一兩年后就把合作公司吃了或者甩了。黑寡婦是一種毒蜘蛛，雌性的蜘蛛會在交配后立即咬死配偶，因此得名。任正非在內部會議上提出了這個比喻，也許不需要什么勇氣，他要將華為帶向更為開放、合作和共贏的道路上。

丹柯式的道路，首要改變的是華為缺乏透明度的形象。

任正非唯一可做的便是創(chuàng)造條件提升華為的透明度，冰釋外界的疑慮。作為非上市公司，華為從2006年開始發(fā)布年報，但直到2010年，其年報才有了呈現透明度的價值。華為首次公布了公司治理結構，附上了每位高管的詳細簡歷。如果仔細品讀和檢視人們最為關心的任正非簡歷，或可略見華為的隱藏意圖：回應那些政治猜測。華為向外透露兩個細節(jié)：一是任正非因為“工作不順利”才下海創(chuàng)業(yè)；二是創(chuàng)業(yè)的2.1萬資金來自于“集資”。

爭議已經產生，姍姍來遲的信息也于事無補。華為在透明化道路上，需要做得更多。