新舊商業(yè)模式如何兼容

　一山不容二虎！創(chuàng)新的商業(yè)模式往往是新生企業(yè)所創(chuàng)造并應(yīng)用，它幫助新生企業(yè)繞開了行業(yè)既定的游戲規(guī)則，不斷蠶食成熟企業(yè)的市場(chǎng)份額。但是對(duì)于成熟企業(yè)，創(chuàng)新商業(yè)模式的應(yīng)用就有些尷尬：引入新的商業(yè)模式，不可避免地會(huì)與既有商業(yè)模式體系產(chǎn)生沖突，而且要付出高昂的跨模式成本。

　　一個(gè)淺顯的例子，通過(guò)旅行社銷售旅游產(chǎn)品的旅游運(yùn)營(yíng)企業(yè)，如果同時(shí)還嘗試通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)手段，大肆擴(kuò)張直營(yíng)業(yè)務(wù)，那么就會(huì)冒著得罪甚至喪失部分代理商、破壞傳統(tǒng)的銷售渠道的風(fēng)險(xiǎn)。

　　很明顯，雙重商業(yè)模式是一把雙刃劍，威力巨大，既能傷人，也能傷己。如何最大程度地消除沖突，將雙重商業(yè)模式馴服地為我所用？

　　模式的沖突與市場(chǎng)的相似

　　雙重商業(yè)模式執(zhí)行的基本組織架構(gòu)是：使兩種商業(yè)模式體系分別在不同的組織里運(yùn)行，相應(yīng)的業(yè)務(wù)單元都有自己的獨(dú)立品牌和業(yè)務(wù)活動(dòng)，企業(yè)可以以此控制雙模式的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)。但是獨(dú)立的組織的設(shè)置不是簡(jiǎn)單的獨(dú)立分拆，我們來(lái)看一下影響企業(yè)雙重商業(yè)模式執(zhí)行架構(gòu)的兩個(gè)變量：

　　一，模式之間的沖突這決定一個(gè)創(chuàng)新的商業(yè)模式是否有益，沖突程度越高，雙重商業(yè)模式的執(zhí)行越趨向于獨(dú)立運(yùn)作；

　　二，新商業(yè)模式的新市場(chǎng)領(lǐng)域與舊商業(yè)模式的市場(chǎng)領(lǐng)域的相似程度這取決于兩個(gè)商業(yè)模式之下的業(yè)務(wù)范圍，二者的相似性越高雙重商業(yè)模式的執(zhí)行越傾向于一體化運(yùn)作。

　　如果用矩陣來(lái)說(shuō)明兩種變量相互影響的結(jié)果，那么最終可以采用四種策略來(lái)應(yīng)用兩種不同的業(yè)務(wù)模式：分離策略、一體化策略、階段性分離策略、階段性一體化策略。

　　請(qǐng)牢記：四種整合策略只是一種執(zhí)行工具，企業(yè)要根據(jù)不同的發(fā)展階段和具體模式內(nèi)容來(lái)選擇工具。

　　雙重商業(yè)模式避險(xiǎn)四策

　　分離策略

　　當(dāng)新舊商業(yè)模式的市場(chǎng)與戰(zhàn)略相似程度比較低，而且兩者的組織架構(gòu)等多方面存在較大沖突時(shí)，那么將兩項(xiàng)業(yè)務(wù)分開，即分離策略是優(yōu)先選擇的執(zhí)行方式。兩種商業(yè)模式之間的沖突越大，協(xié)同效應(yīng)也很小的情況下，它們整合為一體的可能性就會(huì)越低，分離策略就會(huì)越適合。

　　雀巢在上世紀(jì)90年代初期決定啟動(dòng)一項(xiàng)獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元——奈斯派索精品咖啡店，專賣熱咖啡給年輕的都市專業(yè)人。雖然新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域包含了咖啡銷售，并也成為了雀巢在市場(chǎng)上的領(lǐng)軍產(chǎn)品，但公司早期在這兩種業(yè)務(wù)模式的相似性問(wèn)題上認(rèn)識(shí)有些模糊。雀巢是賣速溶咖啡給大眾消費(fèi)者的，而奈斯派索主要針對(duì)富有而又年輕的專業(yè)人士，它的定位是高端品牌；雀巢通過(guò)超市銷售，而奈斯派索則選擇專門的俱樂(lè)部來(lái)作分銷商；雀巢追尋一種快節(jié)奏的消費(fèi)品業(yè)務(wù)模式，而奈斯派索采用的業(yè)務(wù)模式更類似奢侈品制造商。

　　不僅這兩種業(yè)務(wù)的商業(yè)模式不同，它們的戰(zhàn)略也相互沖突。奈斯派索咖啡事實(shí)上在侵蝕雀巢的銷售份額，年輕的奈斯派索咖啡的價(jià)值定位和銷售理念與傳統(tǒng)企業(yè)的觀點(diǎn)是截然不同的。因?yàn)檫@些原因，雀巢在瑞典的一個(gè)完全不同的小鎮(zhèn)里建立了一個(gè)新的業(yè)務(wù)單位，指派新人作為CEO并且給其自由和自治的空間在市場(chǎng)里競(jìng)爭(zhēng)。此戰(zhàn)略被證明是成功的，奈斯派索現(xiàn)在成為了雀巢里創(chuàng)利潤(rùn)最高的品牌。

　　一體化策略

　　當(dāng)業(yè)務(wù)模式之間沒(méi)有沖突發(fā)生的時(shí)候，兩種業(yè)務(wù)模式戰(zhàn)略存在相似性與協(xié)同效應(yīng)，那么二者就沒(méi)有必要獨(dú)立開來(lái)，可以使兩者進(jìn)行雙贏的整合。通過(guò)企業(yè)現(xiàn)有的組織架構(gòu)來(lái)容納新的商業(yè)模式，即一體化策略是優(yōu)先選擇的戰(zhàn)略。例如，電腦的網(wǎng)絡(luò)在線銷售對(duì)戴爾傳統(tǒng)的直銷來(lái)說(shuō)是種挑戰(zhàn)。但是其新的銷售模式并沒(méi)有對(duì)戴爾現(xiàn)有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域有干擾影響。

　　美國(guó)經(jīng)紀(jì)商恒達(dá)理財(cái)通過(guò)沿用固有的業(yè)務(wù)架構(gòu)來(lái)應(yīng)對(duì)新生的網(wǎng)絡(luò)交易服務(wù)。他們的理由很簡(jiǎn)單：公司的選擇不會(huì)趕時(shí)髦，盲目跟風(fēng)。恒達(dá)理財(cái)認(rèn)為網(wǎng)絡(luò)交易只是為了投資者的方便、為了有趣，而恒達(dá)理財(cái)從事的不是娛樂(lè)行業(yè)，而是一種安全、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)睦碡?cái)業(yè)務(wù)。

　　那么恒達(dá)理財(cái)如何應(yīng)對(duì)同行的網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)的沖擊呢？集中力量發(fā)展既有模式，并針對(duì)目標(biāo)群體利用互聯(lián)網(wǎng)作為提高現(xiàn)有業(yè)務(wù)價(jià)值的補(bǔ)充手段。這意味著恒達(dá)把互聯(lián)網(wǎng)作為銷售的補(bǔ)充渠道，利用其為客戶提供更好的服務(wù)和更多的信息。恒達(dá)理財(cái)?shù)闹鳡I(yíng)服務(wù)方式是與客戶面對(duì)面交流，建議嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?、理性的互信態(tài)度，從而為客戶提供長(zhǎng)期的投資理財(cái)咨詢服務(wù)。

　　互聯(lián)網(wǎng)在新興企業(yè)看來(lái)是促成交易的主要工具，而恒達(dá)理財(cái)卻只將他看做與客戶促進(jìn)感情的一個(gè)手段，讓新興的商業(yè)模式成為舊有模式的補(bǔ)充。正如恒達(dá)理財(cái)前CEO約翰??巴克曼反復(fù)重申的那樣：“在恒達(dá)理財(cái)，你不要想通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)來(lái)購(gòu)買理財(cái)產(chǎn)品。如果你對(duì)面對(duì)面地深入溝通不感興趣，如果你只是想找個(gè)價(jià)格便宜的服務(wù)，那么你可以盡情地去電子貿(mào)易平臺(tái)。但是我們就是不從事網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)交易，它只是一種業(yè)務(wù)開啟的手段，卻不是最終的服務(wù)模式。”

　　階段性分離策略

　　如果兩種商業(yè)模式之間的沖突程度低，甚至可以忽略，但目標(biāo)市場(chǎng)領(lǐng)域卻有所不同（相似程度低），此時(shí)企業(yè)會(huì)面臨一個(gè)有趣的挑戰(zhàn)：一方面，可以不費(fèi)很大力氣就可以把新模式與公司現(xiàn)有模式結(jié)合起來(lái)；但另一方面，整合很可能沒(méi)有什么好處，由于舊模式對(duì)企業(yè)資源的慣性擠占，最終結(jié)果會(huì)限制新模式的發(fā)展。這種狀況下，可以先在企業(yè)內(nèi)部建立新的業(yè)務(wù)單位，以便能充分利用企業(yè)的既有資源和經(jīng)驗(yàn)優(yōu)勢(shì)，然后再使其變成獨(dú)立的業(yè)務(wù)部門，這就是階段性分離策略。

　　特易購(gòu)（Tesco）是英國(guó)最大并且最成功的超市連鎖店，正逐步采取在線網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)。在上世紀(jì)90年代中期，該企業(yè)的家政服務(wù)是以直銷方式開始的。第一家直銷店設(shè)在倫敦西部，專門派送小的物品給不方便去商店的老年人們。家庭送貨服務(wù)最初是顧客通過(guò)列表下訂單，然后發(fā)展到拿走光盤，最后通過(guò)企業(yè)的網(wǎng)站訂購(gòu)消費(fèi)品。在2000年，特易購(gòu)的網(wǎng)站一周接受的訂單數(shù)量就達(dá)到了11萬(wàn)個(gè)，家庭送貨服務(wù)涵蓋了全英國(guó)的所有主要商店。

　　隨著時(shí)間的發(fā)展，在線渠道業(yè)務(wù)發(fā)展了其自有的特點(diǎn)。根據(jù)特易購(gòu)自述：“我們剛開始只是提供少量系列的物品。在1996年的夏天，公司忽然想到為什么不在特易購(gòu)的網(wǎng)上店鋪里銷售百貨呢？我們或許能通過(guò)隨意加一條產(chǎn)品序列方式而把所有物品計(jì)劃 好。我們決定在網(wǎng)上銷售所有類型的物品。這是一個(gè)巨大的跳躍，我們覺(jué)得這是遲早的事情。但是該如何做到這一點(diǎn)？當(dāng)時(shí)我們并不知道該怎么去做。是去找董事會(huì)申請(qǐng)幾百萬(wàn)英鎊資金來(lái)建立專用倉(cāng)庫(kù)和物流系統(tǒng)嗎？一切都是在摸索當(dāng)中逐漸發(fā)展起來(lái)的。”

　　2001年，Tesco.com被認(rèn)為是特易購(gòu)獨(dú)立運(yùn)作的子公司，開始了“離婚”過(guò)程的第一步。網(wǎng)上店鋪開始重新定義其業(yè)務(wù)領(lǐng)域，從百貨銷售業(yè)務(wù)過(guò)渡到在線零售物品（包括書籍、CD和其他非食品物品）并且招聘高級(jí)職業(yè)經(jīng)理人來(lái)引領(lǐng)市場(chǎng)業(yè)務(wù)。在2003年，特易購(gòu)董事會(huì)告訴Tesco.com的管理層，如果企業(yè)一切運(yùn)行良好，他們計(jì)劃把這部分業(yè)務(wù)單位建立成一個(gè)單獨(dú)的有限公司。在線設(shè)施已是一個(gè)完全不同的業(yè)務(wù)模塊，給其自由和發(fā)展的自主權(quán)，使其逐漸脫離特易購(gòu)的管理。

　　網(wǎng)上業(yè)務(wù)是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的一種互補(bǔ)而不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。網(wǎng)上交易使特易購(gòu)?fù)卣蛊涠鄻踊a(chǎn)品以多樣化形式發(fā)展。特易購(gòu)最關(guān)注的是客戶的行為：客戶是更喜歡在專業(yè)化的網(wǎng)站（例如亞馬遜）購(gòu)買產(chǎn)品還是傾向于Tesco.com的綜合類的產(chǎn)品和服務(wù)？特易購(gòu)還用第三方供應(yīng)商來(lái)銷售這些產(chǎn)品，包括移動(dòng)電話和銀行服務(wù)，作為縮小存貨風(fēng)險(xiǎn)的途徑。顧客想要一個(gè)完美無(wú)缺的購(gòu)買經(jīng)歷。

　　企業(yè)在階段性分離策略上面臨的挑戰(zhàn)是挖掘兩種模式之間的協(xié)同性，同時(shí)保護(hù)新的業(yè)務(wù)模式不被現(xiàn)有業(yè)務(wù)影響。但在發(fā)展過(guò)程中一旦有拐點(diǎn)出現(xiàn)，就立即引爆新業(yè)務(wù)的最終獨(dú)立。對(duì)特易購(gòu)來(lái)說(shuō)，現(xiàn)在的挑戰(zhàn)就是如何使二者和諧地平行共存。