肯德基成功搶占中國(guó)市場(chǎng)秘訣

本文由Insead智庫(kù)網(wǎng)供稿 

假如要列舉廣受中國(guó)人歡迎的西方品牌，肯德基當(dāng)之無(wú)愧。1987年這家美國(guó)快餐連鎖店在北京天安門廣場(chǎng)附近開設(shè)了其首家中國(guó)分店。之后20年，肯德基連鎖店如雨后春筍般開遍神州大地，目前共計(jì)多達(dá)2000家，這無(wú)論如何稱得上成績(jī)輝煌。

肯德基中國(guó)前業(yè)務(wù)發(fā)展副總裁、肯德基母公司百勝餐飲集團(tuán)的前身Tricon公司的中國(guó)執(zhí)行委員會(huì)委員劉國(guó)棟指出：肯德基在中國(guó)取得空前成功，秘訣在于幾個(gè)主要元素：市場(chǎng)環(huán)境、人才、市場(chǎng)策略及執(zhí)行。

在他的新書《肯德基在中國(guó)：成功的秘訣》中，劉國(guó)棟指出，肯德基的成功首先歸功于特殊的市場(chǎng)環(huán)境。“戰(zhàn)略取決于環(huán)境，一個(gè)適用于成熟穩(wěn)定的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體的戰(zhàn)略不一定適用于中國(guó)，因?yàn)橹袊?guó)擁有多元民族、復(fù)雜的地理環(huán)境、悠久的歷史文化，而中國(guó)的商業(yè)環(huán)境自1978年變革 開放以來(lái)就迅速地發(fā)展變化。”

舉個(gè)例子：1973年肯德基進(jìn)入香港，次年急速發(fā)展到11家餐廳。但因錯(cuò)估市場(chǎng)情況，未能開發(fā)一個(gè)合適的商業(yè)模式，結(jié)果到1975年時(shí)已相繼關(guān)閉所有餐廳，并撤出香港。10年后，帶著從失敗中吸取的教訓(xùn)，肯德基卷土重來(lái)，通過特許授權(quán)的方式，將香港的經(jīng)營(yíng)權(quán)交給一個(gè)由本地投資者組成的公司，叫Birdland。

肯德基早期在亞洲積累的經(jīng)驗(yàn)為它1987年進(jìn)入中國(guó)大陸市場(chǎng)提供了無(wú)價(jià)的參考與借鑒。80年代后期至90年代初期，外企除了和本地企業(yè)合資經(jīng)營(yíng)外，幾乎沒有其他的選擇。在這個(gè)時(shí)代背境下，肯德基選擇與有政府背景的當(dāng)?shù)仄髽I(yè)合作，充分利用其有形和無(wú)形的當(dāng)?shù)刭Y源。而當(dāng)合資經(jīng)營(yíng)不再是硬性條規(guī)時(shí)，肯德基開始轉(zhuǎn)向獨(dú)資，以避免與合作伙伴出現(xiàn)意見分歧那種僵局。

“臺(tái)灣幫”

肯德基中國(guó)的另一個(gè)成功要素是其領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，特別是其被稱為“臺(tái)灣幫”的先鋒領(lǐng)導(dǎo)層--大多來(lái)自臺(tái)灣，但也不乏來(lái)自亞洲其他國(guó)家的華人。劉國(guó)棟說，這批肯德基中國(guó)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)來(lái)中國(guó)之前大多具備了快餐行業(yè)至少10年，甚至是15年到20年的經(jīng)驗(yàn)。雖然他們大多受西方教育，但身為華人，他們更容易了解中國(guó)國(guó)情；有的還有麥當(dāng)勞工作經(jīng)驗(yàn)。

此一因素使管理層對(duì)中國(guó)市場(chǎng)具有直覺和深度的理解，這是肯德基中國(guó)取得成功的一個(gè)重要因素。

劉國(guó)棟在接受INSEAD智庫(kù)網(wǎng)采訪時(shí)說：“對(duì)外國(guó)公司或非本地公司而言，成功的關(guān)鍵在于充分了解當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)環(huán)境。而了解有時(shí)靠直覺。所謂的‘直覺’就是不用做市場(chǎng)調(diào)研，不用召開無(wú)數(shù)次會(huì)議，就能想出解決問題的辦法或設(shè)想出某種戰(zhàn)略方向。”

“省下的資源和時(shí)間將增添你未來(lái)取得成功的概率，因?yàn)樵谶@瞬息萬(wàn)變的動(dòng)態(tài)市場(chǎng)環(huán)境下，速度是一個(gè)致勝因素?？焖俚叵氤鳇c(diǎn)子、做出決定和執(zhí)行決定，隨著時(shí)間的推移，日積月累，最終有助于你在市場(chǎng)取得相對(duì)成功。”

本土化

直覺有助于推動(dòng)產(chǎn)品本土化，這絕對(duì)是成功的另一個(gè)重要因素。劉國(guó)棟說，肯德基中國(guó)比其他同行更快速引進(jìn)新產(chǎn)品。同時(shí)，肯德基以雞肉為主要食品這一點(diǎn)使它在中國(guó)市場(chǎng)占盡優(yōu)勢(shì)。畢竟，中國(guó)人最偏愛豬肉，其次就是雞肉了，而牛肉和羊肉受歡迎的程度則差得多，這令肯德基占了絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。

肯德基從一開始就努力開發(fā)更適合中國(guó)消費(fèi)者口味的產(chǎn)品。在中國(guó)，肯德基連鎖店數(shù)量是麥當(dāng)勞的兩倍，而在中國(guó)以外正好相反。

雖然肯德基的傳統(tǒng)美式炸雞已廣為中國(guó)消費(fèi)者接受，肯德基并沒有松懈發(fā)展新產(chǎn)品。為更迎合中國(guó)消費(fèi)者的口味，肯德基推出具有中國(guó)風(fēng)格的早餐粥品，老北京雞肉卷配海鮮沙拉以及辣雞串等，最近還推出中國(guó)式的油條。

盡管肯德基盡量做到產(chǎn)品中西結(jié)合并富有中國(guó)本土特色，它的競(jìng)爭(zhēng)同行已經(jīng)不僅僅是漢堡王或是麥當(dāng)勞了，中國(guó)本土快餐行業(yè)也在搶攻市場(chǎng)。打響品牌的有遍及各大城市的日式連鎖快餐店“味千拉面”，還有來(lái)勢(shì)洶洶的本土品牌“真功夫”。

此外還有高科技的競(jìng)爭(zhēng)。“我聽說現(xiàn)在有一種中國(guó)政府資助開發(fā)的機(jī)器人，能夠運(yùn)用專家的技能快捷地制作幾十幾道中國(guó)美食。”

新時(shí)代的開始？

這應(yīng)該是肯德基中國(guó)最新推出中式快餐品牌的原因。劉國(guó)棟說：“我想百勝餐飲集團(tuán)大張旗鼓推出‘東方既白’中式快餐連鎖店既為鞏固也為拓展市場(chǎng)…因?yàn)樗麄円瓚?zhàn)新興的本地中式快餐業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者。”

然而，劉國(guó)棟認(rèn)為肯德基中國(guó)應(yīng)該重新定位‘東方既白’，把其市場(chǎng)重心及資源轉(zhuǎn)向中國(guó)以外的地區(qū)。而在中國(guó)市場(chǎng)，應(yīng)該繼續(xù)專注于肯德基、必勝客歡樂餐廳以及必勝客宅急送業(yè)務(wù)。畢竟，肯德基中國(guó)是百勝餐飲集團(tuán)全球業(yè)務(wù)擴(kuò)張的亮點(diǎn)。

話雖如此，劉國(guó)棟認(rèn)為，肯德基應(yīng)該更注重新產(chǎn)品的口味、質(zhì)量及價(jià)格，而不是一味追求新產(chǎn)品的數(shù)量，因?yàn)檫@可能會(huì)分散了消費(fèi)者對(duì)其主要產(chǎn)品的注意力。

他也建議公司提拔中國(guó)本土人才，以便幾年后他們能夠勝任全國(guó)性、區(qū)域性甚至全球性的領(lǐng)導(dǎo)職位。

他在書中寫道：“雖然‘臺(tái)灣幫’對(duì)肯德基在中國(guó)的創(chuàng)立及發(fā)展起了功不可沒的作用，現(xiàn)在是把領(lǐng)導(dǎo)棒子交給本地人的時(shí)候了；這絕不是利己主義，而是因?yàn)楸镜厝藢?duì)市場(chǎng)的了解會(huì)比‘臺(tái)灣幫’更加透徹。”

不過，過往的成就并不能保證未來(lái)的成功。因此，“本地幫”會(huì)不會(huì)像“臺(tái)灣幫”那樣優(yōu)秀甚至比“臺(tái)灣幫”更加優(yōu)秀？劉國(guó)棟稱，這還有待觀察。“這很多取決于本地領(lǐng)導(dǎo)班子的成長(zhǎng)以及未來(lái)中國(guó)市場(chǎng)的演變。”

企業(yè)經(jīng)營(yíng)的成敗系于戰(zhàn)略的執(zhí)行。而在中國(guó)，成功的戰(zhàn)略執(zhí)行不僅需要適合的本土化產(chǎn)品、人才、制度及程序，而且還需要根據(jù)新的政策、市場(chǎng)機(jī)會(huì)或危機(jī)靈活地調(diào)整方向。

劉國(guó)棟在他的書中寫道：“只有對(duì)市場(chǎng)最敏銳、行動(dòng)最迅速的公司才能領(lǐng)先于同行”。他對(duì)肯德基中國(guó)仍充滿信心，“肯德基在中國(guó)餐飲業(yè)的領(lǐng)先地位仍牢不可破。”