經(jīng)理人要學(xué)會從命令與控制到有效授權(quán)

1974年，威廉•翁肯（WilliamOnckenJr.）和唐納德•沃斯（DonaldL.Wass）時(shí)期， 經(jīng)理人 正處于極大的困境之中。他們拼命地尋求解放自己時(shí)間的途徑，但當(dāng)時(shí)盛行的卻是命令與控制（Command and Control)。經(jīng)理們感到他們不被允許授權(quán)下屬做出決策，因?yàn)槟菍?shí)在太危險(xiǎn)了，太冒風(fēng)險(xiǎn)了。這就是為什么翁肯所傳達(dá)出的信息能引發(fā)了重大的管理變革。今天的許多經(jīng)理都應(yīng)感謝他才對。

命令與控制作為一種管理理念已經(jīng)落伍，而“授權(quán)”（empowerment）已成為在競爭激烈的全球市場上謀求發(fā)展的大多數(shù)公司掛在嘴邊的時(shí)髦詞語。

但是，在實(shí)踐中，命令與控制式的管理仍然隨處可見。過去十年中，管理思想家和企業(yè)高管們發(fā)現(xiàn)，上司不能把猴子還給下屬，然后快樂地干自己的事就完了。給下屬授權(quán)是一項(xiàng)困難而又復(fù)雜的工作。

個(gè)中原因是：當(dāng)你把問題還給下屬自己解決時(shí)，你必須保證他們既有主觀意愿，又有能力去解決問題。每一位管理人員都知道，情況并非總是如此。當(dāng)新問題層出不窮時(shí)，授權(quán)常常意味著你必須培養(yǎng)員工，這樣做最初比你自己解決問題更費(fèi)時(shí)間。

同樣重要的是，只有當(dāng)公司上上下下都接受這一做法——當(dāng)正式的公司制度和非正式的公司文化都給予支持時(shí)，授權(quán)才能進(jìn)行下去。對于把決策權(quán)授予下屬并致力于培養(yǎng)人才的經(jīng)理，公司必須給以獎(jiǎng)勵(lì)。否則，組織中真正授權(quán)的程度就會隨經(jīng)理個(gè)人的信仰和做法不同而不同。

然而，關(guān)于授權(quán)最重要的教益也許是，翁肯倡導(dǎo)的那種有效授權(quán)取決于經(jīng)理與下屬是否相互信任。翁肯的理念也許超越了他的時(shí)代，但是他提出的管理方式仍然頗具專制色彩。他只是簡單地告訴上司們：“把問題還回去。

”如今，我們知道，這種方式本身太獨(dú)斷專行。要實(shí)現(xiàn)有效授權(quán)，管理者需要與下屬不斷地交流和對話，并且建立一種合作伙伴關(guān)系。畢竟，如果下屬擔(dān)心在上司面前失敗，他們就不會真正采取主動行為，而是不斷回到上司那里尋求幫助。

幾乎所有與我交談過的經(jīng)理都同意，他們的員工在目前崗位上沒有人盡其才。但是，即使是最為成功、看上去最自信的經(jīng)理也承認(rèn)，把控制權(quán)交給下屬非常難。

我逐漸把熱衷于控制歸因于一種內(nèi)心根深蒂固的普遍信念，即生活中的回報(bào)是難得而又易逝的。不論是從家庭、學(xué)校還是競技場上學(xué)到這一點(diǎn)的，很多人習(xí)慣于通過與他人比較來確立自我價(jià)值。比如，看見別人獲得權(quán)力、信息、金錢以及認(rèn)可，他們就會體驗(yàn)到 心理學(xué) 家亞伯拉罕·馬斯洛（Abraham Maslow）所說的“缺失的感覺”（a feeling of deficiency）一種被他人奪去某種東西的感覺。這使他們很難真正為別人的成功而欣喜，即便是對于所愛的人。翁肯認(rèn)為，經(jīng)理們可以很容易地把猴子歸還下屬，或者拒絕接受猴子，但是許多經(jīng)理不知不覺地懼怕，采取積極行動的下屬會使他們顯得不那么強(qiáng)大和更為脆弱一些。

那么，經(jīng)理們應(yīng)如何培養(yǎng)內(nèi)在的安全感——一種“富足”的心態(tài)，使自己放棄控制，并幫助周圍人成長和發(fā)展？我在多家公司進(jìn)行的研究表明：一位正直并且遵循基于原則的價(jià)值體系的經(jīng)理人，最有可能把授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格保持下去。

我曾一再聽到經(jīng)理人說，他們把一半或更多的時(shí)間花在一些緊迫但不重要的事務(wù)上。他們陷入了應(yīng)付別人猴子的無止境的怪圈中，卻不愿幫助下屬發(fā)揮主動性。結(jié)果，經(jīng)理自己忙得焦頭爛額，根本無暇照管大猩猩——公司中的真正問題。對于需要有效授權(quán)的經(jīng)理來說，翁肯的文章仍然是一種很有威力的警醒劑。