最有價值的企業(yè)管理創(chuàng)新 由推式管理到拉式管理

　　金融危機和中國經(jīng)濟進行結(jié)構(gòu)性調(diào)整，導(dǎo)致2009年中國企業(yè)的生存環(huán)境發(fā)生巨變。為適應(yīng)外部環(huán)境變化和滿足客戶需求，企業(yè)對組織管理進行變革。這些變革舉措，正是《經(jīng)理人》倡導(dǎo)的“零度組織創(chuàng)新”。這些變革的背后推手，是企業(yè)的管理模式由推式管理向拉式管理轉(zhuǎn)變，驅(qū)動力則是如何快速、有效地滿足消費者需求。

　　劃小經(jīng)營單元

　　集團公司層面出現(xiàn)不斷重組整合的趨勢，業(yè)務(wù)規(guī)模不斷做大，但是公司內(nèi)部卻出現(xiàn)了將經(jīng)營單元劃小再劃小的趨勢，有些企業(yè)甚至突破性地將經(jīng)營單元劃分至最小單元—崗位，提出人人都是經(jīng)營者的變革。

　　將大型企業(yè)分拆，使分拆后的企業(yè)有利于實施專業(yè)化經(jīng)營。2009年12月，華晨金杯分拆為中華、金杯兩大整車生產(chǎn)廠，分別專業(yè)化生產(chǎn)乘用車與輕型客車，將中華品牌與金杯品牌分別做大、做優(yōu)。此舉得到資本市場的充分認可，母公司華晨中國股權(quán)收益增值56億元。有的企業(yè)還創(chuàng)造性地將經(jīng)營單元劃小至個人。如上汽集團2009年將全體員工最大限度地劃分為最小單位，即自然人或崗位工作群體，然后組建成為一個個獨立核算的經(jīng)營體，構(gòu)成企業(yè)內(nèi)部的“經(jīng)營者”，使每一個經(jīng)營體成為企業(yè)資源的管理者、經(jīng)營者和使用者。

　　劃小經(jīng)營單位在企業(yè)層面能夠使業(yè)務(wù)更為專業(yè)化，通過各單位的獨立發(fā)展做大母公司的規(guī)模；在管理層面便于成本控制，創(chuàng)造新的價值，釋放全員生產(chǎn)力。

　　流程倒著做

　　改變過去由高到低、由內(nèi)而外建立組織管理流程的方式，建設(shè)以客戶需求為驅(qū)動、滿足市場一線員工需要的組織管理流程，即倒著做組織流程。

　　為快速響應(yīng)市場變化，組織流程變革要倒著來，從一線往回梳理，平臺（支撐部門和管理部門）只是為了滿足前線作戰(zhàn)部隊的需要而設(shè)置的，組織流程要能夠保證一線人員滿足客戶的需要，圍繞市場競爭而提供流程服務(wù)。

　　過去在如何提高流程的效率與效能上，更多的是從流程節(jié)點控制、流程設(shè)計優(yōu)化上著手，忽視了流程最終的服務(wù)導(dǎo)向即滿足客戶需求。以客戶為驅(qū)動環(huán)節(jié)，組織流程的逆向梳理與優(yōu)化才能變得更有創(chuàng)造性與價值，同時流程的逆向梳理也是組織倒三角的基礎(chǔ)與保障。

　　銷售管理“二元制”

　　中國的大都市、中心城市、二三級城市、鄉(xiāng)鎮(zhèn)、農(nóng)村等市場發(fā)展十分不均衡，因此過去由公司銷售總部制定營銷政策的辦法已經(jīng)難以有效覆蓋全國市場。為更直接、更有效地研究和開拓市場，將決策中心向市場方向遷移，銷售工作的重心放置在區(qū)域銷售，而公司總部及銷售部門將逐漸后退，并承擔(dān)更多的保障、服務(wù)與離線研究的職能，形成區(qū)域與總部分權(quán)的二元組織管理結(jié)構(gòu)。但在不同行業(yè)與不同發(fā)展階段的公司，區(qū)域市場與總部的權(quán)責(zé)劃分不同，且在區(qū)域制執(zhí)行過程中，具備綜合管理的營銷人才短缺，因此各公司在具體執(zhí)行過程中一般采取先試點再逐步推進的方式進行。

　　2009年中國成為全球汽車第一大產(chǎn)銷國，汽車企業(yè)銷售組織呈現(xiàn)了向大區(qū)與總部分權(quán)的特點，主要汽車集團均在2009年前完成大區(qū)制變革 （見表1），將更多的營銷決策權(quán)劃歸區(qū)域市場。

　　構(gòu)建“倒三角形”組織

　　企業(yè)之間的競爭主要是看誰能及時、有效的滿足消費者的需求。一般的企業(yè)是按照職能等級形成“正三角”，即“金字塔”型，上面是最高領(lǐng)導(dǎo)，最底層是員工。海爾搭建“倒三角”組織體系。一是“端到端”，即一線經(jīng)理從客戶的難題出發(fā)，到客戶的需求滿足為止，從客戶端再到客戶端。二是“同一目標”，即目標確定后，所有人包括領(lǐng)導(dǎo)在內(nèi)都是同一目標，有困難也不行。三是“倒逼體系”，即所指定的目標倒逼團隊中所有人做到。

　　“倒三角”組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)管理有了相應(yīng)基礎(chǔ)后才能運用，尚處在經(jīng)驗型管理階段或科學(xué)型管理階段剛起步的公司，還是應(yīng)先運用好正三角型的組織管理模式。已基本完成科學(xué)化管理階段的企業(yè)，則可大膽嘗試倒三角形的組織結(jié)構(gòu)，以提升企業(yè)滿足客戶需求的能力。

　　主客體目標趨同化

　　組織管理變革需要激勵機制給予保障，而企業(yè)構(gòu)建長效激勵機制的一般方法是以實現(xiàn)組織總體目標為導(dǎo)向。這種方法重視組織目標，短期效果可能較為明顯，但忽略了員工個體的差異性，長期效果將逐步遞減。而只強調(diào)個體目標，又很難符合中國企業(yè)目前的生存現(xiàn)狀，因此二者目標趨同是關(guān)鍵。具體辦法是先確定組織目標，并分解為各細化指標，依此制定公司的人力資源規(guī)劃，為每個崗位設(shè)定職業(yè)發(fā)展通道與考核指標，使每位員工的發(fā)展意愿都與公司目標一脈相承，從而達成個人目標與組織目標的趨同。

　　海爾從早期的“人單合一”過渡到“自主經(jīng)營體”。“人單合一”便真正使員工與自己的市場目標、市場目標的價值及收入完全結(jié)合到一起。“自主經(jīng)營體”的本質(zhì)是一個小型的直接面對市場的自主經(jīng)營企業(yè)，經(jīng)營體盈利高，個人收益就高，經(jīng)營體虧損，個人就沒收益。將人與市場目標緊密結(jié)合起來，讓每一名員工都成為主宰市場目標的主人：擁有競爭目標，自己創(chuàng)新實現(xiàn)目標，自己分享創(chuàng)新成果，進而實現(xiàn)企業(yè)總目標。

　　在實現(xiàn)主客體目標趨同的設(shè)計過程中，對本企業(yè)人力資源規(guī)劃的水平與目標制定的能力要求較高，而海爾的自主經(jīng)營體模式對信息化的要求較高，因此各企業(yè)在制定激勵機制時需給予關(guān)注。

　　以市場成熟度構(gòu)建區(qū)域組織

　　各地區(qū)或國家的經(jīng)濟發(fā)展與消費需求存在較強的差異性，因此市場成長性或成熟度不同。“地理大區(qū)”劃分模式已不能完全適應(yīng)當(dāng)前多變的差異化市場。按市場成熟度為標準的區(qū)域劃分方式應(yīng)運而生，但這種方式目前主要在國際市場上運用。

　　2009年初，聯(lián)想集團對其組織架構(gòu)進行了全新調(diào)整（見圖2），拋棄了原有將全球市場分為美洲區(qū)、EMEA（歐洲、中東和非洲）、亞太與俄羅斯區(qū)等三大區(qū)的“地理大區(qū)”架構(gòu)，基于“市場成熟度”將全球市場重新劃分為兩大市場：成熟市場和新興市場，并分別成立了業(yè)務(wù)集團。成熟市場集團覆蓋加拿大、以色列、日本、美國、西歐等地以及全球大客戶，新興市場集團覆蓋中國內(nèi)地和港澳臺、韓國、東盟、印度、非洲（包括南非）、俄羅斯及中亞等國家和地區(qū)。

　　搭建“鐵三角”組織模式

　　采用銷售組織管理二元結(jié)構(gòu)的目的是制定因地制宜的營銷戰(zhàn)略與策略，避免執(zhí)行總部一刀切的營銷政策，但客戶的差異化需求越來越大，需要企業(yè)提供快速的服務(wù)或解決方案，而傳統(tǒng)以單一客戶經(jīng)理面對客戶的模式顯然已不能適應(yīng)這種變化。

　　“鐵三角”組織模式（見圖1）是華為公司提出的以客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家三個人組成的面向客戶的作戰(zhàn)單元。相比過去，它實現(xiàn)了三大轉(zhuǎn)變：一是由單兵作戰(zhàn)到小團隊作戰(zhàn)，各有專長、分工明確、相互配合，打破原有職能和功能上的壁壘，提高了工作效率；二是由后臺決策到一線決策。通過授權(quán)，“鐵三角”團隊擁有一定的決策權(quán)，提高了市場反應(yīng)速度；三是由總體考核到小團隊考核，形成更加直接有效的激勵。2009年，華為銷售收入逆勢突破300億美元，小團隊實現(xiàn)了大目標。

　　股權(quán)層級與管理層級脫鉤

　　大型集團公司股權(quán)結(jié)構(gòu)較為復(fù)雜且層級多，如果依托股權(quán)關(guān)系進行管理，集團公司組織層級將非常臃腫，集團公司作為控股股東難以對下屬企業(yè)進行有效管理。集團公司組織層級扁平化一般是將股權(quán)關(guān)系鏈理順，將股權(quán)關(guān)系扁平化至三層以內(nèi)，以便于集團公司的管理。其實，股權(quán)結(jié)構(gòu)更多的是指財務(wù)收益與法律權(quán)利，而管理權(quán)則指的是業(yè)務(wù)匯報線。如果不改變財務(wù)收益與法律權(quán)利，集團管理層級與股權(quán)層級就可以不重合。集團公司可以通過法人治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整、公司章程約定、業(yè)務(wù)匯報線和關(guān)鍵崗位的任免機制等手段來重塑本集團內(nèi)部的管理結(jié)構(gòu)。這一創(chuàng)新性理論將使集團公司組織層級更易實現(xiàn)扁平化。

　　華晨汽車集團股權(quán)關(guān)系復(fù)雜，層級眾多，有的核心企業(yè)在股權(quán)鏈的第五級以下，下屬企業(yè)各自為戰(zhàn)。在2009年的管理變革工作中，成功運用股權(quán)結(jié)構(gòu)不等于管理權(quán)結(jié)構(gòu)的理論，將復(fù)雜股權(quán)結(jié)構(gòu)理順為三級管理權(quán)結(jié)構(gòu)，利于圍繞集團公司總部搭建扁平化管理組織。近年來，國資委也要求所屬企業(yè)的集團組織層級扁平化，目前三分之二以上的央企組織層級控制在四級以內(nèi)。

　　踐行雙線管理

　　集團公司由于產(chǎn)品線豐富，業(yè)務(wù)龐雜，市場區(qū)域又不斷擴大，導(dǎo)致企業(yè)組織管理效率降低，進而影響到企業(yè)的市場競爭力提升。因此，直線制組織管理就難以滿足公司集團化、業(yè)務(wù)多元化、市場全球化發(fā)展的全面需要，而雙線制組織管理就為此應(yīng)運而生。雙線制組織管理通常以職能部門管理系統(tǒng)作為直線，以跨職能部門組建的團隊協(xié)作為虛線，實行雙重管理。

　　方太集團現(xiàn)在有多個品牌，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)日益復(fù)雜，為此不得不對組織運行進行變革，把直線職能制創(chuàng)新為直線和虛線交叉呈現(xiàn)的雙線管理。如在營銷系統(tǒng)，全國各辦事處設(shè)有經(jīng)理，其下又設(shè)不同職能經(jīng)理；辦事處上面設(shè)有四個大區(qū)經(jīng)理，大區(qū)經(jīng)理下面又設(shè)了大區(qū)職能經(jīng)理；大區(qū)經(jīng)理上面又有總部職能部長。辦事處職能經(jīng)理的直線領(lǐng)導(dǎo)是當(dāng)?shù)剞k事處經(jīng)理，虛線領(lǐng)導(dǎo)是總部大區(qū)職能經(jīng)理。由此促使組織管理不斷得到優(yōu)化和提升。