中國的數(shù)千萬民營企業(yè)家都是聰明人，他們或洞悉市場行情、或精通生產(chǎn)技術(shù)、或擁有獨家的資源，每個企業(yè)在創(chuàng)立之初都有其存在的理由，這也是企業(yè)家們所擁有的智慧的體現(xiàn)。然而，并非擁有了智慧就一定能夠獲得成功。如果企業(yè)家們無法將這種屬于個人的智慧轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的智慧，轉(zhuǎn)變?yōu)槟軌驗槠髽I(yè)所傳承的精神和氣質(zhì)，那企業(yè)就失去了持續(xù)發(fā)展的動力源泉。
中國現(xiàn)有民營企業(yè)四千多萬家，已經(jīng)占到社會經(jīng)濟(jì)總量的六成以上，解決了國內(nèi)百分之八十的就業(yè)問題，然而，同樣是這四千余萬家民營企業(yè)，卻以每分鐘倒閉九家的速度進(jìn)行著新舊更替，只有三分之一的企業(yè)能夠挺過初創(chuàng)的三年，這是一個令人倍感沉重的三分之一。
中國雖然歷來都有輕商的傳統(tǒng)，但歷史上卻也不乏重商巨賈，古有富甲陶朱范蠡、儒商鼻祖端木子貢，近有商業(yè)巨族喬致庸、紅頂商人胡雪巖;而到了現(xiàn)代，李嘉誠更是成為被全球華人所敬仰的成功典范。作為一個被世界公認(rèn)的平均智商最高的民族，我們同樣不缺乏商業(yè)智慧。
在這個三分之一的隊列中，新東方無疑是最典型的代表企業(yè)，從1993年誕生到2006年在紐約證券交易所上市，期間雖然經(jīng)歷了外人無法想象的挫折，卻最終成為中國教育學(xué)習(xí)
行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，新東方依靠的就是創(chuàng)始人俞敏洪將一種積極、向上、執(zhí)著于夢想的精神灌輸給了新東方團(tuán)隊的每一個人，并最終形成了“新東方精神”，而俞敏洪也被業(yè)界公認(rèn)為擁有大智慧的企業(yè)家。
早年的新東方，由于無法固定教室，只能租用場地舉行公開課，經(jīng)常出現(xiàn)會場外幾百人擠不進(jìn)去的場面，俞敏洪索性就將公開課開到室外，他站在汽油桶上，于凜冽的寒風(fēng)中慷慨激昂的像一名革命志士，講的自己和學(xué)生都熱血沸騰。在新東方創(chuàng)業(yè)初期，幾乎所有的老師都經(jīng)歷過上述的場景，這恰恰就是新東方精神的真實寫照。俞敏洪曾經(jīng)用草和樹來形容兩種不同的人生：像樹一樣活著，即使你被踩在腳下，依然能夠吸收大地的養(yǎng)分，活著是美麗的風(fēng)景，死了也能成為棟梁之才。俞敏洪正是將他自己的智慧有效傳導(dǎo)給了他的搭檔、他的員工、他的合作伙伴，使之成為了企業(yè)的智慧，新東方才能夠鑄就今日的輝煌。
許多企業(yè)家都在探索基業(yè)長青的秘訣，其實，這何嘗不是一個追求智慧的過程，那我們不禁要問，這種智慧究竟來源于哪里?
我們都知道，企業(yè)經(jīng)營是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，從商業(yè)模式的擬定到公司治理結(jié)構(gòu)的建設(shè)，從產(chǎn)品設(shè)計到品牌宣傳，生產(chǎn)管理、研發(fā)管理、營銷管理、財務(wù)管理、人力資源管理，每一個決定企業(yè)命運的關(guān)鍵環(huán)節(jié)都是對企業(yè)家智慧的苛刻考驗。企業(yè)家們都希望自己的企業(yè)能夠不斷的發(fā)展壯大，從十幾人的小作坊發(fā)展成幾千甚至上萬人的大型企業(yè)，然而管理十幾人的作坊和管理上萬人的企業(yè)顯然是兩個完全不同的概念。
在這個過程當(dāng)中，專業(yè)化管理人才的遴淹管理團(tuán)隊的構(gòu)建成為企業(yè)家們必修的功課。然而，人才好找，融合卻是難題。能夠為企業(yè)家解決管理問題的都是在各個方面的擁有經(jīng)驗和成就的職業(yè)人士，甚至有些大型企業(yè)聘請的職業(yè)經(jīng)理人本身就是曾經(jīng)創(chuàng)辦或經(jīng)營過企業(yè)的行家里手，他們的經(jīng)驗和成就決定了他們必然擁有一整套自成體系的行為方式和管理辦法，如何將這些管理體系與企業(yè)家的經(jīng)營思想與管理理念相融合成為決定企業(yè)發(fā)展命運的關(guān)鍵所在。
在香港上市的中國乳業(yè)知名品牌蒙牛也是這三分之一隊列中最具典型性的代表企業(yè)，而其掌舵人牛根生也是中國擁有大智慧的企業(yè)家之一。牛根生在1983年進(jìn)入到中國乳業(yè)另一個領(lǐng)先品牌伊利的前身呼和浩特回民奶食品總廠，從一名洗瓶子的工人做起，經(jīng)過十年的奮斗，最終成為伊利主管生產(chǎn)經(jīng)營的副總裁，為伊利貢獻(xiàn)了80%以上的營業(yè)額。由于牛根生的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與時任伊利掌門人鄭砍出現(xiàn)了分歧，同時又因為牛根生在伊利干部群眾當(dāng)中的號召力太過搶眼，最終在遭受各種排擠和打擊后被迫離開了伊利。離開了伊利的牛根生雖然在此后成功創(chuàng)立了蒙牛品牌，并最終將之打造為中國最具影響力的乳業(yè)品牌之一，但老牛卻始終以一種寬容、大度的心態(tài)對待以前的老東家、現(xiàn)在的競爭對手伊利，不僅替伊利還上了拖欠離職員工的幾百萬的工資，更是在伊利誹謗攻擊蒙牛的惡性競爭事件東窗事發(fā)后，謝絕了法院判罰由伊利支付的賠償款。在牛根生看來，伊利畢竟是他曾經(jīng)付出過心血的企業(yè)，對伊利的感情不比對蒙牛的少，更何況，草原的品牌是一塊，與其斗個兩敗俱傷不如相互扶植、共同發(fā)展。正是老牛的這種氣度和眼界征服了他的新老部下，不僅蒙牛的員工戮力同心，就連留在伊利的牛根生的老部下也紛紛投奔而來，甚至包括原伊利的黨委書記盧俊女士。牛根生的氣魄、膽識、眼界與鄭砍形成了鮮明的對比，而老牛正是憑借將這種氣魄、這種膽識、這種眼界充分的傳達(dá)給你與他共同奮斗的搭檔、員工和合作伙伴，使之成為蒙牛的品牌性格和企業(yè)精神，才使蒙牛這個上個世紀(jì)末才誕生的品牌在短時間之內(nèi)完成了積累的過程，迅速成長為與伊利比肩的企業(yè)，甚至一度超越了伊利成為中國乳業(yè)首屈一指的品牌。
企業(yè)家有自己的戰(zhàn)略訴求，管理團(tuán)隊有成熟的管理模式，如果兩相契合，自然會皆大歡喜;倘若無法達(dá)成有效的整合，甚至出現(xiàn)了觀點相悖的局面，企業(yè)就會進(jìn)入到一個考較企業(yè)家智慧的關(guān)鍵時刻。聰明但缺乏智慧的企業(yè)家會在這種時候過分關(guān)注管理團(tuán)隊帶來的潛在威脅，甚至通過處處掣肘、極力壓制的手段達(dá)成維護(hù)自身利益的目的，最終的結(jié)果就是造成企業(yè)內(nèi)訌，不僅無法達(dá)成提升企業(yè)管理的品質(zhì)，還會陷企業(yè)于危險境地;有智慧的企業(yè)家們卻可以通過充分溝通、加深理解的過程，揚他人之長、避自身之短，在使管理團(tuán)隊充分理解自己的經(jīng)營思想和管理理念之余，放手讓他們?nèi)グl(fā)揮自己的特長，在具體的經(jīng)營管理工作中使用科學(xué)的方式和方法建立完備的體系，用一個企業(yè)領(lǐng)袖的感召力去影響管理團(tuán)隊，建設(shè)一種求大同存小異的和諧共生環(huán)境，最終為企業(yè)塑造一種可傳承的精神氣質(zhì)和文化氛圍，這才是真正的企業(yè)家智慧所在。
作者是北京慧致天誠企業(yè)管理咨詢有限公司市場總監(jiān)、品牌與戰(zhàn)略研究者、公共關(guān)系專家
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