李哲賢博士：組織的劃分，是阿米巴經(jīng)營的開始，也是終結(jié)

常有人講：“中小企業(yè)如膿包，長大就破。”

就是說組織越是碩大，就越難以掌握企業(yè)的實態(tài)，越難以弄清企業(yè)損失浪費的情況，也就無法下手進行必要的經(jīng)營改善。

而且，還會在經(jīng)營方向的決策上發(fā)生錯誤，因而使好不容易成長起來的企業(yè)陷入衰退。

比如，某家夫妻經(jīng)營的小食品店，賣蔬菜、鮮魚、精肉，以及各種加工食品。

在這種店里，往往只進行籠統(tǒng)的核算，究竟哪種食品賺了多少錢，他們大多不太明白。

即便統(tǒng)算是賺錢的，但實際上，可能只是精肉賺錢了，蔬菜還是虧的。如果明白了這一點，就會對蔬菜的經(jīng)營從根本上進行改進，同時擴大精肉的規(guī)模等，采取必要的措施改進經(jīng)營，這樣就能促進食品店的健康發(fā)展。

按這個思路出發(fā)，在企業(yè)迅速成長、組織日益擴展的過程中，為了更有效地經(jīng)營企業(yè)，有必要把組織分小，在每個小的組織中，對每個月的銷售額和費用的明細，能夠迅速而明確的把握，這就是所謂的“阿米巴經(jīng)營”，是日本“經(jīng)營之圣”稻盛和夫創(chuàng)立的一種獨特的管理會計體制。

“阿米巴經(jīng)營”是在經(jīng)營實踐中產(chǎn)生的，它就是經(jīng)營者為了更有效地經(jīng)營企業(yè)而采用的管理會計體制。

而企業(yè)要發(fā)展，要長期持續(xù)地繁榮，確立清晰的管理會計的體制，對各部門的經(jīng)營實態(tài)即時掌握，并迅速采取應(yīng)對措施，這是絕對必要的。

因此，我們在理解“阿米巴經(jīng)營”時，首先也是最重要的就是要明白“阿米巴經(jīng)營”的目的，即“企業(yè)為什么需要阿米巴經(jīng)營”。

1、阿米巴經(jīng)營的三個目的

通常，阿米巴經(jīng)營主要有三個目的。

1.確立市場直接連接的分部門的核算制度

產(chǎn)品的銷售價格，與各種疊加的成本沒有關(guān)系，而是依照市場原理決定。也就是說，你只能依照客戶要求的價格銷售。

在這種情況下，要做出利潤，只能用低于市場價格的成本生產(chǎn)產(chǎn)品。

然而，市場價格天天都在變動。如果產(chǎn)品的價格在不斷下降，而你事先不能采取有效措施，或者你的對策失誤，那么不但做不出經(jīng)營者預(yù)期的目標(biāo)利潤，而且會很快陷入虧損。

所以，事后的成本計算沒有意義。對經(jīng)營者而言，這種事后的成本計算，不過是記錄了幾個月前采取的經(jīng)營措施得出的結(jié)果。

經(jīng)營者需要知道的是企業(yè)處于何種經(jīng)營狀態(tài)，現(xiàn)在應(yīng)該采取何種措施為好的“活生生的數(shù)字”。

在這種情況下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人可以按照“銷售最大，費用最小”的原則開展經(jīng)營。

為此，必須讓各個項目的領(lǐng)導(dǎo)人切實感受到自己這個項目的銷售額是多少，這個銷售額是怎么發(fā)生的。

遵照“銷售最大，費用最小”這一原則，各個阿米巴的核算情況都能通過一目了然的形式表達出來，即所謂的“單位時間核算表”。

阿米巴經(jīng)營能夠?qū)⑹袌鲎兓膲毫χ苯觽鬟f到公司內(nèi)部的各個阿米巴，而且對于這種市場變動，公司全體人員都可以即時應(yīng)對。

2.培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才

不管哪家公司，經(jīng)營者都是孤獨的。

作為企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人，往往必須自己一個人做出最終的決斷。因此，常常會感覺孤單寂寞、心中無底。

尤其是既沒有經(jīng)營經(jīng)驗，又沒有經(jīng)營的知識的領(lǐng)導(dǎo)人，會從內(nèi)心更加渴望出現(xiàn)作為伙伴的共同經(jīng)營者，希望他們能與自己同甘共苦，分擔(dān)經(jīng)營的責(zé)任。

隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，由領(lǐng)導(dǎo)人一人管理整個企業(yè)就越發(fā)困難。

而如果把組織單位劃小，各個組織的管理就不會那么難。就是說，把企業(yè)分割為小的作業(yè)單位后，這樣只具備普通能力的人也可以經(jīng)營。

同時，把公司的組織劃分成小的作業(yè)單位，讓它們分別成為獨立的中小企業(yè)一樣的形態(tài)，那么，這些單位的領(lǐng)導(dǎo)人就會具備中小企業(yè)經(jīng)營者那樣的經(jīng)營意識。

其結(jié)果，就能培養(yǎng)出你所期待的、一起承擔(dān)經(jīng)營責(zé)任的伙伴，即所謂的共同經(jīng)營者。

這樣，就能將公司重新構(gòu)筑成中小企業(yè)的集合體，分別讓其承擔(dān)經(jīng)營責(zé)任，培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才。

3.實現(xiàn)以經(jīng)營哲學(xué)為基礎(chǔ)的全員參加的經(jīng)營

如果公司能像一個大家族，共同經(jīng)營，那么令人頭疼的勞資對立就能化解，經(jīng)營必能順利展開。即全體員工，像一個家族，互幫互助，沒有對抗，共同經(jīng)營。

因此，為了超越勞資的立場，讓經(jīng)營者和員工團結(jié)一致，可以提出一個讓全體員工都能接受、都能認同的企業(yè)經(jīng)營目的，即努力讓企業(yè)的“經(jīng)營理念”為全體員工所共有。

這一經(jīng)營理念，需每個人都能接受，都能引起共鳴。

只有這樣，員工們才會把企業(yè)當(dāng)作自己的事業(yè)，拼命地工作。同時，經(jīng)營者為了實現(xiàn)員工的幸福，也會全身心地投入經(jīng)營。

結(jié)果，經(jīng)營者和員工成為同志和家族，為同一目的，抱同樣意識，共同奮斗。

2、阿米巴組織劃分的三個要點

在“阿米巴經(jīng)營”中正確分割組織、打造“阿米巴”，這是成功的關(guān)鍵。這里有三個要點。

1.部門的收入和費用必須清晰，部門必須是一個可以獨立核算的單位。

部門收入是明確存在的，而且為了獲得這種收入，它的費用也是明確的。劃分組織要滿足這個條件。

不管什么組織，它的費用是可以弄清楚的，但收入就不一定。

有的部門收入不易看清，有的部門沒有收入。要進行獨立核算，買賣關(guān)系必須清晰，能夠進行收支計算。

就是說，有收入，費用也能明確把握，這是劃分阿米巴的第一個條件。

2.被劃分的阿米巴“作為一個事業(yè)能夠獨立完成”。

阿米巴長作為經(jīng)營者用獨立核算的辦法經(jīng)營他的阿米巴，阿米巴作為一個事業(yè)能夠獨立完成；

阿米巴長作為經(jīng)營者可以通過鉆研創(chuàng)新，切實感覺到工作的價值。

否則，劃分阿米巴就沒有意義。

3.能夠貫徹公司原本的整體目的。

有這樣一種情況，即使?jié)M足了能進行獨立核算的組織這個條件，但讓這個組織作為阿米巴獨立，反而會破壞公司整體一貫的經(jīng)營方針。這時，就不能讓它獨立成為一個阿米巴。

就是說，如果阿米巴細分的結(jié)果使本應(yīng)協(xié)調(diào)一致的功能變得支離破碎，那就無法達到公司的整體目的。因此，這樣的阿米巴就不應(yīng)該讓它成立。

例如，銷售部門隨著訂單和銷售的增加，組織逐漸變大。這時將銷售部門進一步細分成接受客戶訂單的部門、給客戶送貨的部門、開出賬單回收資金的部門。從獨立核算的角度看，這樣的劃分是可能的。

但是，這樣做，作為銷售部門就不能給客戶提供從頭到尾的完整的服務(wù)。

與客戶做生意，某個部門只管拿訂單，這行不通。

還有交貨期管理、送貨、應(yīng)對客戶投訴和回收資金等工作。

如果這些工作分別由其他阿米巴擔(dān)當(dāng)，就無法滿足客戶的需求。

因此，阿米巴并不是能分就要分。阿米巴的劃分必須有利于貫徹公司整體的方針和目的。

同時，重要的是，阿米巴不是一次劃分完以后就萬事大吉了。經(jīng)營者必須隨時觀察現(xiàn)在的阿米巴組織是否適應(yīng)事業(yè)的環(huán)境，以便需要時做出調(diào)整。

生產(chǎn)部門也好，銷售部門也好，阿米巴組織如何劃分是一個非常重要的問題。這一點失敗了，阿米巴經(jīng)營也就失去了意義。

從這個意義上講，“阿米巴組織如何劃分，這既是阿米巴經(jīng)營的開始，也是阿米巴經(jīng)營的終結(jié)?！?/p>