從切西瓜中看管理

 

    分解定量化的目標(biāo)

 

    可以用切西瓜來類比管理者分解目標(biāo)，無論高層還是基層管理者都必須學(xué)會(huì)分解目標(biāo)，這是一項(xiàng)基本的管理技能，不同之處是：高層管理者面對(duì)的目標(biāo)更抽象，更非程序化，影響更大，因而更難以分解；越是基層的管理者其目標(biāo)越具體，越接近程序化，影響也更小，所以更容易分解。

 

    庖丁解牛的秘訣是他深知牛的體內(nèi)結(jié)構(gòu)，而且有一把快刀，與之類似，管理者要熟練掌握分解目標(biāo)的技術(shù)有三個(gè)條件：

 

    其一，非常了解并能量化目標(biāo)。管理者要熟練掌握分解目標(biāo)的技術(shù)，首先，他必須全面了解組織文化、組織使命、組織戰(zhàn)略的意圖，在此基礎(chǔ)上界定好目標(biāo)的外延和內(nèi)涵。然后，管理者要非常了解工作說明書，清楚他的職權(quán)和職責(zé)，從而更清晰地界定目標(biāo)。最后，量化目標(biāo)，即使目標(biāo)更易于分解、衡量、考核。

 

    其二，得心應(yīng)手的工具。分解目標(biāo)的工具五花八門，管理者到底能用哪種工具不是一廂情愿的，而要結(jié)合他的個(gè)性、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和價(jià)值理念等，選擇一種自己最能駕馭的工具。

 

    分配目標(biāo)

 

    西瓜切得不方便吃或不夠吃是分配的問題，分西瓜類比管理者分配目標(biāo)。管理者按照上述要求分解目標(biāo)之后會(huì)遇到一個(gè)問題，即下屬能不能接受分解后的目標(biāo)。這就涉及到三個(gè)問題：

 

    一是，沒有依據(jù)下屬的能力分解目標(biāo)。西瓜切得形狀不方便吃，說明目標(biāo)太難，完成不了。獎(jiǎng)勵(lì)很少，而目標(biāo)太易，完成了，獎(jiǎng)勵(lì)也少。所以管理者應(yīng)根據(jù)下屬的能力分解成不同難度的分目標(biāo)。管理者如果不了解下屬的角色定位和能力，就會(huì)出現(xiàn)目標(biāo)難度太大或者目標(biāo)難度太小的情況，最終影響組織目標(biāo)的完成。

 

    二是，缺乏適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)。下屬會(huì)有抱怨：為什么我的目標(biāo)要求高，而他人的目標(biāo)要求低，能者憑什么要多勞？所以，管理者要利用職權(quán)設(shè)立更多的物質(zhì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)，使得能者多勞多酬，酬與勞對(duì)等，如 績(jī)效 考核等級(jí)最高，推薦其參加學(xué)習(xí) ，優(yōu)先推薦晉升等物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)措施。

 

    三是，缺少溝通。缺少溝通的后果之一是管理者不了解下屬，不能根據(jù)下屬的能力分解、分配目標(biāo)。所以，管理者平日應(yīng)與下屬多溝通，在溝通中了解下屬的價(jià)值理念、個(gè)性、知識(shí)結(jié)構(gòu)、能力和經(jīng)驗(yàn)等信息，同時(shí)也根據(jù)過去績(jī)效考核大致了解下屬的工作能力，到達(dá)知人善任的目的。

 

    考核目標(biāo)

 

    西瓜吃的夠不夠，有些人沒吃完，有些人不夠，這是考核問題。管理者把目標(biāo)分配下去，最后要考核，考核的依據(jù)是當(dāng)初分配的定量目標(biāo)，哪些下屬?zèng)]有完成目標(biāo)，哪些下屬完成了目標(biāo)，根據(jù)目標(biāo)完成情況考量賞罰。

 

    有“不識(shí)趣”的客人站出來對(duì)主人說：“為什么是你分配西瓜，而不是我們大家自己選西瓜？”主人問緣由，客人答：“第一，分配西瓜可能會(huì)出現(xiàn)浪費(fèi)，需求小的客人吃不完；第二，肚量大的客人吃不飽，又不好意思說。最后，西瓜吃掉了，不僅浪費(fèi)了西瓜，而且令大家不滿意。”

 

    主人想了想，覺得很有道理，改進(jìn)了切西瓜的流程：首先，讓客人自己去選擇西瓜，參與決策，主人買單；其次，采取自助切西瓜的方式，客人想吃多少自己切多少；然后，吃完的西瓜皮放到自己的盤子里。結(jié)果客人滿意而歸。

 

    管理者改用了目標(biāo)管理的思路，最大的好處就是激勵(lì)了下屬，讓下屬自己去分解目標(biāo)、選擇目標(biāo)、考核目標(biāo)，可減少管理者的如下麻煩：一是管理者如果不了解下屬能力，容易錯(cuò)誤分配目標(biāo)；二是管理者強(qiáng)制性分配目標(biāo)，導(dǎo)致自主性和激勵(lì)性喪失；三是管理者全程監(jiān)督下屬，容易激發(fā)對(duì)抗情緒。

 

    雖然目標(biāo)管理的觀念更具激勵(lì)性，但管理者操作時(shí)需要注意五個(gè)問題：一是目標(biāo)的科學(xué)量化。這對(duì)管理者提出兩點(diǎn)要求，首先是管理者盡量使目標(biāo)量化，因?yàn)榱炕哪繕?biāo)更明確、可控、可衡量，因而具有激勵(lì)性；其次是目標(biāo)量化時(shí)要遵循目標(biāo)的性質(zhì)和規(guī)律，使其具有操作性。二是全程指導(dǎo)。管理者并非因目標(biāo)管理而變得輕松，他們需要隨時(shí)觀測(cè)下屬的目標(biāo)執(zhí)行情況，并給予充分的指導(dǎo)，強(qiáng)化進(jìn)展順利的目標(biāo)，隨時(shí)糾正出現(xiàn)偏差的目標(biāo)。三是注意成本控制。從管理者角度看，管理者將目標(biāo)分解成若干目標(biāo)菜單，讓下屬根據(jù)自身能力去自主選擇，但是，可能有遺漏的分目標(biāo)沒人選，這樣浪費(fèi)了管理者分解目標(biāo)的時(shí)間和精力；從下屬看，目標(biāo)管理使下屬過多關(guān)注目標(biāo)的完成，而忽視了實(shí)施目標(biāo)的成本負(fù)擔(dān)。四是下屬的參與。傳統(tǒng)的管理者強(qiáng)行分解目標(biāo)、指派分目標(biāo)，不讓下屬自由選擇，忽略下屬的參與性。而目標(biāo)管理中的目標(biāo)是由上級(jí)分解與下屬選擇相結(jié)合，并且在上一級(jí)目標(biāo)范圍內(nèi)對(duì)已經(jīng)分解的目標(biāo)進(jìn)行適度調(diào)整，所以體現(xiàn)了參與性的特征。五是注意溝通。對(duì)于目標(biāo)的認(rèn)識(shí)，管理者與下屬之間關(guān)于目標(biāo)的認(rèn)識(shí)“代溝”始終存在，管理者更容易理解目標(biāo)的性質(zhì)和規(guī)律，但是下屬對(duì)目標(biāo)的認(rèn)識(shí)可能存在偏差，因此，管理者應(yīng)該與下屬主動(dòng)溝通目標(biāo)的性質(zhì)和規(guī)律，讓他們認(rèn)識(shí)目標(biāo)維度和難度，從而評(píng)估自己是否能完成。另一點(diǎn)是期望的獎(jiǎng)勵(lì)，管理者應(yīng)主動(dòng)了解下屬的價(jià)值需求，并且向下屬傳達(dá)恪守承諾的信息。這其中需要雙方多次溝通，管理者才能有效地接收下屬的價(jià)值需求并傳遞自己的承諾。值得注意的是，管理者要著眼長(zhǎng)遠(yuǎn)，對(duì)合理的價(jià)值需求恪守承諾，不合理的價(jià)值需求積極勸導(dǎo)，切忌開出“空頭支票”。

 

    管理者的角色有哪些變化呢？

 

    變化一：目標(biāo)分解由專斷轉(zhuǎn)變?yōu)橄聦賲⑴c。管理者的工作是向下屬清晰地表述目標(biāo)，并且量化目標(biāo)，使下屬更容易理解目標(biāo)。

 

    變化二：目標(biāo)分配由強(qiáng)制轉(zhuǎn)變?yōu)樽栽?。管理者需要幫助下屬了解自己的能力，?zhēng)取各種機(jī)會(huì)與下屬一起分析、解剖他們的價(jià)值理念、知識(shí)結(jié)構(gòu)、個(gè)性、經(jīng)驗(yàn)等因素。管理者的角色由分配員變?yōu)槿耸聹y(cè)評(píng)咨詢師。

 

    變化三：由目標(biāo)監(jiān)督轉(zhuǎn)變?yōu)槟繕?biāo)指導(dǎo)。突出體現(xiàn)員工自我管理能力，所以管理者需要對(duì)下屬進(jìn)行具體的指導(dǎo)，如計(jì)劃的制定、計(jì)劃的執(zhí)行、計(jì)劃的評(píng)估和調(diào)整等技巧。目標(biāo)執(zhí)行環(huán)節(jié)的角色由監(jiān)督者轉(zhuǎn)變?yōu)檩o導(dǎo)員。