六步打造靈動(dòng)組織

“企業(yè)要對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革，最好的辦法就是把組織變小?！?/span>

作者：李志宏，商業(yè)覺(jué)醒首倡者，頭部企業(yè)家成長(zhǎng)導(dǎo)師，道可智庫(kù)創(chuàng)始人和總教練，原IBM全球企業(yè)咨詢資深合伙人。

當(dāng)下，面對(duì)越來(lái)越不確定的外部市場(chǎng)環(huán)境，以及越來(lái)越崇尚個(gè)體崛起的95后Z世代，社會(huì)組織尤其是企業(yè)組織，更需要不斷變革。

而企業(yè)要對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革，最好的辦法就是把組織變小。這也成為當(dāng)前的一種管理新思潮和新實(shí)踐。

無(wú)論是海爾的“人單合一”模式，還是亞馬遜（Amazon）、美捷步（Zappos）實(shí)行的“合弄制”（Holacracy），都在嘗試讓每個(gè)部門(mén)變得小巧、靈動(dòng)，以更快地響應(yīng)市場(chǎng)、響應(yīng)客戶，更充分地利用企業(yè)有限的資源，從而最大程度地創(chuàng)造價(jià)值，降低運(yùn)行成本，提高運(yùn)行效率和效益。

那么，企業(yè)到底如何才能把組織變得更小巧靈動(dòng)呢？

第一步，把原來(lái)大一統(tǒng)業(yè)務(wù)進(jìn)行切割，變成多個(gè)“特種部隊(duì)”。

先以企業(yè)的業(yè)務(wù)為驅(qū)動(dòng)，把組織做小。將業(yè)務(wù)切割成多個(gè)相對(duì)獨(dú)立的業(yè)務(wù)板塊，把業(yè)務(wù)性質(zhì)、客戶群相同的業(yè)務(wù)放在一個(gè)板塊內(nèi)，再根據(jù)這些業(yè)務(wù)板塊來(lái)劃分組織，這樣企業(yè)就形成了多個(gè)針對(duì)某一細(xì)分業(yè)務(wù)的小分隊(duì)，我們常常把這樣的小分隊(duì)稱(chēng)作企業(yè)中的“特種部隊(duì)”。

既然是特種部隊(duì)，一定與普通部隊(duì)有所不同。相比之下，特種部隊(duì)的作戰(zhàn)環(huán)境是極為不確定的，就像今天企業(yè)的營(yíng)商環(huán)境都具有VUCA（Volatile易變的，Uncertain不確定的，Complex復(fù)雜的，Ambiguous模糊的）特征，企業(yè)面臨太多的不確定性和危險(xiǎn)。

這就造成了一種結(jié)果——作為特種部隊(duì)，不可能事事都請(qǐng)示司令部來(lái)行動(dòng)，而是要依靠自身的自主協(xié)同作戰(zhàn)能力來(lái)決定生死。

筆者曾經(jīng)輔導(dǎo)一家企業(yè)，其產(chǎn)品通過(guò)線上、線下渠道銷(xiāo)售給C端和B端用戶。在組織架構(gòu)上，企業(yè)采用傳統(tǒng)科層制，多個(gè)業(yè)務(wù)形態(tài)都放在一起，是一種以管控為核心的組織體系。這樣的組織體系產(chǎn)生了很多問(wèn)題，影響了企業(yè)的創(chuàng)新和發(fā)展效率。

經(jīng)過(guò)輔導(dǎo)后，企業(yè)將業(yè)務(wù)線拆分為五個(gè)獨(dú)立部門(mén)，分別主營(yíng)線上電商業(yè)務(wù)、B2B禮品市場(chǎng)業(yè)務(wù)、線下門(mén)店業(yè)務(wù)、海外業(yè)務(wù)以及融合業(yè)務(wù)。

這五條業(yè)務(wù)線獨(dú)立運(yùn)營(yíng)正常后，當(dāng)會(huì)員做到一定規(guī)模時(shí)，還可以再拆分，比如單獨(dú)成立會(huì)員業(yè)務(wù)部門(mén)，專(zhuān)注于會(huì)員運(yùn)營(yíng)和會(huì)員增值服務(wù)。

未來(lái)，這家企業(yè)就不僅是個(gè)賣(mài)商品的公司，還可以靠賣(mài)會(huì)員卡和會(huì)員增值服務(wù)賺錢(qián)。

第二步，找到可以進(jìn)一步擴(kuò)大業(yè)務(wù)的組織模式和相應(yīng)機(jī)制。

切割后的每條業(yè)務(wù)線如何做大，需要企業(yè)探索出適合的組織模式，以及相應(yīng)的機(jī)制來(lái)配合。

海底撈在餐飲板塊推行裂變制。它把門(mén)店進(jìn)行ABC分級(jí)，只有沖到A級(jí)的門(mén)店團(tuán)隊(duì)才有資格去拓地盤(pán)、開(kāi)新店。開(kāi)了新店后，原來(lái)的A級(jí)門(mén)店就被一拆為二，兩家門(mén)店都從C級(jí)重新起步，誰(shuí)再?zèng)_上了A級(jí)，誰(shuí)才能再裂變、再拓展。

而且，這些具有血緣關(guān)系的門(mén)店會(huì)彼此抱團(tuán)，由此形成相互幫扶的“抱團(tuán)小組”組織模式。在抱團(tuán)小組中，居主導(dǎo)地位的不是某某長(zhǎng)，而是某某教練，他們都是能夠賦能他人的教練和師傅。

這也就不難理解，為什么在海底撈，一個(gè)20來(lái)歲的姑娘可以管理一個(gè)年?duì)I收幾千萬(wàn)的門(mén)店，而且個(gè)人收入達(dá)到數(shù)十萬(wàn)。

在海底撈，確保業(yè)務(wù)持續(xù)擴(kuò)張的第二個(gè)機(jī)制是師徒制。而且，師傅的個(gè)人收入與徒弟是否獲得成功直接相關(guān)。師徒制也賦予了店長(zhǎng)和老員工足夠的權(quán)力，鼓勵(lì)店長(zhǎng)提交新餐廳方案，而店長(zhǎng)徒弟往往就是新店長(zhǎng)的首要人選，同時(shí)店長(zhǎng)還可以享受新店的利益。

海底撈的這種經(jīng)營(yíng)方式，顛覆了以領(lǐng)導(dǎo)為核心的傳統(tǒng)思維，讓員工自行制訂各自的計(jì)劃，并依靠全體成員的智慧和努力來(lái)完成目標(biāo)。在這種模式下，一線的每一位員工都成為主角，主動(dòng)參與經(jīng)營(yíng)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)全員經(jīng)營(yíng)。

第三步，拆分職能部門(mén)，與業(yè)務(wù)部門(mén)形成高效協(xié)同，進(jìn)而把業(yè)務(wù)做大。

企業(yè)把業(yè)務(wù)進(jìn)行拆分后，對(duì)于如何做大業(yè)務(wù)，核心還是要靠人來(lái)完成。而企業(yè)里都有很多職能部門(mén)，要想讓它們配合好各個(gè)作戰(zhàn)小組，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)快速增長(zhǎng)，就需要對(duì)它們也進(jìn)行拆分。

事實(shí)上，在很多企業(yè)里，部門(mén)協(xié)作和配合一直是核心管理團(tuán)隊(duì)最頭疼的問(wèn)題之一，而且企業(yè)越大，這個(gè)問(wèn)題越嚴(yán)重。

因?yàn)樵诖笠唤y(tǒng)的組織體系下，各部門(mén)缺乏業(yè)績(jī)導(dǎo)向和結(jié)果意識(shí)，部門(mén)之間的利益也沒(méi)有相互關(guān)聯(lián)，就容易導(dǎo)致部門(mén)之間不配合、互相推諉等現(xiàn)象。

如果企業(yè)把職能部門(mén)拆分成多個(gè)更小單元，并且各單元可以獨(dú)立運(yùn)作創(chuàng)收，職能部門(mén)的配合度就會(huì)大大提高。

比如，企業(yè)品牌部門(mén)的細(xì)分品牌服務(wù)、研發(fā)部門(mén)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、人力資源部門(mén)的中基層招聘服務(wù)等，都可以拆分出來(lái)，與企業(yè)業(yè)務(wù)部門(mén)形成一種“派駐政委或?qū)T”的關(guān)系。

在別人千方百計(jì)想把企業(yè)做大的時(shí)候，海底撈卻在通過(guò)這種分拆的方法，把企業(yè)做小。

海底撈布局了整個(gè)火鍋產(chǎn)業(yè)鏈的核心環(huán)節(jié)，包括食材供應(yīng)、底料供應(yīng)、人力資源、裝修、物流等，每個(gè)環(huán)節(jié)都成立公司獨(dú)立運(yùn)作。而且，這些獨(dú)立公司都對(duì)外開(kāi)放，向其他企業(yè)提供服務(wù)，海底撈餐廳只是這些專(zhuān)業(yè)公司的合作方之一。

這就意味著，就算有一天海底撈不做火鍋餐飲店，它照樣可以在火鍋市場(chǎng)如魚(yú)得水。

第四步，將職能部門(mén)與業(yè)務(wù)小組綁定關(guān)系，激發(fā)組織協(xié)同。

激發(fā)組織活力，讓職能部門(mén)與各業(yè)務(wù)小組變得更加協(xié)同，最好的辦法就是綁定利益關(guān)系，常見(jiàn)的手段是分權(quán)、分錢(qián)。業(yè)務(wù)做好了，大家都有收益。

過(guò)去，海底撈以門(mén)店為核心，帶動(dòng)其他業(yè)務(wù)發(fā)展。職能部門(mén)拆分后，海底撈將企業(yè)的重心轉(zhuǎn)向供應(yīng)鏈，以供應(yīng)鏈為核心去整合更多資源。

比如，微海咨詢的前身是海底撈片區(qū)人事部，對(duì)內(nèi)負(fù)責(zé)招聘、培訓(xùn)等工作。從海底撈獨(dú)立出來(lái)后，部門(mén)員工獲得一定比例的公司股份，成為新公司的合伙人。

在業(yè)務(wù)上，新公司為包括海底撈在內(nèi)的所有餐飲企業(yè)、服務(wù)企業(yè)，提供員工招聘、培訓(xùn)、人事外包等服務(wù)。

目前，海底撈已經(jīng)分拆出頤海國(guó)際、蜀海供應(yīng)鏈、微海咨詢、海?？萍嫉绕邆€(gè)公司。這些公司從服務(wù)海底撈轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)整個(gè)社會(huì)，進(jìn)一步做大了業(yè)務(wù)。

而這樣的分拆，也把海底撈這個(gè)大公司、重公司，變成了輕公司。這就像一個(gè)家庭，通過(guò)不斷地分家，最終形成一個(gè)大家族。

海底撈的拆分，除了形成一個(gè)“大家族”，還實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)模式上的協(xié)同。這就好比拆分前的海底撈只是一艘航母，拆分之后，變成了一個(gè)航母編隊(duì)。當(dāng)航母編隊(duì)不斷做大的時(shí)候，還可以繼續(xù)拆分。

第五步，對(duì)于組織中無(wú)法再拆分的公共部分，采用計(jì)件制來(lái)激活效能。

在企業(yè)通過(guò)拆分不斷變小的同時(shí)，還要考慮讓有限資源效能最大化的問(wèn)題。

也就是說(shuō)，企業(yè)里一定存在某些公共部分是無(wú)法再拆分的，否則就會(huì)影響效率，造成人員冗贅。對(duì)于組織中無(wú)法再拆分的公共部分，可以全部放在總部，采用計(jì)件制來(lái)激活效能。

比如，企業(yè)的人力資源部門(mén)和財(cái)務(wù)部門(mén)都屬于公共部分，有些還能拆分，有些則不能再拆分。在海底撈，那些不能再拆分的公共部分就采用了計(jì)件制。

他們對(duì)內(nèi)可以搶單。比如，企業(yè)各業(yè)務(wù)小組如果有財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)分析的需求，財(cái)務(wù)人員就可以自主選擇承接這樣的業(yè)務(wù)單子。對(duì)于人力資源來(lái)說(shuō)，招聘也是可以計(jì)件的，招一個(gè)人給多少服務(wù)費(fèi)，是完全能夠量化的。

這樣，企業(yè)內(nèi)部的職能部門(mén)就完全市場(chǎng)化了。如果職能部門(mén)能力很強(qiáng)，還可以從企業(yè)外部拿單子。

第六步，鼓勵(lì)創(chuàng)新，把今天和明天的業(yè)務(wù)也進(jìn)行拆分。

前面五步所講的都是在現(xiàn)有業(yè)務(wù)體系下，組織如何變小。與此同時(shí)，企業(yè)還要考慮長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的問(wèn)題，著眼未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)做產(chǎn)業(yè)布局，不斷創(chuàng)新。

將現(xiàn)有業(yè)務(wù)的組織和未來(lái)要發(fā)展的業(yè)務(wù)組織進(jìn)行拆分，在這方面，廣州視源電子科技股份有限公司做了非常成功的驗(yàn)證。

早在2009年，視源股份因?yàn)閯?chuàng)新產(chǎn)品太少，導(dǎo)致技術(shù)鏈路出現(xiàn)浪費(fèi)，于是決定建設(shè)孵化器，搭建平臺(tái)，向同領(lǐng)域的初創(chuàng)企業(yè)開(kāi)放資源和渠道，帶動(dòng)大家一起奔跑。

一直到2015年，視源股份通過(guò)不斷鼓勵(lì)內(nèi)部孵化、內(nèi)部創(chuàng)新，使自己的收入每年都實(shí)現(xiàn)了翻番。

在孵化創(chuàng)新過(guò)程中，視源股份將公司一分為二，一撥人在A大樓負(fù)責(zé)當(dāng)前的生意，另一撥人在B大樓埋頭于研發(fā)創(chuàng)新，探索完全面向未來(lái)的生意。

B大樓的員工都組合成一個(gè)個(gè)小分隊(duì)，他們可以為未來(lái)創(chuàng)新項(xiàng)目申請(qǐng)立項(xiàng)。立項(xiàng)后的項(xiàng)目會(huì)進(jìn)行定期的成果審核評(píng)定，但主持項(xiàng)目評(píng)定的并不是公司的領(lǐng)導(dǎo)層，而是通過(guò)創(chuàng)新集市來(lái)進(jìn)行。

在創(chuàng)新集市上，既有來(lái)自A大樓的內(nèi)部客戶，也有公司的外部客戶，還有外部其他企業(yè)，他們會(huì)共同判定，某個(gè)創(chuàng)新項(xiàng)目未來(lái)是否有市場(chǎng)，將由誰(shuí)來(lái)購(gòu)買(mǎi)這個(gè)項(xiàng)目。

如果某個(gè)創(chuàng)新項(xiàng)目被判定沒(méi)有價(jià)值，也沒(méi)有哪個(gè)客戶愿意為之買(mǎi)單，項(xiàng)目小組的成員就會(huì)被淘汰，公司會(huì)重新組建一個(gè)小組繼續(xù)進(jìn)行研發(fā)。

如今，越來(lái)越多的企業(yè)在尋求組織變革，其中，把組織變小就是一種很好的實(shí)踐。或許它不一定適合所有行業(yè)，但一定能給所有企業(yè)帶來(lái)啟發(fā)。

正如彼得·德魯克說(shuō)過(guò)的，“動(dòng)蕩時(shí)代最大的危險(xiǎn)不是動(dòng)蕩本身，而是仍然用過(guò)去的邏輯做事”。所以，在當(dāng)今日益充滿不確定性的大環(huán)境中，企業(yè)更需要做的就是改變。

當(dāng)然，在打造靈動(dòng)組織、對(duì)企業(yè)進(jìn)行拆分時(shí)，可不是隨意瞎拆，一定要以有利于貫徹企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為核心原則，否則容易導(dǎo)致企業(yè)管理運(yùn)營(yíng)混亂，最終無(wú)法實(shí)現(xiàn)效益最大化。

原文《六步打造靈動(dòng)組織》

刊登在《商業(yè)評(píng)論》2021年2/3月號(hào)