稻盛和夫：什么是阿米巴經營

我是剛剛承蒙介紹的稻盛和夫，“2011稻盛和夫經營哲學廣州報告會”，有這么多的中國企業(yè)家參會，還有許多來自日本盛和塾的書生，對此我真的深表感謝。

在講演之前，請允許我為籌備這次報告會做出辛勤努力的廣州盛和塾以及相關各位表示由衷的感謝，大家辛苦了！

參加這個報告會，聽到中國企業(yè)家們的精彩的經營體驗發(fā)表和相關的講演，同時看到全場的中國經營者們一字不漏地、認認真真地聽講的樣子和神態(tài)，我覺得非常之感動。中國的企業(yè)家們如此認真地經營企業(yè)，如此熱心地學習如何更好地經營企業(yè)，對此我想把自己通過半個世紀的經營實踐所體悟的有關經營的一些思維方式和方法，系統(tǒng)地來告訴大家。

其實這件事情從去年就已經全面展開了。首先在去年6月份，舉辦的經營哲學北京報告會上，我就以經營為什么需要哲學為題目，講到了這些內容，其中說到，企業(yè)經營哲學必不可少，為此經營者必須不斷地提高自己的心性。

接下來又在去年10月份舉辦了一場經營哲學青島報告會，在青島報告會上我把自己思考的經營要訣歸納為十二條原理、原則，當時以經營十二條為題，逐條地進行了講解。

通過這兩次講話，我想對于在企業(yè)經營中哲學的重要性以及對企業(yè)經營的原理、原則，大家已經有所了解了，因此今天我的講演就圍繞經營的實學來展開，就是講解阿米巴經營。這是我自己獨創(chuàng)的一種管理會計的體制。在日本常常有這樣的一句話，叫做中小企業(yè)就像膿包一樣，變大了就會破掉。就是說，組織越是肥大，就越難以掌握企業(yè)的實態(tài)，越難以弄清楚企業(yè)損失浪費的情況，也就無法下手進行必要的經營改善。而且，還會在經營方向的決策上發(fā)生錯誤，因此會使好不容易成長起來的企業(yè)陷入到衰退狀態(tài)。

這樣的例子是層出不窮的，我以小食品店的經營來說明。比如說有一家夫妻經營的小食品店，他們賣蔬菜、鮮魚、筋肉以及各種各樣的加工食品，在這種店里面，往往只是進行籠統(tǒng)的核算，對于究竟哪種食品賺了多少錢，他們大多是不太明白的。可是即使籠統(tǒng)計算是賺錢的，但實際上可能結果會是只是筋肉賺了錢，蔬菜還是虧損的。如果明白了一點，就會對蔬菜的經營從根本上進行改進。同時擴大筋肉的規(guī)模等等，采取必要的措施改進經營，這樣就能夠促進行商店的健康發(fā)展。

從這個思路出發(fā)，在京瓷迅速成長，組織日益擴展的時候，為了更加有效地經營企業(yè)，我就想到要把組織分享，在每個小的組織當中，對每個月的銷售額和費用的明晰能夠迅速而明確地把握，我努力致力于構建這樣的管理體制，并且付諸實踐，這就是我下面要講到所謂的阿米巴經營。這是我創(chuàng)立的一種獨特的管理會計體制。

所謂管理會計與把經營信息向有關厲害方面公開的財務會計，與為納稅而做的稅務會計都是不一樣的，管理會計是經營者為了掌握企業(yè)經營的實態(tài)，為了正確地決策，為了進行業(yè)績管理而采用的一種會計手法。阿米巴經營是在經營實踐當中產生的，這是經營者為了更加有效地經營企業(yè)而采用的一種管理會計體制。

阿米巴經營不只是在京瓷和KDDI發(fā)展到今天這個規(guī)模的巨大的原動力，從去年開始，我致力于代表日本國家形象的日本航空公司的破產重建，從今年春天開始，日航也導入了阿米巴經營，這個時候發(fā)生了空前規(guī)模的東日本大地震，導致旅客人數(shù)大幅下降。盡管如此，在隨后的第四期決算當中，日航仍然確保了贏利。我想說的是阿米巴經營在日航的經營改善中正在發(fā)揮著巨大的作用。同時，不僅是我所在的企業(yè)集團實施了阿米巴經營，而且許多企業(yè)也要求引進阿米巴經營。為了幫助他們，我們開展了引進阿米巴經營的資訊事業(yè)，至今已經有400多家企業(yè)導入了阿米巴，其中有不少的企業(yè)已經成功上市或者準備上市。另外，響應社會的要求，我把阿米巴的要點歸納成了書，于2006年正式出版發(fā)行，在日本國內很快就成為暢銷書，現(xiàn)在還不斷地再版，銷售量已經達到了約20萬冊。在中國2009年出版以后，也獲得了較高的評價。

經營者具備強烈的愿望，充沛的熱情，付出不亞于任何人的努力，不斷創(chuàng)新，企業(yè)就能夠成長并且發(fā)展。然而，由于企業(yè)急劇成長，組織肥大化，無效和浪費難以看得清楚，往往會陷入蓋澆飯式的糊涂賬，企業(yè)也由此而步入衰退狀態(tài)，這種現(xiàn)象其實是很常見的。因此，企業(yè)要發(fā)展，要長期、持續(xù)地繁榮，那么就必須要確立清晰的管理會計的體制，即對各個部門的經營事態(tài)能夠即時掌握，并且迅速地采取應對和措施。

現(xiàn)在中國經濟高速增長，許多中國企業(yè)的業(yè)務內容和組織飛躍性地進行了擴張，在這種快速發(fā)展的中國企業(yè)里，我認為引進正確有效的管理會計體制是一個緊要的、不可回避的課題。正是因為如此，今天我就以阿米巴經營帶來企業(yè)持續(xù)發(fā)展為題來進行講演。

首先，在理解阿米巴經營的時候，最重要的就是阿米巴經營的目的，也就是說為什么需要阿米巴經營。我就先從這里開始跟大家講起。

我認為，阿米巴經營有如下三個目的，第一，確立于市場直接掛鉤的分部門的核算制度。第二，培養(yǎng)具有經營者意識的人才。第三，實現(xiàn)以經營哲學為基礎的全員參與的經營。

就剛才說過這三個目的，我下面來一條一條地逐條展開來說明。

首先，第一個目的是確立于市場直接掛鉤的分部門的核算制度。談到這一點，我想就要不得不談起阿米巴經營誕生的經過以及其原委。

我大學畢業(yè)之后，最初供職的企業(yè)名稱叫做松風工業(yè)，…是一家制造輸電絕緣的企業(yè)，當時我從事新產品的研究開發(fā)，后來我開發(fā)成功了精密陶瓷新材料，成了使用這種材料生產產品的部門的負責人，又要搞生產，又要搞銷售，但是會計處理只是在財務部門在做，我是看不到經營數(shù)字，也不知道部門的收支情況。

在京瓷創(chuàng)建以后，有一位和我一起創(chuàng)業(yè)的人，在松風工業(yè)的時候，他曾經是我的上司，在成立京瓷之后，京瓷的財務就由他來負責。這位先生認真細致地核算產品的成本，幾個月之后會向我報告，說這個產品的成本是這個樣子的。我每日 忙于產品的開發(fā)、制造和銷售，我實在沒有空去看那些已經過去了的數(shù)字。但是因為這位先生過于熱心地向我講述關于產品成本的事情，我就說出了自己的看法，“對不起，你說的這些已經成為過去的成本計算了，對于現(xiàn)在的經營沒有什么作用啊。”我還對他說了這樣的話，我作為經營者，這個月我想做出這么多的利潤，為此，每日 都在采取這樣的措施，三個月之前成本是這樣，因此利潤是這樣，你把這些話在三個月之后的今天太講給我。對于已經過去的事情，我們無法采取措施來補救，何況在產品的價格、品種都在不斷變化的狀況當中，聽三個月以前某某產品的成本如何，對于我來說、對于現(xiàn)在來說沒有任何的意義。”我對他這么說，事實上次創(chuàng)業(yè)時與電子產品相關聯(lián)的零部件的價格總是急劇地下降，上個月的訂單是這個價格，到這個月的時候客戶就會說請降價10%。經營不能不跟上時刻變化的價格，這個時候即使理解三個月之前的成本，也沒有任何意義。

在產品被要求大幅降價的今天的商業(yè)環(huán)境當中，我想情況也是一樣的。工業(yè)產品通常要經過好幾道工序才能夠形成最終的成品，在各個階段的制造過程當中，需要加上原材料費、人工費、折舊費、光熱費、雜費等等，產品的制造成本就是各道工序費用的一個合計，但是另外一方面，產品的銷售價格卻與這種疊加的成本沒有關系，而是依照市場的原理來決定的。也就是說，你只能依照客戶要求的價格來銷售。在這種情況下，要做出利潤，只能用低于市場價格的成本來生產產品。而且，市場價格天天都變動，如果產品的價格在不斷地下降，而你事先不能采取有效措施或者你的對策失誤，那么不但做不出經營者預期的目標利潤，而且會很快地陷入虧損，所以事后的成本計算沒有意義。對于經營者來說，這種事后的成本計算不過記錄了幾個月之前采取了什么經營措施而得出的一個結果罷了。經營者需要的是告訴我現(xiàn)在企業(yè)處于何種狀況，現(xiàn)在應該采取何種措施才獲得這樣一組活生生的數(shù)據(jù)。后來京瓷就邀請了經驗豐富的財務專家來指導會計工作。

這個時候我產生了如下想法：我向這位財務專家詢問，這個月的決算結果如何？他總是用一些難懂的會計術語向我解釋，我也總是不得要領。這樣的問答反復多次之后，我就斷言說：“好了好了我明白了，簡要地說，所謂經營就是要做到銷售最大化、費用最小化就行，這樣利潤就會隨之而增加。”在那一瞬間，我突然意識到，銷售最大、費用最小這就是經營的原則。從此以后，我就遵循這條經營原則，在千方百計努力做到銷售最大的同時，徹徹底底地削減所有的成本。

但是作為企業(yè)領導人，我要把握整個公司的銷售和費用，我可以按照銷售最大、費用最小的原則來開展經營，可是在員工人數(shù)占了公司一大半的制造部門，每道工序的銷售額他們是不知道的，雖然在費用的削減上面他們可以做出努力，可是對于增加銷售額他們是既不關心，也不負什么責任的。按照銷售最大、費用最小的原則，各道工序也必須努力做到銷售最大，為此必須讓各道工序的領導人切實感受到自己道工序的銷售額是多少，這個銷售額又是怎么發(fā)生的。為此，我就考慮把整個的生產過程分割成小的工序作業(yè)單位，借以明確各道工序的收支核算情況。我考慮構建這樣一種管理體制，比如在精密陶瓷的制造部門，我就把它分割成為原材料工序、成形工序、燒制工序和精加工工序這4個作業(yè)單位。在各個作業(yè)單位之間實行公司內部的買賣。也就是說，原材料部門向成型部門賣原料就像這樣，如果各道工序的半成品賣給下面一道工序，工序之間形成買賣關系的話，那各道工序就完全可以像一個獨立的中小企業(yè)一樣，成為獨立的核算單位。而且這樣一來，銷售最大、費用最小這一經營原則就在每個作業(yè)單位都沒有得到之間。同時，這樣的作業(yè)單位并非是固定不變的，隨著事業(yè)的發(fā)展，只要將它像單細胞生物阿米巴一樣進行分割或者增值就可以了。在京瓷，這樣的作業(yè)單位被稱為阿米巴，這也就是阿米巴經營這個說法的由來。

遵照銷售最大、費用最小的這一原則，各個阿米巴的核算情況用誰都能一目了然的形式表達出來，這也是京瓷的獨創(chuàng)，即所謂的單位時間核算表。具體的說明在這里就不多羅嗦了，在這個單位時間核算表里面，不僅僅有銷售和費用，還有單位時間，就是計算每個小時的勞動所產生的附加價值，這就可以清楚地知道各個阿米巴的生產效率。同時把這個單位時間核算表里的預定數(shù)字和實際數(shù)字相對比，各個阿米巴就能夠即時地掌握相對于銷售和費用的數(shù)字，即所謂的計劃我們現(xiàn)在的落實情況如何。通過對這一情況的了解我們就能夠迅速地采取必要的應對措施。

剛才提到，大多數(shù)制造企業(yè)都是由財務部門進行事后的會計處理，成本等等的數(shù)據(jù)都是事后才計算出來的。但是大家知道，市場價格是不斷變化的，拿過去的成本作為依據(jù)，就會與實際的經營相互脫節(jié)。由此就不能夠采取適宜的改進措施。因此，把很大的負責的部門整體按照實際的需要分割成阿米巴這樣的一些小組織，每個阿米巴都能夠即時地掌握銷售和費用等經營實際，這樣一種 經營管理 的體制，無論如何都是必需的。

有了這種經營管理的體制，即使市場價格大幅下降，售價的下落就會立即反映到各個阿米巴枝干的買賣價格上，各個阿米巴就會風聞爾東，立即采取降低費用等等一系列的措施，就能夠避免出現(xiàn)核算迅速惡化的狀況。就是說阿米巴經營能夠將市場變化的壓力直接傳遞到公司內部的各個阿米巴。而且對于這種市場的變動，公司全體人員都可以即時地應對。這就是所謂的與市場直接掛鉤的經營管理體制。

前面講到，企業(yè)經營的原則是銷售最大、費用最小，為了徹底實現(xiàn)這一大原則，把組織劃分為小的作業(yè)單位，對市場變動能夠立即應對，按照部門進行核算，這就是執(zhí)行阿米巴經營的第一個目的。

接下來我來講一下阿米巴經營的第二個目的，即培養(yǎng)具有經營者意識的人才。京瓷成立之初，研發(fā)、生產、銷售、管理等所有的部門都由我直接指揮，生產出了問題，我就要立即趕赴現(xiàn)場，為了獲取訂單，我必須親自訪問客戶，客戶不滿或者提出索賠的時候，我也必須出面解決。也就是說，一個人必須同時扮演各種角色。那個時候我真的是繁忙之極，可能的話，最好是有自己的分身，你去拜訪客戶搞 營銷 ，生產好象出了問題，你快點去現(xiàn)場看一下，如果只要我這樣下命令，他們就能夠去解決問題，這該有多好啊，就像孫悟空一樣，只要拔一根汗毛吹一下，馬上就能夠造出許多自己的分身，而且只要給他們下命令就行了。

對于這個問題，我認真地進行了思考，同時，我強烈地希望出現(xiàn)跟我一樣的人，他們也對經營負責，具備經營者的自覺性，我需要具備經營責任感的共同經營者，而且這樣的人是越多越好，我就想培養(yǎng)這樣的一些人才。不管是哪家公司，經營者總是孤獨的，作為企業(yè)最高領導人，往往必須自己一個做出最終的決斷，因此常常會感覺到孤單寂寞，心里面沒底，特別是當時的我，既沒有經營經驗，又沒有經營的知識，所以又從內心深處更加渴望出現(xiàn)作為伙伴的這樣一種共同經營者，希望他們能夠跟我同甘共苦，與我一起來分擔經營的責任。

隨著公司規(guī)模的擴張，由一個領導者一人管理一個企業(yè)，變得越來越困難。這個時候一般來說，會先把銷售和生產分開，你負責銷售，生產制造由我來負責，就這樣來分擔銷售部門和生產部門的工作。而如果業(yè)務的內容進一步擴展，銷售部門或許就要分成東部和西部兩大區(qū)域。如果客戶再增加，東部地區(qū)和西部地區(qū)又要各自分出A地區(qū)、B地區(qū)、C地區(qū)，把組織進一步地細分。制造部門也是同樣的道理，制造部門的負責人一個人管理整個生產工序，如果管不過來，就要把制造部門劃分為小的作業(yè)單位，讓各個小單位的負責人來承擔各自的經營責任，讓他們來進行細致的核算管理。如果把組織單位化小，各個組織的管理就不會那么困難。就是說，把企業(yè)分割為小的作業(yè)單位后，即便是能力不是特別強的人，哪怕是只具備普通能力的人，他們也可以進行經營。同時，把公司的組織劃分成為小的作業(yè)單位，讓他們分別成為獨立的中小企業(yè)一樣的形態(tài)，那么這些單位的領導人就會具備中小企業(yè)經營者那樣的經營意識。其結果就是，能夠培養(yǎng)出我過去一直所期待的、一起承擔經營責任的伙伴，即所謂的共同經營者。這樣就能夠將公司重新構筑成中小企業(yè)的集合體，分別讓他們承擔經營責任，培養(yǎng)具有經營者意識的人才，這就是阿米巴經營的第二個目的。

阿米巴經營的第三個目的是，實現(xiàn)以經營哲學為基礎的全員參加的經營。

提出這一條，是因為創(chuàng)立京瓷的時候，日本社會的形勢背景。第二次世界大戰(zhàn)之后，日本的勞資對立激化，特別是我所在的京都，這種傾向更為嚴重。為什么會產生勞資對立？一方面勞動者只強調自己的權利，往往不愿意去理解經營者的痛苦和煩惱。而另一方面，經營者也不愿理解勞動者的痛苦，不注意保護他們的權利?；蛟S還有其他許多社會性原因，總之，勞資雙方只是強調自我一方，執(zhí)著于追求自身的利益，缺乏對對方的同情和體諒。我覺得這應該是最大的原因。

如果是這樣，要消除勞資對立，經營者就要認真理解勞動者的立場，尊重他們的權利，同時必須把勞動者的意識提高到與經營者相同的水平。如果經營者和勞動者具備相同的思維方式、相同的觀點，那么勞資對立的問題就一定能夠消除。

怎樣做才能夠達到這一目的呢？當時，在我頭腦中浮現(xiàn)的就是大家族主義的想法。就是說，公司形態(tài)各式各樣，但是如果存在全體員工都是經營者這樣的公司，我認為那就是最強大的公司。但是在日本的社會制度里，不存在這樣形態(tài)的企業(yè)。即便如此，我認為員工和經營者為了一個共同的目的，能夠站在相同的立場上互幫互助，這樣的公司形態(tài)是最為理想的。這種人際關系的典范就是家族。如果公司能夠像一個大家族共同經營，那么勞資的對立就能夠化解，經營一定能夠順利地展開。

基于這樣一種思考，我把大家族主義放進了京瓷經營哲學的骨架里面，就是說，全體員工像一個家族，互幫互助，沒有對抗，共同經營。當時日本社會的結構中存在著勞資對立，我在心中暗下決心，一定要讓經營者和員工具有相同的意識，完全像一個家族一樣，無論如何我都要創(chuàng)建這樣的公司。

為此，前面已經談到，首先把化小的作業(yè)單位委托給阿米巴長管理，培養(yǎng)盡可能多的具備經營意識的人才，但是把組織化小，人有他的限度，因此，為了超越勞資的立場，讓經營者和員工團結一致，我提出了讓全體員工都能接受、都能認同的企業(yè)經營目的，也就是努力地讓企業(yè)的經營理念為全體員工所共有。京瓷的經營理念是，在追求全體員工物質和精神兩方面幸福的同時，為人類社會的進步和發(fā)展做出貢獻。就是說，京瓷這個企業(yè)把追求全體員工物質以及精神的幸福是放在第一位的，在此基礎之上，為社會、為世人做出貢獻。把這樣的理念當作是經營企業(yè)的大義名分。這樣的經營理念每個人都能接受，都能夠引起共鳴。由此，員工們就會把京瓷當作自己的公司，就會拼命地工作。同時，經營者為了實現(xiàn)員工的幸福，也會全身心地投入到經營當中。其結果是經營者和員工能夠成為同志和家族，為同一目的抱同樣意識，共同奮斗。

從這點出發(fā)，我不斷地強調企業(yè)的這一經營理念，利用各種機會，向員工們解釋其中的意義之所在，努力地讓員工們共有這一理念。這樣，讓大義名分為員工們所共有，就能夠超越經營者和員工各自強調自我中心這樣對立的結構，從而實現(xiàn)全員參加的經營，這就是阿米巴經營的第三個目的。

有關阿米巴經營的三個目的，我想大家應該都理解了，下面我就講一講阿米巴經營在實際運用的時候要注意的一些地方。

首先是阿米巴的組織劃分。在阿米巴經營當中，如何來分割組織，制造阿米巴，這是成功的關鍵。

這里面也有3個要點。第一，部門的收入和費用必須清晰，必須是一個可以獨立核算的單位。也就是說，這個部門收入是明確存在的，而且為了獲得這種收入，它的費用也是很明確的。劃分組織要滿足這個條件，不管什么組織，它的費用是可以弄清楚的。收入就不一定，有的部門收入不易看清楚，有的部門沒有收入。而要進行獨立核算，買賣關系就必須弄清楚，能夠進行計算，就是說有收入，費用也能明確把握，這是劃分阿米巴的第一個條件。第二，被劃分出來的阿米巴作為一個獨立的事業(yè)，能夠完成。換句話說，具備作為一個獨立的公司應該具備的功能。阿米巴長是作為經營者用獨立核算的辦法經營他的阿米巴。阿米巴作為一個事業(yè)，能夠獨立完成，阿米巴長作為經營者可以通過鉆研創(chuàng)新，切實地感覺到工作的價值。否則，劃分阿米巴就沒有意義。我想舉出精密陶瓷的生產工序為例來做說明。剛剛說過，精密陶瓷的生產工序首先是調制原料的原料工序，接著是將原料粉末軋制成希望的形狀的成形工序，接下來是將成性后的半成品在高溫當中的燒制工序，最后是將燒紙好的半成品打磨，也就是精加工的工序。京瓷在生產部門劃分的阿米巴最初就是原料工序，最開始要把精密陶瓷的原料調試工序搞成阿米巴，進行獨立核算，對照作為一個事業(yè)能夠獨立完成這一條件，我曾經擔心，這是不是劃分得太細了，可是日本就有專門調制陶瓷原料然后進行銷售的公司，他們像京瓷這樣的企業(yè)提供調配好的顏料。如果僅僅調制原料就能夠成為一個公司的話，京瓷設法低價夠進顏料，將其調配黑之后賣給下一道成性工序作為一個事業(yè)，就應該能夠成立?；谶@種考慮，我就將原料工序作為一個阿米巴，讓它獨立地經營起來。下面的序燒紙、成形、工序、井架公只苗收取加工非就可以生存的中小企業(yè)，實際上在日本有很多，他們利用客戶的設備和原材料進行加工，只收取加工非，而且這樣的事業(yè)照樣能夠成立。因此，京瓷的這些部門從原料部門購進原料，然后成形、燒制、精加工，然后銷售，因此這些部門都可以獨立核算?；谶@樣的思考，我就讓這些部門都作為阿米巴獨立核算。這樣，將組織細分到作為一個獨立的事業(yè)能夠成立的狀態(tài)，這就是阿米巴組織劃分的第二個要點。…

第三，能夠部貫徹公司原本的整體的目標。有這樣一種情況，即使?jié)M足了能夠進行獨立核算的組織這個條件，但是讓這個組織作為阿米巴獨立，反而會破壞公司整體一貫的經營方針。這個時候就不能夠讓它獨立成為一個阿米巴。就是說，如果阿米巴細分的結果是本應協(xié)調一致的功能變得支離破碎的話，就無法達到公司的整體目的。因此，這樣的阿米巴就不應該讓它成立。

例如銷售部門，隨著訂單和銷售的增加，組織逐漸變大，這時將銷售部門進一步細分，分成接受客戶訂單的部門、給客戶送貨的部門、開出賬單回收資金的部門，如果我們從獨立核算的角度來看，這樣的劃分是可能的。如果這樣做的話，作為銷售部門就不能夠給客戶提供從頭到尾的完整的服務。與客戶做生意，某個部門只管拿訂單，這是行不通的。還有交貨期的管理，有送貨，還要應對客戶投訴，還要回收資金，這些工作都是存在的，如果這些工作分別由其他阿米巴來擔當?shù)脑?，就無法滿足客戶的要求。因此，阿米巴并不是能分就要分。阿米巴的劃分必須有利于貫徹公司整體的方針和目的。同時，重要的是阿米巴不是一次劃分完之后就萬事大吉了，經營者必須隨時觀察現(xiàn)在的阿米巴組織是否適應事業(yè)的環(huán)境，以便在需要的時候做出調整。劃分過頭的阿米巴重新合并，這些都必須根據(jù)情況經常地加以審視和調整。阿米巴組織如何劃分，這是一個非常重要的問題，在這一點上如果失敗了，阿米巴經營就失去了意義。從這個意義上來說，阿米巴組織如何劃分，這既是阿米巴經營的開始，也是阿米巴經營的終結，這么講也不過分。

在阿米巴經營的實踐當中，還有一個要點，那就是阿米巴之間的定價。各道工序的阿米巴組織設定之后，各阿米巴之間就要進行買賣，就必須決定各阿米巴之間的買賣價格。但是因為各個阿米巴都要盡力提高自己阿米巴的核算效績，所以這個阿米巴之間的定價對于阿米巴經營來說就非常重要，而且也非常地困難。這是因為阿米巴之間的買賣價格并沒有客觀的標準。有一個賣給客戶的最終價格，但是工序之間的買賣價格卻沒有任何客觀的基準。

那么怎樣來決定阿米巴之間的賣價呢？首先，某產品的訂單決定以后，從它的最終價格向前倒算，來決定各道工序的價格。這一產品以這一價格賣給客戶，那么最終的檢驗工序的價格是多少？精加工工序價格是多少，一直推到原料部門價格是多少，這樣來決定各道工序之間的價格。這時候某個部門并沒有付出特別的勞力，卻因為定價高很輕松地就能夠盈利，而別的部門費工費時，卻因為定價過低，不管怎么努力，依然虧損，這樣子定價就是不公平的。對阿米巴之間的定價做出判斷的人，必須公正無私，必須具備能讓各方接受和認可的見識。對阿米巴之間的定價做出判斷的人，必須掌握哪個部門會發(fā)生多少費用，需要多少勞力，產品技術上面的難度如何等等的一些問題。同時，還要能夠掌握社會常識，對照社會常識讓有關的工序在正常情況下都能夠盈利，必須這樣來定價。所謂的社會常識就是有關勞動價值的常識，比如說銷售電子設備，毛利一般是多少，如果要雇傭臨時工，那臨時工的工資又是多少，這項作業(yè)如果拿到外面去做要花多少錢等等，這些常識必須都要知曉。就是說，各個阿米巴之間的定價要有對各個阿米巴的工作內容相當了解的領導人，根據(jù)社會常識考察各阿米巴的勞力，決定適宜而公平的價格。這是一項非常困難的工作，同時也是一項非常重要的工作。

即使這樣，來給阿米巴定價，仍然會發(fā)生各個阿米巴之間的對立和爭執(zhí)。例如假設最最初各阿米巴之間很公平地決定了價格，但是過了兩個月之后，由于市場競爭的結果，最終的價格要下調一成，這種情況下，如果各道工序都能夠降價一成的話，那當然最好。但是其中有的工序阿米巴可能會說，這個產品我們以前就虧損，以前我們就一直要求調正價格，現(xiàn)在又要一起降價一成，這樣的話我們的虧損額將會更大，生產這種產品已經沒有意義了，所以這個訂單我們不要了。這樣的話，一起降價議程就行不通，而且各個阿米巴之間就會開始吵架。還有，銷售和生產之間也會產生對立。在生產制造廠家，生產和銷售之間大都采用買斷、賣斷的交易方式，銷售部門從生產部門購買產品，然后負全責任賣給客戶，這時銷售要盡可能地從生產低價購進，然后盡可能地高價出售給客戶，以便多多地盈利，就像商社一樣，這中間可以憑自己的才能品嘗到做生意的美味，但是像京瓷這種向客戶直銷的生產廠家，如果也搞這種買斷賣斷的話，銷售部門就會想盡可能地低價購進，而生產部門就會想盡可能地高價賣出，銷售部門和生產部門之間就會發(fā)生激烈的厲害對立，公司整體就可能會疲軟無力。因此，為了避免銷售部門和生產部門之間的對立，當時在國內的銷售部門只要拿到訂單，有銷售，就可以自動獲得10%的手續(xù)費，也就是采取所謂傭金的制度。采取這種形式，銷售部門雖然不能光憑自己的才能賺錢了，但他們得到的補償卻是只要有銷售額，就能夠獲得10%的手續(xù)費。這樣一來，因為買斷賣斷而爭吵的現(xiàn)象隨之而消失了。

采用這種形式，不管產品價格如何下跌，銷售部門都能夠獲得10%的傭金，所以銷售部門往往會很輕率地接受客戶的降價要求。而對于生產制造部門來說，成本要壓縮10%談何容易啊，弄不好就會虧損，但是銷售部門又輕易答應客戶的降價要求。這樣一來，生產和銷售又會產生對立的利益，吵架的事情又會不斷發(fā)生。另外，國外的當?shù)胤ㄈ伺c日本總公司之間也會產生對立，特別是發(fā)生質量投訴和交貨期問題時，在美國的銷售部門與日本國內的生產部門很快就會大吵起來。美國的銷售部門認為自己的業(yè)績不佳，是因為日本的生產部門有問題，因而大為光火。當時聯(lián)系手段主要是依靠電傳，抗議的電文接二連三地傳到了日本。本來當發(fā)生客戶投訴，有可能失去客戶信任的時候，在日本的生產部門和美國的銷售部門就更應該團結一致，努力地去克服這種危機，然而實際上卻恰恰相反，碰到危機，然而出現(xiàn)內訌，而且這種不合、內斗還輾轉傳到了客戶那個地方。在美國的銷售人員因為交貨不及時多次受到客戶訓斥時，他們就會在客戶面前毫無顧忌地說這都是因為京瓷在日本的生產部門不負責任，我已經多次向生產部門發(fā)去了電傳，他們一點都不守信用。為了自己個人的面子，銷售人員居然在客戶面前譴責自己公司的生產部門，這樣做的結果只能是京瓷公司整體會喪失信用，而且可能再也得不到這些客戶的訂單。明明知道會產生這樣的后果，但是僅僅為了維持自己一時的顏面，銷售人員竟然會說出這種話。這種對立都是為了保護自己的利己而產生的結果。在阿米巴經營當中，因為把公司分成了許多小組織，分別獨立核算、獨立經營，要讓自己的部門盡可能地多多盈利，這種意識很容易強烈起來，因而會引發(fā)部門之間的爭執(zhí)，破壞公司整體的協(xié)調和和諧。按理說，各個部門在拼命努力維護和發(fā)展自己們本部門的同時，也必須僅僅權力地做到讓公司整體利益最大化，也就是說，所謂個體與整體的平衡與協(xié)調，但現(xiàn)實當中往往是做不到的，往往是實現(xiàn)了個體的利益，卻損害了整體的利益。

要解決這樣的矛盾，就需要在追求個體利益的同時，能夠超越彼此所處立場的不同，就需要能夠在高層次上進行判斷的正確而堅定的哲學，也就是說，各位阿米巴長不僅僅是各自部門的利益代表，也是京瓷公司整體利益的代表，大家必須具備這種高層次的哲學。這里所謂的高層次的哲學，在京瓷公司就是剛才介紹過的實現(xiàn)全體員工物質和精神兩方面的幸福這一經營理念。正因為具備了這種全體員工能夠共有的理念，員工們就會不止考慮本部門的利益，而是會為了實現(xiàn)伙伴們的幸福，優(yōu)先考慮公司整體的利益。

另外，還需要作為人的帶有普遍性的價值觀，就是正確而堅定的思維方式。在京瓷，我總是利用各種各樣的場合，反復地給大家講述作為人應有的思維方式。在京瓷這被稱為哲學，這種哲學是用公平、公正、正義、勇氣、誠實、忍耐、努力、親切、謙虛、博愛等等樸實的語言來表述的，是父親、母親、老師教導的做人的基本的道德項目，這也是對作為人，何謂正確這一命題的解答。這種普遍正確的哲學如果能在企業(yè)內部為大家所共有，那么阿米巴長就會排斥只要自己好就行的這種惡的念頭，就會立足于善的思考。他們會開始想，為了公司的整體利益，我必須要干些什么。

推行阿米巴經營的領導人必須具備高層次的哲學，這當中還有一個理由，就是說能夠成為領導人的人，往往本來就是那些有利己傾向的自我主張強烈的人。正因為是往往會干些壞事的人，就更加需要具備普遍正確的哲學，用以抑制自己的行為。就是說，必須掌握用利己的高層次的哲學，盡力抑制任性、專斷的行動，才能夠使阿米巴經營正常地發(fā)揮它的功能。

因此，我經常強調領導人必須具備高層次的哲學，必須具備高尚的人格，必須是人格完善的人，也就是說，在阿米巴經營中，充當領導的人必須是整個人格都非常優(yōu)秀的人。只有這樣的領導人，才能夠保證企業(yè)的永續(xù)發(fā)展。

在京瓷阿米巴的運用當中，這種哲學的滲透、反映最為典型的就是 薪酬 制度，在京瓷，即使某個阿米巴取得了非常突出的業(yè)績，也不會因此而大升工資或給予很多的獎金。當然工作業(yè)績獲得長期的考評，會在升工資、升職務等等方面得到體現(xiàn)，但是不會僅僅地因為該阿米巴盈利多就馬上大幅地加工資、發(fā)獎金，我們不采取這種報酬制度。如果阿米巴的業(yè)績直接與個人的收入掛鉤，那么員工們就會為短期的業(yè)績忽喜忽憂。同時因為不滿和嫉妒，會使公司內部的人際關系變得一團糟。所以，在京瓷如果某個阿米巴取得了優(yōu)異的業(yè)績，就是對整個公司做出了很大的貢獻，就能夠得到來自其他阿米巴伙伴們的贊賞以及感謝。這樣的話，說給公司外的人聽的時候，他們往往覺得不能理解，認為不可思議，這么做真行得通嗎？但是在京瓷剛才已經談到，在全體員工都能夠接受并且引起共鳴的經營理念之下，貫徹做人的正確的準則，這種哲學徹底地得到了滲透，全公司的人都能夠進行共有。就是這樣，不是通過用金錢來操縱人心，因為對公司做出了貢獻而受到大家的贊賞，這才是最高的榮譽。這樣的觀念已經成為領導人和全體員工共同的思想，因此阿米巴是以崇高的哲學為基礎的經營體制，這樣說一點也不過分。大多數(shù)歐美企業(yè)的經營都是依據(jù) 績效 主義，績效主義直截了當?shù)卮碳と说奈镔|欲望的辦法，根據(jù)工作成果給予相應的報酬，甚至決定是否雇傭，這是一種冷冰冰的理性，是缺乏人性的做法，這種方法或許一時能夠刺激人的干勁，但是要長期持續(xù)地激發(fā)人內在的積極性是很困難的。與此相反，阿米巴經營是以全員參與的經營，是一種珍視人心的經營體制。阿米巴經營因為是全體員工參與經營，所以包括生產現(xiàn)場的作業(yè)人員，所有的員工都會朝著自己設定的目標自發(fā)地努力工作。

事實上有不少經營者認為勞動者只要勞動就行了，因此制定嚴酷的定額，強制他們工作，或者以高額的成功報酬作為誘餌來刺激人的欲望，借以達到提高公司業(yè)績的目的。與此相反的是，我們的阿米巴經營是在現(xiàn)場工作的每一位員工都帶著自己也是經營者的意識，在感受到勞動的喜悅的同時，自發(fā)地努力工作，我們是通過這樣的做法來提高公司的業(yè)績。這么說來，阿米巴經營是以哲學為支柱的尊重人性的經營。再進一步說，讓員工們感受到自己參與計劃，自己親自經營的喜悅，尊重每個人的勞動價值，這樣的經營才是阿米巴經營。我認為，京瓷集團飛躍發(fā)展的原因，就在于這種根植于正確哲學的阿米巴經營滲透到了京瓷公司在全世界的各個角落，全球的京瓷員工都在認真地實踐。

中國的企業(yè)今后也會不斷地向全球化發(fā)展，那么在世界各地開展經營活動的時候，一方面需要共同擁有全球通用的普遍正確的經營哲學，與此同時確立以這種哲學為支柱的清晰的管理體制，并在實踐當中正確地加以應用，這是很必要的。如果我今天的講演能夠成為一種契機，能夠成為到場的經營者們今后實踐這種卓越的經營的契機，那么我就會感到萬分地榮幸。同時，我祈愿我的講演對于不斷發(fā)展的廣州市，對于不斷成長的中國經濟，對于一衣帶水的日中兩國的友好，都能夠有所幫助。

我在稻盛和夫經營哲學廣州報告會上的講演就到此結束了，謝謝大家，非常感謝！